房地产公司项目管理制度2

.工程质量和安安全控制总体体要求2.1质量管理责任界定定2.1.1项目开开发期和项目目开业（或入入伙）后6个月内工程程质量管理责责任界定项目目公司对工程程质量负全责责：项目公司司总经理是工工程质量的第第一责任人；；项目公司司工程副总经经理是工程质质量的直接责责任人；项目公司司设计部对设设计质量负全全责；项目公司司工程（配套套）部对施工工质量负全责责；股份公司项目管理理中心质量监监管部负监督督责任。2.1.2项目开开业后（或入入伙）6个月且项目目公司完成对对商管公司（物物业公司）的的移交后建筑筑产品质量管管理责任界定定当地商管公司负全全责当地商管公司/物物业公司总经经理是建筑产产品质量管理理、使用的第第一责任人；；当地商管公司/物物业公司工程程副总（或工工程部经理）是是建筑产品质质量管理、使使用的直接责责任人；当地商管公公司/物业公司工工程部对建筑筑产品使用、维维保质量管理理负全责；2.2安全管理责责任项目公司对项目建建设期的安全全管理负全责责，总经理为为第一责任人人。股份公司质量监管管部对项目建建设期的安全全管理负监督督责任。2.3《工程质量量和安全控制制要求》（详详见操作手册册）作为项目目开发阶段，即即施工准备阶阶段、施工过过程阶段质量量和安全的基基本控制要求求，项目公司司必须按照《工工程质量和安安全控制要求求》的规定，组组织监理、施施工单位严格格执行。2.4项目管理中中心质量监管管部制定相关关业务指导手手册，指导项项目公司施工工过程中现场场施工的技术术要求、工作作流程和质量量安全控制要要求。3.工程招投标标阶段3.1项目管理中中心质量监管管部参与重要要分包单位的的招标工作，参参与确定投标标单位的入围围条件，以及及重要分包单单位入围资格格的考核。3.2项目公司需需认真确定分分包的入围条条件，并对分分包单位进行行认真细致的的考察、评估估和筛选。重重点考察其综综合承包能力力、技术质量量管理水平、组组织机构、机机械设备和项项目班子管理理水平和能力力，认真做好好技术标考核核和评审工作作，以及综合合评审工作。3.3项目管理中中心质量监管管部作为股份份公司设备、材材料集中采购购招标小组成成员，参与技技术标评审，和和设备、材料料供应商的确确定。3.4项目管理理中心质量监监管部参与合合格供方管理理，参与成本本控制部组织织的股份公司司集中采购和和定向供方的的合格评定。3.5项目管理中中心质量监管管部配合成本本控制部，督督促项目公司司工程（配套套）部完成职职责范围内的的供方的合格格评定，重点点考评其产品品的质量合格格情况。经综综合评定合格格的供方形成成合格供方名名单，不合格格供方形成不不合格的供方方名单。3.6建立《监理理单位招标过过程抽查和结结果审核》制制度3.6.1为加强强施工过程中中的监控，及及时纠正不规规范行为，杜杜绝质量和安安全事故，及及时有效排除除影响工期的的各种不利因因素，在确定定项目的监理理单位时，建建立对选择监监理单位招标标的过程抽查查和结果审核核制度。3.6.2项目目管理中心质质量监管部对对项目公司的的监理招投标标过程进行抽抽查，包括确确定招标条件件和入围单位位，评审监理理单位的整体体业务水平，技技术服务能力力，以及监理理单位拟派现现场人员的配配备情况等。项项目公司在确确定监理中标标单位时，需需把定标结果果上报项目中中心质量监管管部审核，项项目管理中心心质量监管部部在5个工作日内内予以审核，审审核通过后方方可下发监理理中标通知书书。4.项目施工准备阶段段4.1为保证项项目公司的工工程质量安全全管理体系的的建立，使体体系有效运转转，要求项目目公司在项目目开工后一个个月内完成《工工程质量管理理策划方案》的的编制，同时时上报项目管管理中心质量量监管部审核核。项目管理理中心质量监监管部将在5个工作日内内完成对《工工程质量管理理策划方案》的的审核，项目目管理中心分分管副总经理理将在2个工作日内内完成对《工工程质量管理理策划方案》的的审批，并下下发项目公司司执行。（详详见操作手册册《工程质量量管理策划方方案》编制指指引）4.2项目公司司工程（配套套）部负责协协调项目公司司各部门，以以及各相关方方（施工、监监理、材料供供应商）进行行必要的施工工准备工作，并并于项目开工工报告签发前前完成。项目目开工报告由由项目公司工工程副总经理理负责审查批批准。项目开开工报告签发发前，工程副副总经理应组组织相关部门门及人员认真真进行施工准准备工作内容容检查和核对对，确保符合合股份公司《项项目开工基本本条件》（详详见操作手册册）中规定的的各项要求。4.3项目公司司在开工后一一个月内必须须制定各种工工程质量管理理制度和措施施。内容包括括：质量管理理制度及奖惩惩措施、安全全管理制度及及奖罚措施，监监理管理制度度（即针对监监理管理的具具体措施）、现现场协调会制制度、现场大大检查制度、工工程档案管理理制度等，制制定完成后报报项目管理中中心质量监管管部备案。4.4项目公司司应根据项目目和地区特点点，结合施工工单位、监理理单位情况，考考虑施工工序序的质量特性性、顾客关注注程度，针对对施工过程中中的质量重点点、关键工序序、质量通病病、危险性较较大工程，编编制并上报年年度《重点监监管部位质量量监管计划》（详详见操作手册册），项目公公司在需在每每年1月5日前、年度度新开项目需需在计划执行行书下发后一一个月内完成成本年度《重重点监管部位位质量监管计计划》的编制制，同时上报报至项目管理理中心质量监监管部审核、备备案。若项目目公司年度内内发生调整计计划执行书的的情况，则项项目公司需在在计划书调整整下发后一周周内，完成年年度《重点监监管部位质量量监管计划》的的调整，同时时上报项目管管理中心质量量监管部审核核、备案。项项目管理中心心质量监管部部区域经理将将在2个工作日内内完成审核并并汇总，项目目管理中心质质量监管部总总经理在2个工作内完完成审批，下下发项目公司司执行。4.5项目公司司需按要求组组织基坑护形形式专家论证证会。基坑支支护施工方法法专家论证会会、基础结构构形式专家论论证会、主体体结构形式专专家论证会、以以及国家和项项目所在地建建设主管部门门要求组织的的其他专家论论证会。4.5.1根据据项目的特点点、难度，项项目公司应组组织针对专项项工程的专家家论证会；股股份公司规划划院、项目管管理中心质量量监管部也可可根据项目的的实施状况要要求项目公司司组织专项工工程专家论证证会。4.5.2所有有专家论证会会内容及参加加论证会的专专家人员情况况需报股份公公司规划院、项项目管理中心心质量监管部部审核同意后后方可实施。4.6股份公司司规划院、项项目管理中心心质量监管部部视情况参加加基坑支护形形式专家论证证会、基坑支支护施工方法法专家论证会会、基础结构构形式专家论论证会、主体体结构形式专专家论证会；；论证结果上上报股份公司司规划院、项项目管理中心心质量监管部部，通过审核核后，项目公公司方可展开开后续工作。4.7项目管理理中心质量监监管部对股份份公司关注的的重点工程项项目分项、基基础结构安全全项目分项、机机电消防安全全分项预先提提出“工程质量管管理要求或作作业指导书”，要求项目目公司予以执执行。4.8项目公司需督促、检检查施工单位位制定安全文文明施工、环环保预案，预预案中充分考考虑施工环境境（如：噪音音、扰民、民民扰、粉尘）。5.项目施工阶段5.1总体要求求5.1.1项目目施工过程中中，项目公司司必须按《施施工标准施工工工艺样板确确认指引》（详详见操作手册册）的规定，严严格进行必需需的施工样板板确认。5.1.2项目目公司工程（配配套）部甲方方代表，需根根据项目年度度《重点监管管部位质量监监管计划》，对对施工重点部部位、关键工工序等进行抽抽查，严格执执行监督中间间验收过程，关关注质量通病病防治措施的的执行情况及及效果，施工工组织设计的的实施情况，危危险性较大工工程专项方案案专家论证情情况，完成后后应形成书面面记录，存档档备查。5.1.3严格格执行《实行行工程质量和和安全现场检检查及通报制制度的规定》1）《实行工程质量量和安全现场场检查及通报报制度的规定定》（详见操操作手册）是是加强对现场场的质量检查查与通报、整整改、督改工工作，要求项项目公司组织织监理单位、总总分包单位严严格执行。