流程重组流程设计流程管理

业务流程培训文本

1培训内容业务流程重组方法论 现状流程绘制方法及技巧 实例练习 未来流程案例 2流程重组概念从功能到流程的观念流程重组收益和成功因素流程重组标准步骤3什么是业务流程？业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程能够贯穿始终的反映经营情况4方法流程定向的以客户为主有效的利用信息，技术和

人力资源什么是业务流程重组？重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本，服务，质量，速度等方面改善公司业绩。基本目标有序的安排流程来更好的服务客户和创造增值服务产生效益适当的规模创建连续改善质量的平台/基础降低成本消除官僚作风信息系统化“重新开始”5成功的重组需要从功能到流程的转化功能驱动运营流程已被认知，但功能仍占优势Processesdrivethebusiness必须了解客户目前以及未来的期望第一阶段第二阶段第三阶段关键流程驱动运营计划采购电子组装计划采购电子组装客户客户需求日排产计划单件流生产从功能到流程的转化观点6用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望(如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计)缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量(如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)降低资源消耗，争取竞争机遇(如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣)质量成本时间重组步骤项目重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。7流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如：了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。流程重组的收益是什么？8成功重组的因素明确的目标和愿景客户至上以愿景为中心沟通和参与坦诚、公开采用流程的观念解决复杂问题的工具绩效考核管理层和利益相关者的责任心整合主要业务的整体步骤9压缩时间X减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环流程重组成功结果10流程重组标标准步骤第一阶段:确定定方法，识识别所需的的资源，进进行启动培培训第二阶段:定义义和归档现现状流程并并且进行改改善机会评评估第三阶段:流程程评估和重重新设计第四阶段:设计计新流程转转换计划分四个步骤骤:11现状流程画流程图目目标及基本本知识讲解解流程与绩效效指标流程图绘制制流程图交付付要求12主要目标理解和整理理现有流程程阐明企业关关键问题识别改进的的良机13流程图是一一种工具，，可用来了了解、分析析和归档公公司的流程程和活动，，帮助确定定改善机会会。一张流程图图显示了将将特定输入入转化为所所要求的输输出的一系系列的步骤骤。什么是流程程图？14要改善流程程，你必须须了解流程程流程的复杂杂程度和缺缺乏对流程程必要的了了解限制了了管理阶层层改善流程程的努力分析技能和和流程图技技能使我们们可以了解解流程，并并就此和管管理阶层进进行沟通为什么要使使用流程图图？15选择流程核心小组审审阅绘制现行流流程

