海尔OEC管理法的基本内容及思想

OEC管理法的基本内容OEC管理法基本思想OEC管理法的构成OEC管理法的表现形式与运行程序OEC管理法运作效果分析怎样学习海尔！1OEC管理法基本思想一、海尔管理的五个发展阶段二、海尔发展定律：斜坡球体论三、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法2、OEC管理法的五个结果(1)总帐不漏项(2)事事有人管(3)人人都管事(4)管事凭效果(5)管人凭考核四、OEC管理法的基本原理2一、海尔管理的五个发展阶段阶段时间环境条件管理方法及结果第一阶段1984--19881、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游产业网络5、企业利润低于行业平均利润6、行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效益、无管理1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识由无序到有序第二阶段1988--19901、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。1、通过国际质量认证：ISO9000贯标2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系第三阶段1990--19921、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量，确保质量1、强化对过程控制确保实现结果。2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000国际质量保证体系的认证由体系到高度第四阶段第五阶段1992年19991999年至今1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。企业流程再造1、坚持OEC管理法2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。由高度到延伸3二、海尔发展定律：斜坡球体论A=∑F动－∑F阻

M

A=企业发展的加速度M=企业的规模∑F动=企业发展的动力之和∑F阻=企业发展的阻力之和∑F动1=基础管理、OEC∑F阻1=来自企业内部员工的惰性∑F动2=优质产品、优质∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。4海尔认为：当∑F动1＞∑F阻1和∑F动2+∑F动3＞∑F阻2时向上的加速度增大，企业将加速发展。显然：日事日毕解决管理的问题：∑F动1＞∑F阻1日清日高解决管理的问题：∑F动2+∑F动3＞∑F阻2OEC在管理上的深层含义有三点：1、企业管理是企业成功的必要条件2、抓管理要持之以恒3、管理是动态的，永无止境的。5三、OEC管理法的基本思想(1)OEC管理法：O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。6实施OEC管理达成5个结果：1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。72、事事有人管3、人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。84、管事凭效果5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录9海尔OEC管理的内容一个基本思想：全面管理控制二个基本方法：目标分解；日清三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则四项闭路循环：PDCA六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员六个帐表形式：三本帐；三个表七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全九个落实要素：5W3H1S:where；when；what；who；why；how；howmuch；howmuchcost；safety10四、OEC管理法的基本本原理1、

目的：：“OEC”的目的是“日日事日毕、日日清日高”，，以求把问题题控制在最小小范围、解决决在最短时时时、把损失降降到最低程度度。以保证在在“永远在变变”的市场竞竞争中取胜2、