2）项目公司需根据据《实行工程程质量和安全全现场检查及及通报制度的的规定》中的的相关要求，对对施工重点部部位、工序，以以及定位放线线等充分运用用实测、抽样样、复试、检检验的有效方方法进行工序序质量数据分分析判断，严严格把关，不不断纠偏，不不断总结。3）项目管理中心质质量监管部定定期对各项目目进行现场检检查和监督，对对发现的质量量和安全问题题，要求项目目公司整改，对严重的的问题，责令令停工整改，发发出管理警告告及管理通报报。4）项目公司需对各各项管理中心心质量监管部部提出的质量量问题及时主主轴整改，直直至符合要求求，并于一周周内上报整改改回复内联单单，质量监管管部将不定期期复查整改结结果，并作为为量化考核依依据。5.1.4项目公公司需在每月月5日前按要求求上报《质量量安全月报》（详详见操作手册册）。5.1.5项目公公司需按照《危危险性较大工工程质量管理理指引》（详详见操作手册册）的规定，在在项目开工后后一个月内完完成《危险性性较大工程质质量监管计划划》的编制，报报项目管理中中心质量监管管部备案；同同时监督施工工单位编制专专项施工方案案、组织专家家论证。5.1.6项目公公司需有针对对性地制定防防治质量通病病的措施，组组织相关单位位编制《质量量通病防治计计划》，同时时严格检查验验收过程。5.1.7项目管管理中心质量量监管部根据据对各项目检检查出现的质质量安全问题题，及时进行行总结，不定定期发出《常常见质量安全全问题及解决方案提提示》，重点点包括基础阶阶段，主体结结构施工阶段段、机电安装装调试阶段、开开业前等。5.1.8项目管管理中心质量量监管部应总总结现行过程程管理、各项项目过程管理理的先进做法法、经验，定定期、不定期期的予以推广广，可采用书书面、培训、网网络发布等多多种形式。5.1.9对出现现严重质量安安全问题的工工程，当合同同款支付到85%时，对施工工单位后续款款项的支付须须经项目管理理中心质量监监管部复核，上上报项目管理理中心主管副副总经理、分分管项目系统统副总裁确定定。项目管理理中心质量监监管部具有工工程尾款的支支付审核权、延延缓支付权、罚罚款权、尾款款扣款建议权权。（详见操操作手册《项项目工程质量量和安全管理理工作奖罚办办法》）5.2项目公司对对监理公司的的要求5.2.1项目公公司应通过加加强对监理公公司的管理，强强化监理对工工程现场质量量安全的管理理力度，以加加强对工程质质量安全管理理的要求。5.2.2项目公公司应加强对对监理公司的的现场人员配配备进行管理理，核实监理理公司的人员员配备与投标标时的人员一一致，国家注注册监理工程程师持证人数数的比例，及及总监和总监监代表的能力力及水平。5.2.3项目公公司要督促监监理公司严格格审核工程资资料，同时项目目公司应对监监理审核的工工程资料重点点抽查。5.2.4项目公公司要检查管管理监理公司司对进场材料料、构配件的的验收工作，保保证合格材料料、构配件使使用到工程中中。5.2.5项目公公司加强对监监理人员现场场工作的监督督，尤其对重重要工序、关关键节点要加加强监督，监监理公司确保保24小时的旁站站服务。5.2.6项目公公司应督促好好现场监理例例会每周召开开一次，做好好会议纪要。5.2.7项目公公司应督促监监理要做好监监理日记，监监理台账。5.2.8对出现现严重质量安安全问题项目目的监理单位位，项目管理理中心质量监监管部或项目目公司，将违违约情况扣除除当月的监理理费用或分割割合同直至终止合合同，并视对对我方造成的的损失赔偿损损失。（详见见操作手册《项项目工程质量量和安全管理理工作奖罚办办法》）5.3材料设备质质量控制5.3.1项目公公司工程（配配套）部负责责按股份公司司管理制度指指引文件和监监督计划的规规定，对进场场材料设备进进行验证。5.3.2在甲供供材料（设备备）签约之前前，项目公司司工程（配套套）部需配合合成本部检查查供货厂商的的法人委托书书、地址、营营业执照、资资质证书、准准用证、合格格证、检测报报告及其技术术指标等资料料是否符合《合合同》和入围围资格技术要要求。5.3.3项目公公司工程（配配套）部应按按《材料设备备进场验收指指引》（详见见操作手册）负负责对工程材材料的采购、进进货、检验、储储存及使用各各项环节进行行控制，以保保证材料质量量和工程质量量。5.3.4项目公公司工程部负负责甲供材料料的进场验收收，督促监理理单位、施工工单位按照规规定对甲供材材料进行进场场检验。督促促、检验、检检查施工单位位及监理单位位对甲定乙购购材料和乙供供材料的进货货检验。5.3.5对重要要材料、价值值较大、市场场透明度较模模糊、质量要要求较高、对对性能效果影影响较大的材材料要求项目目公司严格执执行封样制度度，其中，设设计封样执行行规划院相关关制度，招投投标封样执行行成本控制部部相关制度，项项目公司应指指定专门的样样品库房，指指定专人管理理，并将产品品封样保留到到工程竣工/保修期结束束。项目公司司工程配套部部需按照封样样结构进行材材料设备进场场验收，项目目管理中心质质量监管部在在现场检查时时，检查封样样制度执行情情况。5.3.6项目公公司对材料设设备的现场监监管1）项目公司工程（配配套）部应及及时对进场材材料、设备、构构配件进行验验证，做好施施工试验，并并填写记录，建建立材料设备备台账备查。2）项目公司工程（配配套）部应通通过日常的现现场巡查及定定期的沟通协协调会，确保保施工方对材材料设备进行行有效的现场场管理。3）所有进场材料和和设备无项目目公司甲方代代表、监理单单位和施工单单位人员的签签字确认，不不得搬出工地地现场。5.3.7设备安安装完成后，项项目公司应组组织设备系统统试车验收。5.4项目技术资资料管理5.4.1日常的的项目技术资资料管理应严严格按照项目目公司制定的的工程档案管管理制度进行行。5.4.2项目公公司开发设计计部（无设计计部的公司可可为工程部）应应有专人负责责接收、保管管、向项目公公司各相关部部门发放图纸纸，并建立和和更新相应的的技术资料清清单。5.4.3项目公公司工程（配配套）部所有有对外接收、发发放文件必须须做好收发登登记，包括但但不限于施工工图纸、设计计变更、施工工技术方案、各各方往来的工工作协商函件件。5.4.5项目公公司工程（配配套）部应及及时完成相关关工程文件资资料的收集、整整理和保管。5.4.6项目公公司工程（配配套）部应定定期检查监理理公司、施工工单位的工程档案案，督促监理理公司、施工工单位与工程程同步完成工工程技术档案案资料的收集集、整理和保保存。5.4.7项目公公司应建立工工程施工全过过程的图片资资料（数码照照片、录像等等），特别是是关键工序、关关键部位、重重大仪式（开开工、封顶、竣竣工验收、开开业入伙等）的的现场录像或或数码照片，形形成工程重要要档案资料。5.5安全文明生生产5.5.1项目公公司安全文明明生产除执行行本制度外，尚尚须执行股份份公司安全监监督及客户服服务管理制度度。5.5.2安全生生产管理必须须坚持“安全第一，预预防为主”的方针。项项目公司在组组织生产时，必必须加强施工工现场安全文文明生产的管管理，执行总经理理负责制，坚坚持在计划、布布置、检查、总总结、评比生生产工作的时时候，同时计计划、布置、检检查、总结、评评比安全工作作。5.5.3项目公公司必须成立立安全文明生生产领导小组组，负责对本本单位的职工工进行安全文明生产教教育，制订安安全文明生产产控制措施、实实施安全文明明生产监督检检查，贯彻执执行股份公司司的各项安全全指令，确保保生产安全。安安全文明生产产领导小组组组长由项目公公司总经理担担任，并应指指定公司安全全文明生产管管理人员（可可兼职）。5.5.4项目公公司总经理、工工程副总经理理、工程部经经理带领工程程（配套）部部应定期（至至少每月一次次）对现场安安全文明生产产进行一次全全面检查，发发现问题及时时要求相关方方进行整改，检检查记录和整整改记录应存存档备查。