并发发现

改善善机会计划和安排排资源(流程所有人人，日期期、时间、、物

料、、议程等））选择技术进行个人访访谈如有必要，，

同重新新设计/设设计

阶段段连接绘制流程图图的过程如如下…怎样绘制流流程图？进行集中讨讨论

并设设计16怎样绘制流流程图？如何准备使用标准的的流程图符符号从上至下绘绘制流程图图和了解流程程的人员一一起准备如何执行与流程所有有人进行小小组讨论必要时进行行个人访谈谈执行时了解解成本、质质量和时间间（流程运运行时间和和共用时间间）执行时对用用于改善流流程的业务务需求、人人员、步骤骤和技术进进行归档如何归档使用最适宜宜的流程以以及成本、、时间和质质量衡量标标准文档在标准格式式中获得所所有改善机机会17衡量指标的的类别质量我们的产品品或服务有有多“好””？质量时间成本衡量质量的的指标可以以评定一家家公司的产产品或服务务在多大程程度上满足足客户的需需要，例如如：“满足足付款要求求的平均天天数”，““流程出错错的平均数数量”。时间我们的流程程有多“快快”？衡量时间的的指标可以以表明流程程的效率，，例如：““应付帐款款平均周转转时间”显显示了应付付帐款流程程的周期。。成本我们的流程程有多“贵贵”？衡量成本的的指标则注注重流程在在财务方面面的绩效，，例如：““应收帐款款的财务成成本“。18流程图绘制制流程图绘制制主要包括括以下三项项内容：理解流程编制流程图图完善流程图图19流程图绘制制流程图绘制制基础有明确定义义的开端和和结束有输入必有有输出在整个企业业组织中““流动”不局限于单单一的功能能和部门流程输入输出理解流程编制流程图完善流程图20完成企业特特殊目的的的现有流程程：流程图绘制制履行核心企企业活动（（为外部客客户服务））提供支持服服务（为内内部客户服服务）理解流程编制流程图完善流程图21流程图绘制制流程/子流流程概述企业活活动流程图直接接阐明组织织的主要业业务/功能能单位（部部门级）的的关键目标标流程步骤描述中级组组织单位（（部门级））的任何活活动在一个流程程中能得到到主要的输输入、输出出信息任务描述个人能能完成的活活动所有个人应应完成的工工作组成他他/她的岗岗位职责标准化的定定义允许流流程分析的的一贯性理解流程编制流程图完善流程图22为什么要进进行流程图图绘制？为了改进一一个流程，，必须首先先了解现有有流程流程图能帮帮助我们““回溯”，，对整个流流程而不仅仅仅是对一一个活动有有一个回顾顾分析技能和和流程匹配配技能帮助助我们理解解流程并和和管理层进进行沟通我们能从我我们的流程程图中识别别改进的良良机流程图绘制制理解流程编制流程图完善流程图23我们需要获获得下列信信息以绘制制流程图：：责任 活动动 输入输出 客户户画流程图需需了解的信信息流程图所包包括的主要要责任流程图所包包括的主要要活动每一活动的的主要输入入每一活动的的主要输出出每一活动输输出的接收收者（内部部以及外部部）理解流程编制流程图完善流程图24确保文件标标准/惯例例在整个项项目过程中中达成一致致。定义明细程程度流程分类（第1层）；；例如：预预算管理流程（（第2层）；例例如：预算算编制流程步骤（（第3层））；例如：：财务部汇汇总各部门门上报预算算编号规定便于查找文文件方便项目工工作量分配配和其它交付付成果相联联系，例如如岗位职责责和程序手手册流程图符号号规定流程图绘制制理解流程编制流程图完善流程图25文件/表格格：该标识文件件，包括表表格，字母母和报告。。它既可表表示输入，，又可表示示输出。可可在该标识识上写下标标题用以代代表特定的的文件。系统名称：：该标识用于于表明信息息从现有的的计算机系系统中流入入或流出。。该计算机机系统表现现为输入，，处理或输输出。可在在标识中写写明特定的的系统名称称。流程图绘制制标识一套标准的的符号能帮帮助我们快快速并一致致地沟通流流程图。理解流程编制流程图完善流程图26流程参见:该标识用于于指示从一一个流程转转向下一个个流程。手工操作：：该标识用于于指示一项项需要人工工处理的活活动，例如如手工处理理一个文件件（如手写写的采购单单），或人人工检查一一个文件。。流程图绘制制标识理解流程编制流程图完善流程图27决定批复：：该菱形框代代表一个决决定或批复复。它给人人以强烈的的视觉提示示，即此处处需要作出出决定或批批复。该标标识经常用用在流程栏栏中。其右右方联接““否”的情情况，下方方联接“是是”的情况况。方向标记：：流向箭头代代表任务执执行时的次次序，它们们引导着流流程。它们们可以在所所有三栏中中使用。流流向从左到到右代表输输入被接收收并被处理理；流向从从上到下代代表任务被被完成。流程图绘制制标识理解流程编制流程图完善流程图28存档:该框代表一一个文档在在此处需要要被存档。。开始/结束束:该框用以表表示一个流流程的开始始和结束。。流程图绘制制标识理解流程编制流程图完善流程图29流程图连接接标识：该标识用于于流程图中中页和页的的连续或者者用于从一一个决定框框转到另一一页或另一一个流程。。当画到页页底时，可可以在图中中最后一项项内容后使使用连接标标识。连接接标识的画画法：在标标识内以A开始，然后后写上后续续流程所在在的页码。。例如，A/2是指在第2页上寻找找A节点。然后后在合适的的地方画上上对应的流流程连接标标识。在该该标识上写写下相同的的字母以及及被连接的的页码。流程图绘制制标识理解流程编制流程图完善流程图A继续“是””情况下的的流程是否状况表是否否被批准准?A对状况表作作修改30在决定框之之前使用手手工操作标标识：如果流程分分叉为是/否，则有有人作出决决定。用决决定框来表表示。由于于所作的决决定和批复复很少无效效，因此在在决定框之之前通常有有人工活动动标识。验证统计数数据的有有效性是否有效否？流程图绘制制标识理解流程编制流程图完善流程图31流程图绘制制编制采购订订单箭头在流入入行动框后后有可能终终止；只可可能有一个个箭头从一一个行动框框流出，与与另一个行行动框相连连行动框内内的文字字描述完完整的行行为对错X理解流程编制流程图完善流程图采购订单单编制采购购订单32流程图绘绘制是否与采采购订单单匹配?在使用判判断框时时，““是”的的流程应应当沿主主体方向向画，“否”的流流程必须须往右画画对错是否是否X理解流程编制流程图完善流程图是否与采采购订单单匹配?33流程图绘绘制供应商数数据库存档框应应该尽可可能描述述系统、、数据库库、和其其它信息息的存储储数据/信信息框应应当描述述行动框框中生成成的数据据和信息息表对错新供应商商详细情况况供应商价价格清单单X理解流程编制流程图完善流程图选择供应应商选择物料料供应商选择物料料供应商选择供应应商新供应商商详细情况况供应商价格清单单34流程图绘绘制主要特征征起始点、、终止点点和客户户应该清清楚和一一致输入和输输出应当当尽可能能量化为每一个个任务框框标明负负责的人人员和部部门为每一个个任务框框标明人人员的职职务/负负责的范范围做到对流流程不熟熟悉的人人，不需需要任何何解释就就能轻而而易举的的读懂流流程图详细程度度应达到到足以识识别无效效率的活活动理解流程编制流程图完善流程图35询问一个个流程活活动的问问题包括括：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘绘制流程/任任务生成成什么？职员怎样样执行它它？