适用用范围：公司司各部门。3、

名词词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件件事，C-Control&Clear控制和清理4、OEC的思路与精髓髓：OEC的思路是：盯盯住市场，提提高目标，事事事日清，不不断纠偏。OEC的精髓是：用用名牌的企业业文化形成一一种名牌的企企业氛围5、OEC的具体含义一个核心：根根据永远在变变的市场，不不断提高目标标。二个基本方法法：日清工作作法、区域管管理工作法。。三个基本原则则：闭环的原原则、比较分分析的原则、、不断优化的的原则。三个体系构成成：目标体系系、日清体系系、激励机制制。六个典型管理理法：岗位管管理、班组管管理、分厂管管理、职能部部门、经营决决策管理、全全员激励管理理。11OEC管理理法法的的构构成成一、、现现代代管管理理思思想想与与管管理理思思维维二、、OEC管理理法法构构成成1、、目目标标标标准准体体系系2、、日日清清控控制制体体系系3、、有有效效激激励励体体系系12一、、现现代代管管理理思思想想与与管管理理思思维维管理理是是计计划划、、组组织织、、用用人人、、激激励励及及控控制制组组织织机机构构内内的的人人员员以以及及使使用用其其它它资资源源达达成成组组织织目目标标的的过过程程。。五大大职职能能：：计计划划、、组组织织、、用用人人、、控控制制、、激激励励资源源：：人人——观观念念、、财财——信信息息、、物物——时时间间企业业管管理理的的内内容容：：战略略管管理理（（管管市市场场：：目目标标、、策策略略、、资资源源、、行行动动））运作作管管理理（（管管生生产产：：标标准准、、流流程程、、责责任任、、方方法法））13二、、OEC管理理法法构构成成OEC管理理法法由由三三个个系系统统构构成成：：目目标标系系统统、、日日清清控控制制系系统统和和有有效效机机制制系系统统。。它它是是海海尔尔生生存存的的基基础础；；是是海海尔尔对对外外扩扩张张、、推推行行统统一一管管理理的的基基本本模模式式，，也也是是海海尔尔走走向向世世界界的的资资本本。。141、、目目标标标标准准体体系系（1））根根据据企企业业发发展展方方向向，，市市场场竞竞争争需需求求确确定定合合理理的的目目标标。。如如：：海海尔尔的的三三大大发发展展战战略略。。（2））进进行行目目标标管管理理：：将将企企业业的的大大目目标标分分解解到到各各部部门门，，再再分分解解到到每每个个员员工工的的身身上上。。（3））目目标标特特征征：：指指标标具具体体、、可可以以度度量量，，将将量量化化值值编编成成小小册册子子。。目目标标分分解解到到人人：：责责任任人人、、主主管管人人、、配配合合人人、、审审核核人人等等。。如如：：冰冰箱箱有有156道道工工序序，，545项项责责任任都都落落实实到到人人，，并并规规定定第第一一道道工工序序不不出出废废品品（4））做做到到管管理理不不漏漏项项，，事事事事有有人人管管，，人人人人都都管管事事。。并并将将责责任任人人、、检检查查人人明明确确显显示示出出来来。。（5））做做到到企企业业内内所所有有人人都都十十分分清清楚楚自自己己每每天天该该干干什什么么，，按按什什么么标标准准干干，，如如何何获获得得优优秀秀标标准准。。152、、日日清清控控制制体体系系（1））日日事事日日毕毕：：当当天天发发生生的的问问题题，，当当天天解解决决。。（2））日日清清日日高高：：要要求求职职工工坚坚持持每每天天提提高高1%，，70天天工工作作水水平平可可提提高高一一倍倍。。（3））日日清清方方法法：：自自清清，，职职能能管管理理部部门门现现场场复复审审，，自自检检、、互互检检、、专专检检。。（4））复复审审中中发发现现的的问问题题，，随随时时纠纠偏偏，，连连续续发发现现不不了了问问题题，，必必须须提提高高目目标标值值。。163、、有有效效激激励励体体系系（1））激激励励原原则则：：公公平平、、公公正正、、公公开开。。（2））通通过过3E卡，，每每天天公公布布每每人人的的收收入入，，工工资资公公开开，，使使员员工工感感到到相相对对公公平平（3））制制定定合合理理的的计计算算依依据据，，对对每每个个岗岗位位量量化化考考核核，，使使劳劳动动与与报报酬酬直直接接挂挂钩钩，，报报酬酬与与质质量量直直接接挂挂钩钩。。171、、目目标标系系统统目标标体体现现了了企企业业发发展展的的方方向向和和要要达达到到的的目目标标。。目目标标提提出出的的高高度度必必须须依依据据市市场场竞竞争争的的需需要要，，低低于于竞竞争争对对手手就就毫毫无无意意义义。。