5.5.5项目公公司按照股份份公司和当地地相关管理规规定，签订安安全生产责任任制。5.5.6项目公公司需督促施施工单位建立立完善的现场场消防管理体体系，包括消消防管理机构构、消防管理理制度、配备备完善的消防防设施、定期期进行消防演演练（结构施施工阶段每季季度一次，进进入装修阶段段每两个月一一次），定期期检查消防管管理工作并进进行对隐患问问题及时整改改落实。（详详见操作手册册《项目现场场消防安全管管理管理指引引》）。5.5.7项目公公司建设期内内出现安全事事故，执行股股份公司《安安全监督及客客户服务部制制度》。6.项目竣工验收6.1综合体项目目验收6.1.1综合体体项目验收执执行《综合体体接管、验收收和移交指引引》（详见操操作手册）。6.1.2在项目目开业前30天，股份公公司联合预验验收小组将联联合项目公司司、监理公司司、当地商管管公司对项目目进行联合预预验收，并根根据预验收情情况，按专业业分别列出《开开业前需整改改问题清单》，如如开业前需整整改质量问题题清单、开业业前需整改规规划效果问题题清单、开业业前需整改安安全隐患问题题清单等，要要求项目公司司在项目开业业前完成对清清单问题的整整改。股份公公司联合预验验收小组由项项目管理中心心质量监管部部、规划院组组成。6.1.3专业分分包工程验收收与主力店验验收：专业分分包工程验收收由项目公司司组织进行。主主力店的进场场验收由商管管公司组织进进行，项目公公司、当地商商管公司、主主力店方参加加；主力店的的竣工验收由由商管公司组组织进行，项项目公司、当当地商管公司司、主力店方方参加（会签签表详见操作作手册《综合合体接管、验验收和移交指指引》）。6.1.4步行街街及其他商业业部分验收：：步行街及其其他商业部分分进场验收由由商管公司组组织，项目公公司、当地商商管公司、步步行街小商户户（视情况）共共同进行；步步行街及其他他商业部分竣竣工验收由商商管公司当地地商管公司组组织，项目公公司、当地商商管公司、步步行街小商户户（视情况）共共同进行（会会签表详见操操作手册《综综合体接管、验验收和移交指指引》）。6.1.5酒店验验收：酒店的的交房对接验验收由项目公公司组织，酒酒店建设公司司、酒店管理理公司参加；；酒店竣工验验收由项目公公司组织，酒酒店建设公司司、酒店管理理公司参加（会会签表详见操操作手册《综综合体接管、验验收和移交指指引》）。6.1.6写字楼楼、公寓（住住宅）验收：：由项目公司司组织，当地地商管公司参参加（会签表表详见操作手手册《综合体体接管、验收收和操作指引引》）。6.2住宅项目验验收6.2.1住宅项项目验收由项项目公司、物物业管理公司司共同组织验验收。6.2.2项目管管理中心质量量监管部在项项目入伙前30天，联合股股份公司商管管公司、项目目公司、物业业管理公司共共同对项目进进行入伙前检检查。6.3项目工程竣竣工验收，分分为内部预验验收和正式验验收。6.3.1在组织织正式竣工验验收前，工地地现场必须组组织两次内部部预验收，第第一次由施工工单位和监理理进行初验，整整改结束后形形成初验报告告报建设单位位，第二次由由施工单位、监监理单位、建建设单位参加加，按照正式式验收程序以以套（层）为为单位进行复复验，整改完完全结束后，形形成复验报告告，方可进行行正式的竣工工验收。6.3.2项目正正式竣工验收收前，项目公公司应将项目目竣工验收计计划报项目管管理中心质量量监管部备案案，并随附项项目内部预验验收情况报告告，以及当地地主管部门规规定的工程竣竣工验收程序序。6.4所有工程验验收均应包括括实物质量和和工程技术资资料两部分，项项目公司工程程（配套）部部应确保项目目各阶段验收收结果形成记记录，并按相相关法规要求求进行归档。在在工程总决算算完成后，移移交给项目公公司档案室存存档。6.5项目公司负负责成套工程程档案资料的的对外移交工工作，按当地地城建档案管管理部门的要要求及时档案案资料，并完完成备案。6.6项目公司应应按股份公司司档案室要求求办理移交手手续，并确保保提交资料的的完整性和有有效性。7.工程接管、移交与与保养7.1综合体项目目的接管7.1.1综合体体项目的接管管执行《综合合体接管、验验收和移交指指引》规定。7.1.2项目公公司和当地商商管公司在项项目开业前应应办理好接管管手续，清点点物品、设施施、设备数量量和记录设施施、设备完好好程度及使用用状态，并办办好所有物品品接管工作，形形成项目接管管记录和项目目接管清单。7.2综合体项目目的移交7.2.1综合体体项目移交执执行《综合体体接管、验收收和移交指引引》规定。7.2.2综合体体项目移交由由项目公司和和当地商管公公司组织执行行，对不能按按要求在3个月内完成成移交工作的的项目公司在在考核中视情情况予以扣分分，同时按照照《项目工程程质量和安全全管理工作奖奖罚办法》对对项目公司予予以奖金扣减减。7.2.3项目开开业后，当地地商管公司在在和项目公司司充分沟通后后，需每1个月编制并并向股份公司司联合验收小小组上报《项项目问题整改改、处理情况况报告》，报报告中应包括括《开业前需需整改问题清清单》中问题题的整改情况况，以及开业业后项目运行行过程中新增增问题的整改改、处理情况况。7.2.4项目开开业后3个月内，项项目公司在和和商管公司充充分沟通后，若若双方认为《项项目问题整改改、处理情况况报告》中的的问题均已整整改、处理完完毕，或已对对整改、处理理方式达成统统一意见，具具备开业后联联合综合验收收条件，则项项目公司向股股份公司联合合验收小组提提出进行项目目开业后联合合综合验收的的申请。7.2.5股份公公司联合验收收小组在收到到项目公司进进行项目开业业后联合综合合验收的申请请后，视情况况组织相关业业务部门对项项目进行开业业后联合综合合验收。进行行联合综合验验收的项目，项项目开业后联联合综合验收收通过后，项项目公司和当当地商管公司司需在3个月内完成成项目移交手手续；未进行行联合综合验验收的项目，项项目公司和当当地商管公司司需在3个月内完成成项目移交手手续。股份公公司联合验收收小组常设业业务部门为项项目管理中心心质量监管部部、规划院、安安全监督及客客户服务部、股股份公司商管管公司，支持持部门为审计计部、成本控控制部、商业业地产研究部部、人力资源源部。7.2.6主力店店移交：由项项目公司负责责，进场移交交由项目公司司按照合同约约定条件移交交给主力店租租赁方进行店店面装修；开开业移交由项项目公司按照照合同约定条条件移交给主主力店租赁方方；项目公司司在项目开业业后完成对主主力店管理方方，即当地商商管公司的移移交。7.2.7步行街街及其他商业业部分移交：：由项目公司司负责，移交交到当地商管管公司和百货货店；步行街街、百货店，移移交需经股份份公司商管公公司总经理、百百货公司总经经理确认。7.2.8酒店的的移交：由项项目公司负责责，和酒店建建设公司及酒酒店管理公司司共同进行，移移交到酒店管管理公司。酒酒店移交需有有酒店建设公公司总经理确确认。7.3写字楼、住住宅项目的移移交:由项目公司司负责，移交交给住宅物业业公司。住宅宅项目移交时时，项目公司司需完成《住住宅质量保证证书》、《住住宅使用说明明书》的编制制。7.4项目管理中中心质量监管管部负责确认认项目移交工工作的完成情情况，即项目目公司完成和和商管公司移移交工作的书书面确认，且且不含重大未未整改项。7.5项目公司向向物业公司和和主力店、商商管公司进行行项目移交时时，必须按照照交楼标准向向物业单位和和主力店移交交，并建立移移交记录。7.6项目公司应应与各商业管管理公司、物物业公司明确确划分保修责责任范围，移移交过程中，要要明确保修的的范围和责任任，责任方要要确保维修服服务的质量和和时间满足规规定要求，项项目公司定期期对维修任务务进行分析评评价，加强监监督。7.7项目完成移移交后，后续续工程款项的的支付需由项项目公司、商商管公司共同同签字确认。（详详见操作手册册《项目移交交后工程款支支付前表》）7.8保修期内工工程质量问题题的处理7.8.1未完成成项目的移交交，且在保修修期内出现的的工程质量问问题未完成项目的移交交，且在保修修期内出现的的工程质量问问题，当地项项目公司在第第一时间书面面通知施工单单位到现场解解决，并督促促问题的解决决。