为什么要要这样做做？何时、由由谁对它它进行复复核？流程活动动需要多多少时间间？流程活动动何时需需要？错误/问问题的种种类，频频率和发发生原因因是什么么？怎样处理理错误/问题/例外？？输出什么么？输出出多少？？输出至哪哪里？流程范围围控制目标标主要控制制点涉及部门门及表格格流程流转转时间特定政策策36重复书面文件件重复循环环延期（包包括流程程内和流流程外））劳动力活活动/任任务多余的控控制措施施一旦我们们得到流流程图，，我们可可以开始始进行““快速见见效”方方案和长长期改进进方案的的分析。。我们可可以运用用排除和和简化的的方法改改进工作作流。简简化内容容：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘绘制37从定量的的数据中中得出结结论从访谈中中发现相相关问题题并确定定对绩效效的影响响识别简化化流程的的良机量化所有有的要求求和结论论进行流程程分析时时应参考考的原则则：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘绘制38流程图的的格式宋体标题采用用14号号字体、、加粗、、中间对对齐部门采用用10号号字体、、加粗、、下划线线、中间间对齐框内采用用6－8号字体体、普通通不加粗粗、中间间对齐连线采用用与框内内同样字字体、中中间对齐齐尽量避免免相交线线业务流程程图交付付要求39流程图的的组成流程图标标题涉及部门门部门分隔隔线标识符连线框内的字宋体6－8号普通不加粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号加粗下划线中间对齐齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求业务流程程图交付付要求40起始点、、终止点点和对象象必须清清晰输入和输输出应当当明确应当在合合适的地地方标出出估计时时间（流流程时间间）为每一个个任务框框标明人人员的职职务/负负责的范范围做到对流流程不熟熟悉的人人，不需需要任何何解释就就能轻而而易举的的读懂流流程图详细程度度应达到到足以识识别无效效率的活活动目前的关关键绩效效考评应应被量化化业务流程程图交付付要求41未来流程程样本42业务流程程图绘制制有关概概念－管管理要素素主要业业务流程程分析预算启动动会议销售预算算的编制制投资、信信息技术术预预算的编编制生产计划划和材料料需求预预算的编编制采购预算算和运输输费预算算的编制制人力资源源预算的的编编制固定资产产预算的的编编制财务预算算的编制制预算的审审批和下下达预算的滚滚动调整整研发预算算的编制制43业务流程程图绘制制有关概概念－业业务流程程涉及部部门及控控制点分分析预算启动动会议财务部总裁办各部门市场营销销预测报报告8月中旬旬总会计计师e-mail通知总裁裁秘书，，确认预预算专题题会议召召开时间间9月1日日总裁办办主任通通知各部部门总经经理及以以上人员员准备预预算专题题会议资资料，确确定召开开日期并并分发会会议召开开所需资资料清单单9月10日各部部门总经经理根据据下年度度战略规规划结合合市场预预测、历历年销售售情况、、销售能能力、研研发能力力、生产产仓储能能力、人人力资源源、资金金状况等等情况提提交初步步预测报报告生产研发发预测报报告采购物流流预测报报告人事培训训预测报报告投资预测测报告总会计师师提供预预算表格格全面预算算表格准备会议议资料，，安排议议程，，发出出会议通通知会议通知知9月中旬旬的第一一个周末末召开预预算专题题总裁办办公扩大大会，各各部门总总经理阐阐述预测测依据，，总裁和和相关副副总裁协协调确定定公司年年度经营营目标值值总会计师师和财务务总监对对预算表表格的填填制进行行说明次日总裁裁办主任任完成会会议纪要要，总裁裁签发总裁签发发的预算算专题会会议纪要要附：年度度经营目目标值上述文件件交人力力资源部部，会议议纪要及及年度经经营目标标值交部部门总经经理总裁办公公扩大会会汇总各部部门提交交的初步步预测报报告各部门总总经理签签收总会计师师和财务务总监分分别将协协调后的的经营目目标值与与各部门门总经理理提交的的预测报报告进行行对比总裁签发发的预算算专题会会议纪要要附：年度度经营目目标值各部门预预测目标标值之比比较分析析各部门预预测目标标值之比比较分析析行政预测测报告其它相关关预测报报告44业务流程程图绘制制有关概概念－业业务流程程涉及文文件及表表格45业务流程程图绘制制有关概概念－业业务流程程涉及文文件（续续）469、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。03:43:3903:43:3903:4312/25/20223:43:39AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2203:43:3903:43Dec-2225-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。03:43:3903:43:3903:43Sunday,December25,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2203:43:3903:43:39December25,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。25十十二二月月20223:43:39上上午午03:43:3912月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月223:43上午午12月-2203:43December25,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/253:43:3903:43:3925December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。3:43:39上午午3:43上午午03:43:3912月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。03:43:3903:43:3903:4312/25/20223:43:39AM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2203:43:3903:43Dec-2225-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。03:43:3903:43:3903:43Sunday,December25,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2203:43:3903:43:39December25,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。25十二二月20223:43:39上上午03:43:3912月-2215、楚塞三三湘接，，荆门九九派通。。。。十二月223:43上午午12月-2