7.8.2已完成成项目移交，且且在保修期内内出现的工程程质量问题1）已完成项目移交交，且在保修修期内出现的的工程质量问问题，当地商商管公司在第第一时间书面面通知施工单单位到现场解解决。2）施工单位怠于维维修或维修两两次以上仍存存在质量问题题的，当地商商管公司可要要求项目公司司委托物业公公司组织进行行维修，费用用经项目公司司确认后从施施工单位质保保金和工程尾尾款中扣减。3）因施工单位怠于于维修或两次次维修后仍存存在质量问题题所引起的业业主索赔责任任，由当地商商管公司配合合项目公司做做好取证工作作，以便于向向施工单位追追讨违约责任任。7.9超过保修期期工程质量问问题的处理超过保修期的工程程质量问题的的处理由当地地商管公司在在第一时间书书面通知施工工单位到现场场解决，并督督促问题的解解决。7.10项目公司司工程（配套套）部应对经经各商业管理理公司、物业业公司收集的的保修服务信信息进行定期期（每季度）分分析，并根据据分析结果，提提出纠正和预预防措施建议议，为今后项项目的开展提提供良好的经经验。7.11项目公司司在与施工单单位、设备供供应商支付工工程质量保证证金前，必须须征得商业管管理公司、物物业公司的同同意，共同会会签《工程保保证金支付会会签表》（详详见操作手册册），各商业业管理公司、物物业公司如发发现维保工作作存在较大的的质量问题应应报股份公司司项目管理中中心质量监管管部备案。7.12为形成对对工程项目全全过程的系统统管理，在项项目的接管、验验收和移交工工作结束后，项项目公司应整整理形成《竣竣工验收和移移交报告》，报报告主要由两两部分内容组组成：7.12.1有关关验收的内容容：包括主要要工程的验收收报告，工程程竣工验收备备案表等。7.12.2有关关移交的内容容：包括移交交清单等。《竣工验收和移交交报告》完成成后，报项目目管理中心质质量监管部备备案，作为项项目后期管理理的内容，同同时作为奖金金分配的依据据。7.13合同尾款款支付及返还还、质量保证证金的支付项项目公司授权权商管公司、物物业公司、酒酒店公司把关关，所有付款款必须经过商商管公司、物物业公司、酒酒店公司等授授权公司的同同意方能支付付。8.工程质量事故处理理8.1一般规定8.1.1凡发生生较大以上工工程质量事故故，项目公司司必须在事故故发生后2小时之内上上报公司项目目管理中心和和分管副总裁裁，视情节上上报总裁，并并在5日内提出相相应的补救措措施。8.1.2工程质质量事故处理理必须坚持“事故原因不不清不放过，事事故责任者和和员工没受到到教育不放过过，没有制订订出防范措施施不放过”的三不放过过原则。8.1.3本制度度中质量事故故分级及处罚罚措施主要针针对项目公司司直接责任原原因出现的事事故，由于合合作方或其他他原因引起相相关的事故，执执行合同规定定及相关的国国家、地方规规定。8.2质量事故的的分级对质量事故采用按按人员伤亡或或造成损失严严重程度分为为四类，其分分类如下：8.2.1特别重重大质量事故故：凡具备下下类条件之一一者为特别重重大质量事故故。1）由于项目公司直直接责任原因因发生质量事事故，导致人人员死亡。2）由于项目公司直直接责任原因因发生质量事事故，造成直直接经济损失失在1000万元（含）以以上。3）发生质量事故或或事故发生后后处理不当，给给股份公司品品牌、声誉造造成特别恶劣劣影响。8.2.2重大质质量事故：凡凡具备下列条条件之一者为为重大质量事事故1）由于项目公司直直接责任原因因发生质量事事故，造成直直接经济损失失在500万元（含）以以上，不满1000万元的。2）严重影响使用功功能和工程结结构安全，造造成永久质量量缺陷的。3）发生质量事故或或事故发生后后处理不当，给给股份公司品品牌、声誉造造成恶劣影响响。8.2.3较大质质量事故：凡凡具备下列条条件之一者为为较大质量事事故1）由于项目公司直直接责任原因因发生现质量量事故，造成成直接经济损损失300万元（含）以以上，不满500万元的。2）影响使用功能和和工程结构安安全，造成质质量缺陷。8.3发生质量事事故罚则当发生上述四类质质量事故时，罚罚则如下：8.3.1若项目目发生特别重重大质量事故故，则：1）取消总经理当年年度奖金。2）取消工程副总、工工程部经理、直直接责任人当当年度奖金（若若涉及到设计计问题，则取取消设计副总总、设计部经经理、设计专专业直接责任任人当年度奖奖金；若涉及及到招投标问问题，则取消消成本副总、成成本部经理、成成本责任人当当年度奖金）。3）扣发整个团队当当年度奖金额额度的30%。4）在股份公司范围围内对项目公公司予以通报报，取消项目目公司当年度度先进评选资资格。5）对于主要责任人人及责任部门门经理、副总总经理、总经经理视情节予予以通报、降降级、降职、解解除劳动合同同。构成犯罪罪的，依法追追究法律责任任。8.3.2若发生生重大质量事事故，则：1）扣发总经理当年年度奖金额度度的50%。2）扣发工程副总、工工程部经理、直直接责任人当当年度奖金额额度的80%（若涉及到到设计问题，则则扣发设计副副总、设计部部经理、设计计专业直接责责任人当年度度奖金额度的的80%，若涉及到到招投标问题题，则取消成成本副总、成成本部经理、成成本责任人当当年度奖金额额度的80%）。3）扣发整个团队当当年度奖金额额度的20%。4）在股份公司范围围内对项目公公司予以通报报，取消项目目公司当年度度先进评选资资格。5）对于主要责任人人及责任部门门经理、副总总经理、总经经理视情节予予以通报、降降级、降职、解解除劳动合同同；构成犯罪罪的，依法追追究法律责任任。8.3.3若发生生重大质量事事故，则：1）扣发总经理当年年度奖金额度度的30%。2）扣发工程副总、工工程部经理、直直接责任人当当年度奖金额额度的50%（若涉及到到设计问题，则则扣发设计副副总、设计部部经理、设计计专业直接责责任人当年度度奖金额度的的50%，若涉及到到招投标问题题，则取消成成本副总、成成本部经理、成成本责任人当当年度奖金额额度的50%）。3）扣发整个团队当当年度奖金额额度的10%。4）在股份公司范围围内对项目公公司予以通报报，取消项目目公司当年度度先进评选资资格。5）对于主要责任人人及责任部门门经理、副总总经理、总经经理视情节予予以通报、降降级、降职、解解除劳动合同同；构成犯罪罪的，依法追追究法律责任任。8.3.4若发生生一般质量事事故，则：1）视情节在项目系系统范围内予予以通报批评评，并扣除量量化考核分数数。若发生上述质量事事故后项目公公司有瞒报行行为的，对项项目公司处罚罚按提高一级级质量事故的的处罚标准执执行。（详见见操作手册《项项目工程质量量和安全管理理工作奖罚办办法》、《工工程事故处理理指引》）9.项目工程质量和安安全管理工作作考核评估9.1项项目管理中心心质量监管部部每次检查按按照《工程质质量和安全检检查考核办法法及考核节点点》（详见操操作手册）的的规定进行量量化评分，对对项目公司的的量化考核结结果每半年进进行一次综合合计算，半年年、年终考核核分数由考核核期内检查考考核分数平均均计算得出。9.22项目管理中中心质量监管管部对项目公公司的质量安安全检查、考考核将结合项项目的工程形形象进度进行行，针对商业业综合体项目目确定四个检检查考核节点点，分别为基基坑支护、降降水工程完成成1/2工程量时，基基础结构完成成后一个月，主主体结构封顶顶后一个月，开开业前30天，其中，基基坑支护、降降水工程完成成约1/2工程量时为为检查节点，其其余三个节点点均为量化考考核节点；针针对住宅项目目确定两个检检查考核节点点，分别为基基础结构完成成后二个月，竣竣工验收前30天，两个节节点均为量化化考核节点（详详见操作手册册）。9.33项目管理中中心质量监管管部各项目公公司的质量安安全检查考核核除正常量化化打分外，对对检查出现的的质量安全问问题按其性质质分别下发整整改通知书、管管理警告、管管理通报，同同时，整改文文件的下发与与项目公司的的量化考核分分数挂钩。其其中，对于一一般质量安全全问题下发《整整改通知书》，且且不扣除当期期量化考核分分数；对于严严重质量问题题安全问题（或或隐患）下发发《管理报告告》，且扣除除当期量化考考核分数5分；对于重重大质量安全全问题（或隐隐患）下发《管管理通报》，且且扣除当期量量化考核分数数10分。（详见见操作手册）9.4项目公司必必须按《工程程质量和安全全检查考核办办法及考核节节点》的规定定和项目管理理中心质量监监管部的考核核情况，组织织监理、施工工单位进行项项目质量、安安全文明生产产管理考核分分析，对工程程质量、安全全文明生产进进行阶段性的的检查和总结结，分析存在在问题原因，及及时制定控制制措施。9.5项目公司对对项目管理中中心质量监管管部下发的整整改文件，须须按要求于一一周内及时回回复，对整改改内容，须按按时完成且整整改效果达到到要求，否则则，将视其情情况扣除当期期量化考核分分数5-10分。9.6项目管理中中心质量监管管部每季度对对项目公司的的检查考核情情况进行汇总总，形成《工程质量安安全检查工作作通报》，该该通报经项目目管理中心总总经理审核和和分管项目系系统副总裁审审批后，上报报总裁、各副副总裁，并下下发股份公司司项目公司。10.项目工程质质量和安全管管理工作奖罚罚办法10.1股份公司司项目管理中中心负责对各各项目工程质质量和安全管管理进行考核核和奖罚，并并建立行政考考核和奖金考考核机制。详详见《项目经经营目标管理理》及《项目目工程质量和和安全管理工工作奖罚办法法》。10.2项目质量量安全管理考考核分为日常常量化考核和和安全事故考考核处罚，日日常量化考核核得分与年终终奖金、经营营期奖金挂钩钩，各项目年年度质量安全全考核系数为为年终考核系系数，经营期期质量安全考考核系数与项项目质量安全全奖项、量化化考核分数挂挂钩，详见《项项目经营目标标管理》及《项项目工程质量量和安全管理理工作奖罚办办法》。10.3股份公司司在各项公司司范围内，每每年评选出1-3个优秀质量量安全管理项项目，其中最最优项目一个个，优秀项目目要求项目公公司质量安全全管理工作优优秀、合作单单位（施工单单位、监理单单位）质量安安全管理工作作优秀、工程程实体及现场场管理优秀。10.4股份公司司确定没两年年召开一次质质量安全管理理现场会议，会会议地点选择择在年度最优优质量安全管管理项目召开开；股份公司司对相应的项项目公司、施施工单位、监监理单位予以以单独奖励。10.5项目管理理中心确定每每年召开一次次质量安全管管理现场会议议，会议地点点选择在年度度最优质量管管理项目召开开；若与股份份公司召开的的质量安全管管理现场会议议在同一年，则则并入股份公公司质量安全全管理现场会会议一起召开开。10.6对于评选选为股份公司司年度优秀项项目的项目公公司，项目管管理中心质量量监管部有对对项目公司的的奖励建议权权。10.7项目公司司出现质量安安全事故，对对相应人员扣扣除奖金及行行政处罚，参参考制度第8节工程质量量事故处理执执行。11.工程质量创创优管理11.1为提高工工程质量实体体水平及工程程质量管理水水平，股份公公司鼓励各项项目开展创优优，分为工程程质量优质（包包括优质结构构和竣工优质质）、安全文文明管理优秀秀工地、科技技示范工程、绿绿色环保工程程等，以优良良的工程质量量体现万达的的社会责任。11.2各项目公公司在签订项项目经营责任任书时，须明明确该项目质质量安全管理理目标、创优优目标。股份份公司项目管管理中心质量量监管部负责责股份公司整整体工程质量量创优的管理理工作。11.3确定进行行创优的项目目公司须制定定详细的创优优策划方案，并并要求施工、监监理单位编制制详细的创优优计划、创优优细则，并贯贯彻实施。11.4创优工程程在项目经营营期奖金结算算时，质量安安全考核系数数取高值，详详见《项目经经营目标管理理》。12.专家库资源源的建立与使使用办法12.1为更好服服务于项目公公司，为项目目公司提供项项目建设过程程中的技术支支持，拟建立立工程施工技技术专家库，便便于在股份公公司范围内、以以及项目公司司在项目建设设过程中组织织各类各专业业专家论证会会议，进行工工程技术培训训、咨询工程程界定建设重重点难点问题题、解决具体体工程建设技技术问题等提提供可选择的的专家资源。12.2项目公司司按照项目管管理中心质量量监管部的要要求，配合完完善股份公司司专家库中专专家资源。12.3股份公司司各职能部门门、项目公司司在使用专家家库资源时，应应按照《专家家库工作指引引》（详见操操作手册）的的要求，聘请请专家。支持文件（详见项项目操作手册册）1、《工程质量管理理策划方案》编编制指引2、实行工程质量和和安全现场检检查及通报制制度的规定3、工程质量和安全全检查考核办办法及考核节节点（含整改改通知单、管管理警告、管理通报格式）4、各项工程质量和和安全管理工工作奖励办法法5、工程事故处理指指引6、专家库工作指引引7、项目现场消防安安全管理指引引8、危险性较大工程程质量控制指指引9、项目开工基本条条件10、施工标准施工工工艺样板确认认指引11、材料设备进场验验收指引12、监理规划审查指指引13、施工组织设计（方方案）审查指指引14、技术交底及施工工图会审指引引15、工程质量现场检检查内容与要要求16、项目施工现场安安全文明管理理指引17、质量保证资料核核查指引18、项目资料归档清清单19、分部（项）专业业工程验收指指引20、项目竣工预验收收指引21、项目竣工验收指指引22、综合体接管、验验收和移交指指引23、工程质量和安全全控制要求24、重点部位质量监监管计划编制制指引及样表表26、场地交接单27、工程保修金支付付会签表28、项目移交后工程程款支付会签签表第六章项目销售管理总则为实现项目开发的的最终目的，促促进企业品牌牌形象的提升升，保障业主主的合法权益益和公司的经经营效益，必必须对销售过过程进行系统统的策划和控控制。所有项目的营销策策划必须遵循循创新和诚信信原则，在深深入广泛的市市场调查的基基础上，以适适宜的市场营营销方式和手手段对项目进进行有效的整整合行销推广广宣传，向目目标客户及时时传递完整准准确的项目销销售信息。项目销售准备和销销售过程中各各项业务必须须有计划地进进行，遵循股股份公司制定定规定，以及及当地政府相相关法规要求求，保证销售售服务满足客客户要求。为有效整合股份公公司市场营销销的专业资源源，股份公司司项目管理中中心营销部应应与各项目公公司进行密切切合作，指导导、监督、协协助各项目公公司销售业务务的开展。当委托外部专业机机构进行营销销策划和代理理销售时，项项目公司必须须对外部机构构的工作实施施全过程的监监督，并及时时输出各阶段段工作成果（方方案、计划、报报告等）。项目销售管理权责责界面序号销售管理工作分项项项目公司商管公司股份公司职能部门门规划院成本控制部企业文化部审计部法律事务部投资证券部项目管理中心营销销部项目管理中心计划划部项目管理中心设计计部项目管理中心主管管副总经理项目管理中心总经经理人力资源部财务部分管商管公司副总总裁分管项目副总裁分管成本和财务副副总裁分管法务副总裁总裁董事会/董事长1、市场调研1.1《房地产市场判断断核心信息统统计表》▲○1.2《市场核心数据统统计表》▲○1.3召开项目定位会▲⊙/◆⊙◎1.4市场调研报告▲/○1.5《项目产品定位及及户型配比建建议书》▲⊙/◆○⊙⊙◎1.6《建造标准及精装装房标准建议议书》▲◎⊙/◆⊙⊙2、营销推广2.1《某某项目（某期期）营销策划划方案》▲⊙/◆◎2.2《季度营销推广报报告》▲◎/◆2.3《季度营销推广报报告》如因实实施效果，需需调整的▲○2.4单项营销活动费用用不超过20万的（不含含媒体广告发发布费用）▲◎2.5营销费用比例及金金额▲⊙/◆⊙⊙⊙◎2.6营销费用比例不变变，营销费用用金额调整（因因可实现收入入与目标收入入有差异的）▲◎⊙⊙2.7《项目营销费用目目标陈本表》▲◎2.8《项目营销费用目目标陈本表》（一一级科目调整整）▲◎2.9《项目营销费用目目标陈本表》（二二级科目调整整）▲○2.10《营销费用使用台台账》▲/○2.11《营销费用分析报报告》▲◎○2.12营销费用决算方法法▲/○⊙◎2.13关于营销广告内容容的确认▲/○2.14关于营销广告发布布的确认（《宣宣传资料审查查记录表》）▲/○2.15所有销售宣传资料料、媒体广告告及对外报道道（涉及到股股份公司层面面的宣传）▲/○◎2.16所有销售宣传资料料、媒体广告告及对外报道道（涉及到主主力店及其它它重要合作伙伙伴）▲/○⊙◎2.17关于营销宣传广告告报道（涉及及到项目规划划的各项指标标）▲/○◎2.18宣传资料整理▲/○2.19所有对外广告和宣宣传资料（关关盘电子版或或印刷版）▲○2.2重大营销活动的销销售简报▲○3、销售执行3.1《项目开盘报告》▲⊙/◆⊙⊙◎3.2《项目开盘报告》（项项目首期开盘盘）▲⊙/◆⊙⊙⊙◎3.3现场销售前全面确确认报告▲/○3.4售楼处选址、装修修标准▲⊙/◆◎3.5《卖场策划部报告告▲⊙/◆⊙◎3.6样板间、售楼部设设计指标、装装修风格▲◎/◆3.7售楼处的设计、建建造、装修、设设备、导视、家家具配饰等费费用（包括售售楼处的租赁赁费用）超出出600万元▲⊙⊙⊙⊙⊙◎3.8样板间正式开放▲◎3.9样板间正式开放（豪豪宅产品）▲⊙⊙⊙⊙◎3.10毛坯房及样板间（汗汗装修、家具具、家电、饰饰品等）售价价的确定▲◎3.11营销人员薪酬提成成方案的审批批▲⊙/◆⊙⊙◎3.12经审批通过的营销销人员薪酬提提成方案需调调整的（总提提成比例不变变）▲3.13销售人员具体岗位位人数、底薪薪标准、提成成比例审批（是是项目所在城城市、项目特特征）▲⊙⊙◎3.14《商品房销（预))售合同》等等合同文本▲⊙⊙⊙/◆⊙⊙◎⊙3.15变更或补充《商品品房销（预)售合同》等等合同文本▲/○3.16正式签订的认购书书及销（预）售售合同▲/○3.17销售情况日报、周周报、月报、季季报▲○3.18年度项目计划销售售情况汇总表表及季度、半半年度及年度度项目销售完完成情况汇总总表○▲◎3.19营销计划完成情况况月度汇报▲/○⊙⊙◎3.20退房审批▲/○⊙◎3.21有关超过三户以上上集体退房的的处理意见▲○3.22更名申请▲/○3.23换房申请▲/○4、价格文件审批4.1原始销售价格及付付款方式▲/○4.2历次销售价格表原原件、销售折折扣文件及资资料▲/○▲4.3价格调整审批-———上调价格（对对10套以上，或或总额超过500万）▲⊙/◆⊙⊙◎4.4价格调整审批-———上调价格（对对10套以下，或或总额少于500万）▲○/◆4.5价格下调（累计实实现销售价格格高于决策文文件目标销售售均价的）▲⊙/◆⊙⊙◎4.6价格下调（累计实实现销售价格格低于决策文文件目标销售售均价的）▲⊙/◆⊙◎4.7一般性折扣方案及及折扣比例▲⊙/◆⊙⊙4.8特例折扣减免总额额▲◎/◆⊙⊙◎4.9销售价格特例折扣扣审批（（总总额3%以下，且单单套价格3万以下▲/○4.10销售价格特例折扣扣审批（（单单套价格3万以上，10万（含）以以下▲/○⊙⊙⊙◎4.11销售价格特例折扣扣审批（（单单套价格10万以上，100万（含）以以下▲/○⊙⊙⊙◎4.12销售价格特例折扣扣审批（（单单套价格100万（不含）以以上▲/○⊙⊙⊙⊙◎4.13《特例折扣使用台台账》▲○4.14特例折扣《申请理理由说明》（内内部联络单形形式）▲/○○4.15特例折扣申请理由由交接清单▲/○○5、招投标审批5.1销售类招标文件示示范文本⊙⊙▲⊙⊙◎5.2第一类招标【合同同估算金额在在50万（含）以以上】▲○◎5.3第一类（采购）招招标的入围单单位名单▲◎5.4第二类招标【合同同估算金额在在30万元（含）至至50万】▲○○5.5第三类招标【合同同估算金额在在30万元以下】▲/○○○5.6直接委托业务合同同估算金额在在30万元（不含含）以下▲○○○5.7单项合同估算金额额30万元（含）以以上的符合制制度规定的直直接委托▲◎⊙⊙5.8《经济合同审批表表》和合同文文件电子档▲○○6、其他方面6.1销售人员培训记录录（合同方面面）▲/○▲主办；△配合；◆◆督办；⊙审核；◎审批；○备案市场调研项目公司营销（策策划）部应坚坚持日常性的的市场信息收收集、研究工工作，确保及及时、准确地地了解市场信信息，为项目目经营决策提提供科学依据据。2.1.2项目目公司每半年年一次向股份份公司项目管管理中心营销销部上报《房房地产市场判判断核心信息息统计表》（样样式内容由项项目管理中心心营销部具体体规定）。每每年3月1日前提交上上年度市场信信息，9月1日前提交本年年度上半年市市场信息。2.1.3为系系统研究各地地房地产市场场的状况和走走势，要求项项目公司对所所在城市的市市场核心数据据进行监控，按按月度和年度度向股份公司司项目管理中中心营销部上上报《市场核核心数据统计计表》（样式式内容由项目目管理中心营营销部具体规规定）。每月月10日提交上月月市场数据，每每年3月1日前提交上上年度市场数数据。2.2专项市场场调研工作2.2.1项目目公司营销（策策划）部为完完成某专项工工作而进行的的专门性调研研，在调研中中，需根据调调研结果的应应用目的，有有针对性的设设计调研工作作重点及调研研方法。2.2.2项目目公司根据业业务需要单独独或作为某项项专项报告附附件向股份公公司项目管理理中心营销部部上报，具体体内容及上报报要求见分项项业务规定。2.3股份公司司项目管理中中心应在例行行市场调研及及专项市场调调研完成后的的5个工作日内内将调研报告告抄送股份公公司投资证券券部备案。产品定位、户型配配比、建造标标准项目产品定位及户户型配比项目公司应在取得得土地后，立立即组织开展展调研工作，论论证产品定位位方案，并对对市场情况、竞竞争对手（包包括已上市或或近期上市的的项目）户型型配比情况及及销售情况充充分调研后，形形成《项目市市场调研报告告》并编制上上报《项目产产品定位及户户型配比建议议书》。在报报告中应就项项目定位、户户型配比、配配套设施规模模和功能、建建筑风格、产产品设计要素素等进行深入入的分析并提提出结论性建建议。召开项目产品定位位会：项目公公司应在专项项市场调研完完成后编写形形成《市场调调研报告》及及《项目产品品定位及户型型配比建议书书》，并组织织召开项目产产品定位会，此此会议由项目目公司、股份份公司项目管管理中心分管管副总经理、项项目管理中心心营销部、设设计部有关人人员参加。会会议审核、研研讨《市场调调研报告》及及《项目产品品定位及户型型配比建议书书》，最后确确定产品定位位结果，并形形成最终上报报的《项目产产品定位及户户型配比建议议书》。最终上报的《项目目产品定位及及户型配比建建议书》需要要由股份公司司项目管理中中心营销部、项项目管理中心心分管副总经经理、分管项项目副总裁审审批；相同业业态的续建项项目如市场发发生重大变化化，需要对项项目定位及户户型配比进行行调整的，则则必须重新履履行审批流程程。《项目产品定位及及户型配比建建议书》经审审批后，由项项目公司报送送股份公司项项目管理中心心设计部，作作为进行规划划设计的参考考依据之一。上报时间：摘牌后后2个月内或编编制方案规划划设计任务书书前10天或召开定定位会后2天内。建造标准（含精装装房）标准项目公司基于产品品定位，在对对市场情况、竞竞争对手的建建造标准和装装修标准情况况充分调研后后，编制上报报《建造标准准及精装房标标准建议书》，对对建造及装修修标准等提出出建议。《建造标准及精装装房标准建议议书》由股份份公司项目管管理中心营销销部、设计部部、项目管理理中心分管副副总经理、控控制成本部审审批。上报时间：规划设设计方案完成成后10天。营销推广总体策划项目公司营销（策策划）部负责责对各项目销销售的全过程程进行策划，形形成《某某项项目（某期）营营销策划方案案》，经项目目公司营销部部、财务部、总总经理会签后后，在项目正正式推广前一一个月上报股股份公司项目目管理中心营营销部。项目营销策划方案案应全面确定定房地产销售售的目标，实实现策略及实实施步骤。调研分析项目区域域市场最近一一年市场表现现，重点预测测项目所在区区域竞争楼盘盘未来一年内内供需走势；；根据项目定位和区区域市场特点点，提出切实实有效的营销销推广定位、目目标客户群定定位、推广主主诉、营销策策略、项目包包装方案等；；根据项目定位及经经营决策文件件的内容，提提出价格定位位及销售计划划方案等；制定营销费用比例例、构成和使使用计划明细细（总比例及及分项额度控控制）。股份公司项目管理理中心营销部部负责对营销销策划方案进进行评审，并并报项目管理理中心分管营营销副总经理理批准。阶段策划项目公司营销（策策划）部应根根据经批准的的总体营销策策划方案，在在项目开发过过程的主要节节点结合销售售推盘计划分分步骤地制定定阶段性的宣宣传推广方案案。各项目公司每季度度应编写《季季度营销推广广报告》，经经项目公司营营销副总经理理、财务副总总经理、总经经理审批后，报报项目管理中中心营销部，审审批通过后执执行。报告中中每季度的推推广策略、营营销费用使用用计划、营销销推广效果评评估将作为日日常工作中对对于推广活动动、广告发布布等业务的审审批依据。《季度营销推广报报告》包括但但不限于以下下内容：制定本季度营销推推广策略（如如推广活动、媒媒体表现、项项目包装策略略等）；本季度营销费用使使用计划、上上季度营销费费用实际发生生情况；对比上季度制定的的营销推广策策略，上报本本季度营销推推广效果评估估（重点分析析专项推广策策略与成交情情况的关系）；；目标客户群群及购买用途途；媒体获知知渠道分析等等；一季度报告中应包包含全年度总总体计划，四四季度报告中中应包括全年年度总体评估估。上报时间：每季度度第一个月5日前上报上上季度报告（如如四季度营销销推广报告上上交时间为1月5日前）。营销效果评估各项目公司在《季季度营销推广广报告》中对对营销策划方方案的实施效效果进行评估估。评估重点：对前一一季度的媒体体发布、公关关活动、促销销活动等推广广手段的实施施效果进行评评估。评估的主要方法：：统计、分析析已成交和来来访客户信息息（例如客户户认知途经等等），统计分分析各类推广广手段额度、占占营销费用比比例；将成交交与推广的统统计信息进行行对比，分析析销售总体情情况决定营销销策略实施或或调整方案。按照营销效果及专专项推广费用用统计评估在在下季度需加加强、延续、减减少或不采用用的推广方式式。项目公司根据实施施效果需要对对总体营销方方案进行调整整的，需要由由项目公司营营销部、财务务部、总经理理进行会审，上上报股份公司司项目管理中中心营销部备备案。营销费用营销费用比例在总总销售额的2.5%～3%范围内（不不含售楼处、建建筑面积测量量、产权交易易三项费用）；；在营销费用用另行列支售售楼处的设计计、建造、装装修、设备、导导示、家具配配饰等费用（包包括售楼处的的租赁费用），上上述费用合计计须低于600万，超出需需上报董事长长审批。费用指标：具体营营销费用比例例及金额，由由股份公司项项目管理中心心营销部根据据项目公司提提交的方案，视视项目所在地地市场情况、项项目特征、经经营要求、股股份公司所属属同类项目标标准等因素拟拟定，报分管管项目副总裁裁、总裁共同同审批后执行行，作为签订订项目决策文文件依据；项项目公司需明明确各分项指指标，填写《项项目营销费用用目标成本表表》，严格执执行。营销费用控制（详详见营销费用用控制指引）：：营销费用控制比例例不允许突破破。如实际销销售收入（或或可实现销售售收入）与目目标销售收入入有差异的，营营销费用比例例不变，金额额经股份公司司项目管理中中心营销部、财财务部、成本本控制部审批批可进行相应应调整。项目公司财务部需需要对营销费费用进行监控控，如每期使使用的营销费费用（含签订订合同未付款款的费用和待待支付的提成成及个人所得得税等）达到到营销费用目目标80%而销售额未未达到目标销销售总额的80%，项目公司司须编制《营营销费用分析析报告》（对对营销费用的的使用情况进进行总结、分分析、判断），报报项目管理中中心营销部审审批、报财务务部备案。根据营销费用台帐帐，项目公司司财务部判断断营销费用（含含已付、应付付额）存在超超过“营销费用总总额指标”风险时，应应通报项目公公司营销（策策划）部，并并向项目公司司总经理预警警，由项目公公司向股份公公司项目管理理中心营销部部、财务部、成成本控制部预预警，同时暂暂停营销费用用支付及营销销推广类合同同的审批与签签订。在项目营销费用总总比例不变的的情况下，经经审批后的营营销费用各分分项指标如有有调整按分级级管理报批（费费用科目的分分级标准详见见《项目营销销费用目标成成本表》），一一级科目（包包括媒介推广广费、促销活活动、售楼处处及样板间、营营销部工资及及提成、销售售工作制作费费、办公费用用、万达会费费用、其他费费用）调整需需上报股份公公司项目管理理中心营销部部审批；二级级科目指标调调整须每月末末报项目管理理中心营销部部备案。推广活动的实施项目公司举办大型型推广活动（开开工、开盘、竣竣工、开业、入入伙、重大节节假日等）前前必须制订详详细的专项活活动方案，在在《季度营销销推广报告》上上报。其中单单项活动费用用超过20万的（不含含媒体广告发发布费用）需需要由项目管管理中心营销销部批准后实实施。营销广告4.6.1任何何宣传推广工工作需按股份份公司及股份份公司相关要要求执行。各各项目公司在在对外广告宣宣传中必须准准确使用宣传传词，不得随随意更改。宣宣传词是由股股份公司制订订并正式发布布执行的对企企业的标准介介绍，内容包包括但不限于于：1）企业性质、业务务范围、品牌牌定位、文化化理念；2）企业战略、规模模、业绩；3）企业主要高管介介绍；4）企业历史；5）重大事项说明。4.6.2对外外广告宣传中中，涉及主力力店及其他重重要合作伙伴伴内容需经商商管公司相关关部门审核，并并报分管商管管公司副总裁裁批准；在未未正式获得股股份公司发展展、规划、招招商部门发布布的确切信息息之前，项目目公司不得发发布相关信息息。4.6.3关于于营销广告内内容的确认：：所有与项目目销售有关的的印刷制作物物料、媒体广广告及对外报报道等所涉及及的文字和图图片宣传资料料都必须经项项目公司相关关部门会签，并并经总经理批批准后，方可可对外发布，重重要内容需要要经项目公司司法律顾问签签字；前期已已会签和审批批过的资料可可直接用于宣宣传，新的或或发生更改的的文字、图片片内容则需重重新按上述程程序审批，方方可用于宣传传。4.6.4关于于营销广告发发布的确认：：项目公司以以各种形式对对外发布的所所有广告均须须经项目公司司总经理批准准后方可发布布。4.6.5项目目公司宣传广广告的管理工工作应特别注注意以下要求求：1）在销售广告中一一律不得承诺诺具体数据a)对于项目规划中的的各项指标（如如容积率、绿绿化率、覆盖盖率、配套设设施面积、会会所面积、学学习规模等）不不作具体数据据的承诺宣传传(上述内容中中已建成或已已施工并经过过测绘的除外外)。根据销售售需要必须宣宣传的，须报报项目管理中中心营销部审审批后才能发发布。b)在销售广告中一律律不得承诺：：投资回报率率、带租约销销售及代为招招商。2）广告合法性广告内容、表述形形式须符合相相关法律、法法规要求。明示广告仅为要约约邀请在所有广告及宣传传资料中加注注提示语：“本广告仅为为要约邀请，买买卖双方权利利义务以《商商品房买卖（购购销）合同》为为准”。保存好相关宣传依依据妥善保管好各类广广告中所做宣宣传素材的依依据及凭证，如如：设计概念念，规划介绍绍，获奖奖项项、排名依据据等以及通过过广告对业主主进行的公示示（如入伙通通知等）。4.6.6项目目公司营销（策策划）部负责责收集和整理理所有对外广广告和宣传资资料并完整保保存。每季度度整理、分类类提交光盘电电子版（楼书书、会刊、产产品手册等同同时提交印刷刷版）项目管管理中心营销销部备案。销售价格控制项目公司必须严格格执行股份公公司批准的各各阶段销售价价格和销售面面积（含内部部认购阶段）。销销售价格的审审批主要分为为开盘报告（价价格）审批及及价格调整审审批（含房价价款促销活动动）。新项目首批开盘前前一个月，续续建项目分期期开盘前两星星期，项目公公司应上报《开开盘报告》至至股份公司项项目管理中心心营销部，项项目管理中心心营销部依据据项目经营决决策文件审查查，并报项目目管理中心分分管营销副总总经理、总经经理、分管项项目副总裁批批准，其中首首批开盘报告告需报总裁批批准。5.2.1《开开盘报告》的的内容包括（不不限于）：1）项目区域市场调调研分析（市市场供需、竞竞争楼盘）；；2）销售方案、推盘盘策略及推盘盘重点；3）销售价格体系、价价格策略、价价格清单、付付款方式、优优惠方案等；；4）销售进度计划、销销售汇款计划划等。5.3价格调整整审批（含房房价款促销活活动）：除批批准的优惠条条件和《房产产价格折扣管管理指引》规规定的项目公公司折扣权限限外，若因销销售策略需要要对10套（含）以以上，或总额额超过500万（含）的的住宅（公寓寓）、写字楼楼、商铺、车车库（位）等等上调价格，必必须报股份公公司项目管理理中心营销部部审核，项目目管理中心分分管营销副总总经理、总经经理、分管项项目副总裁批批准后方可执执行。10套以下或总总额少于500万的价格上上调，报项目目管理中心营营销部备案。价价格下调必须须重新履行审审批手续，如如本次下调后后，累计（含含前期已推盘盘部分）实现现销售价格高高于决策文件件目标销售均均价的，上报报项目管理中中心营销部、项项目管理中心心分管营销副副总经理、总总经理、分管管项目副总裁裁批准；低于于决策文件目目标销售均价价的，上报总总裁批准。5.4原始的销销售价格表（含含内部掌握的的销售底价及及对外公开的的价格清单）及及付款方式应应由项目公司司营销副总经经理、财务副副总经理、总总经理每页签签字后作为销销售档案保存存，营销部、财财务部各保存存一份原件。5.5分期开发发销售的项目目，如发生前前期已购房客客户因退房、换换房、违约处处理或其他原原因而产生的的待售房源，客客户（含股份份公司内部员员工及任何关关系客户）再再购买此房时时，均应按股股份公司批复复的当期销售售房源的价格格执行。销售准备及过程控控制项目公司营销（策策划）部负责责销售准备工工作的组织，销销售准备工作作包括，但不不限于：销售面积确定；销售合同及相关变变更条款的准准备；银行按揭安排；售楼工程（售楼处处、样板间）；；项目销售人员招聘聘、培训；楼书、现场展板及及相关宣传资资料、销售工工具、礼品；；现场使用文件（合合同、协议书书）和各类表表单；户外广告及媒体广广告发布。售楼处及样板间售楼处选址、装修修标准需上报报股份公司项项目管理中心心营销部、项项目管理中心心分管副总经经理审批。售楼处、样板间等等与销售卖场场有关（含沙沙盘模型等）的的设计、施工工、装修、装装饰等工作需需按照股份公公司项目管理理中心营销部部，设计部编编制的工作指指引执行；形形成《卖场策策划报告》，由由项目公司上上报股份公司司项目管理中中心营销部、设设计部、项目目管理中心分分管副总经理理审批。销售售卖场相关工工作，由项目目公司总经理理负责总体协协调把控，由由项目公司营营销（策划）部部在前期提出出具体设计与与装修要求，全全程参与方案案评审、效果果监控并提出出修正建议，且且负责最终效效果的验收；；设计部负责责组织方案评评审及相关报报批工作，工工程部和成本本部负责工程程实施，造价价审批及相关关报批；其他他相关部门协协同经办。样板间正式开放前前，需要上报报股份公司项项目管理中心心营销部批准准，其中豪宅宅产品还需上上报分管项目目副总裁、总总裁批准。营销人员薪酬提成成方案应经项项目公司营销销（策划）部部、财务部、总总经理会签；；于项目首批批开盘前一个个月上报股份份公司项目管管理中心营销销部、项目管管理中心分管管副总经理、人人力资源部、财财务部审批；；经审批通过过的薪酬方案案需要调整的的，如总提成成比例不变，报报项目管理中中心营销部审审批。开盘前各项准备工工作完成后，在在开始现场销销售前（含内内部认购）,项目公司总总经理必须组组织各相关部部门负责人进进行全面检查查确认，并形形成书面报告告，存档备查查。销售合同文件签订订股份公司项目管理理中心营销部部统一制定合合同示范文本本（含认购协协议、销售合合同、补充协协议等），各各项目公司在在制定各项目目销售合同文文本时，应按按此内容执行行。项目销售过程中使使用的合同文文本必须经项项目公司营销销（策划）部部、法律顾问问、工程（配配套）部、开开发设计部、成成本控制部、财财务部、物业业公司、总经经理会签，由由股份公司项项目管理中心心营销部、设设计部、商业业管理公司、法法律事务部、财财务部会审，并并报项目管理理中心分管营营销副总经理理、总经理批批准。有关物物业管理方面面文本（如前前期物业管理理协议、临时时管理规约等等）需要根据据商业管理公公司有关规定定单独上报。销售过程中，项目目公司根据实实际情况如需需变更或补充充上述文本条条款（见上述述6.5.22条规定），在在正式承诺客客户前必须将将变更或补充充内容报涉及及到的相关部部门、法律顾顾问及总经理理进行审批，并并设计专门档档案，存档备备查；如涉及及房屋销售金金额调整的需需按《房产价价格折扣控制制指引》执行行。项目公司在销售阶阶段必须对所所有销售人员员进行合同填填写、解释培培训，并以书书面形式明确确格式合同的的范本，以及及补充和变更更处理权限。培培训工作及人人员由项目公公司根据合同同培训内容自自行安排，并并形成培训记记录。项目公司在办理客客户销（预）售售合同签订手手续过程中，必必须经营销副副总经理、财财务副总经理理、总经理签签字认可后方方可盖公章。正正式签订的认认购书和销（预预）售合同交交项目公司营营销（策划）部部归档保存。销售现场管理项目公司应建立销销售现场的管管理制度，包包括但不限于于：销售人员手册，含含销售人员统统一说辞；客户接待行为规范范；现场环境控制；客户接待登记；销售合同文件填写写规范及签订订程序；数据录入及销售统统计；销售业绩考核；销售日例会、周例例会；销售日志。项目公司应及时将将销售信息录录入股份公司司统一使用的的销售软件，日日常销售信息息录入时间不不得超过2天，重大营营销活动（如如开盘等）的的销售信息录录入时间不得得超过5天。项目公司在重大营营销活动期间间，应在次日日上午将前一一天销售情况况简报上报股股份公司项目目管理中心营营销部备案。销销售简报内容容应包括各种种户型的销售售套数、面积积、金额、均均价，投放广广告的次数、金金额，及扼要要说明该档期期所组织实施施的营销活动动等。销售手续办理：项项目公司应及及时为客户办办理签约及交交款手续，杜杜绝为公司内内部员工及关关系客户长期期保留房源的的现象（股份份公司特殊审审批的除外）。项目公司发生退房房，需上报股股份公司项目目管理中心营营销部、项目目管理中心分分管副总经理理批准后执行行。房产销售过程中涉涉及的任何潜潜在客户和客客户资料，项项目公司应明明确规定客户户资料的管理理要求，以保保证客户资料料保密。项目公司营销（策策划）部经理理或其他营销销人员应按项项目公司和股股份公司项目目管理中心营营销部规定的的周期及内容容填制相关统统计表格，要要求真实、准准确、按时提提交。项目公司应在开盘盘一周内开始始向股份公司司项目管理中中心营销部报报备销售情况况周报、月报报、季报。周周报表应对产产品供给、库库存及销售情情况进行统计计；月、季报报表内容应包包括销售、回回款计划及其其完成情况、项项目产品脱销销与滞销情况况、问题分析析及对策建议议等。销售周周报上报时间间为：每周一一上午；销售售月报上报时时间为：每月月三日前；销销售季报上报报时间为：每每季度初三日日前。项目管理中心营销销部应按“销售能否在在当期结转”对项目计划划销售情况和和销售完成情情况进行分类类汇总，以年年度项目计划划销售情况汇汇总表，季度度、半年度及及年度项目销销售完成情况况汇总表的形形式抄报财务务部，经财务务部审核后抄抄送投资证券券部备案。“万达（中国）会”是股份公司司项目公司进进行客户关系系管理的平台台，各项目公公司应成立各各地分会并制制定工作计划划。“万达（中国国）会”会员共分为为二种，即普普通会员和贵贵宾会员。非非会员或普通通会员购买股股份公司所开开发的物业后后即成为贵宾宾会员，万达达（中国）会会实施细则由由股份公司另另文下发。营销类业务招标（采采购）管理详见《营销类业务务招标（采购购）管理细则则》支持文件房产价格折扣控制制指引营