海海尔尔刚刚开开始始生生产产冰冰箱箱时时，，确确定定争争中中国国第第一一的的目目标标，，1988年年夺夺得得了了冰冰箱箱行行业业第第一一块块金金牌牌。。随随即即又又确确定定创创国国际际名名牌牌的的目目标标，，从从出出口口策策略略上上僵僵持持先先难难后后易易，，先先进进入入发发达达国国家家，，形形成成高高层层建建瓴瓴之之势势，，再再进进入入发发展展中中国国家家。。目目前前产产品品已已出出口口102个个国国家家和和地地区区。。（1））目目标标的的实实施施首首先先是是将将总总目目标标运运用用目目标标管管理理的的方方法法，，分分解解为为各各部部门门的的子子目目标标，，再再由由子子目目标标分分解解为为每每个个员员工工的的具具体体目目标标值值，，从从而而使使全全公公司司总总目目标标落落实实到到具具体体的的责责任任人人身身上上。。在在日日清清日日高高管管理理法法中中，，目目标标的的建建立立有有这这样样几几个个重重要要特特征征。。1、、指指标标具具体体，，可可以以度度量量。。如如在在质质量量管管理理上上，，海海尔尔把把156个个工工序序的的545项项责责任任进进行行价价值值量量化化并并汇汇编编成成小小册册子子，，小小到到一一个个门门把把螺螺钉钉上上不不好好都都有有明明确确规规定定。。18（2））目目标标分分解解时时坚坚持持责责任任到到人人的的原原则则。。各各项项工工作作都都按按标标准准进进行行分分解解，，明明确确规规定定主主管管人人、、责责任任者者、、配配合合者者、、审审核核者者、、工工作作程程序序、、见见证证材材料料、、工工作作频频次次，，从从而而做做到到企企业业内内的的每每件件事事都都有有专专人人负负责责，，使使目目标标考考核核有有据据可可循循。。海海尔尔对对每每一一台台冰冰箱箱的的156道道工工序序，，从从第第一一道道工工序序开开始始即即规规定定不不准准出出二二等等品品。。（3））做做到到管管理理不不漏漏项项。。企企业业中中的的每每件件物物品品（（大大到到一一台台设设备备，，小小到到一一块块玻玻璃璃））都都规规定定具具体体的的责责任任人人，，并并在在每每件件实实物物旁旁边边明明显显标标示示出出来来，，保保证证物物物物有有人人管管理理。。不不但但车车间间、、办办公公室室的的玻玻璃璃，，就就连连材材料料库库的的1964块块玻玻璃璃，，每每块块玻玻璃璃上上也也均均标标有有责责任任人人。。这这样样一一个个目目标标系系统统就就保保证证企企业业内内所所有有工工作作、、任任何何一一件件事事情情、、任任何何一一样样物物品品，，都都处处于于有有序序的的管管理理控控制制状状态态。。企企业业内内的的所所有有人人员员，，上上至至总总经经理理下下到到普普通通工工作作人人员员，，都都十十分分清清楚楚自自己己每每天天应应该该干干什什么么、、干干多多少少、、按按什什么么标标准准干干、、要要获获得得什什么么样样的的结结果果，，从从而而保保证证了了企企业业各各项项工工作作的的目目的的性性和和有有效效性性，，减减少少了了浪浪费费与与损损失失。。192、、日日清清控控制制系系统统日清清系系统统是是目目标标系系统统得得以以实实现现的的支支持持系系统统。。海海尔尔在在实实践践中中建建立立起起一一个个每每人人、、每每天天对对自自己己所所从从事事的的每每件件事事进进行行清清理理、、检检查查的的““日日日日清清””控控制制系系统统。。它它包包括括两两个个方方面面：：一一是是““日日事事日日毕毕””。。即即对对当当天天发发生生的的各各种种问问题题（（异异常常现现象象）），，在在当当天天弄弄清清原原因因，，分分清清责责任任，，即即使使采采取取措措施施进进行行处处理理，，防防止止问问题题积积累累，，保保证证目目标标得得以以实实现现。。如如工工人人使使用用的的““3E””卡，，就就是是用用来来记记录录每每个个人人每每天天对对每每件件事事的的日日清清过过程程和和结结果果。。二二是是““日日清清日日高高””。。即即对对工工作作中中的的薄薄弱弱环环节节不不断断改改善善、、不不断断提提高高。。要要求求职职工工““坚坚持持每每天天提提高高1%””，，70天天工工作作水水平平就就可可以以提提高高一一倍倍。。“日日清清””控控制制在在具具体体操操作作上上有有两两种种方方式式：：一一是是全全体体员员工工的的自自我我日日清清；；二二是是职职能能管管理理部部门门（（人人员员））按按规规定定的的管管理理程程序序，，定定时时（（或或不不定定时时））地地对对自自己己所所承承担担的的管管理理职职能能和和管管理理20对象象进进行行现现场场巡巡回回检检查查，，也也是是对对员员工工自自我我日日清清的的现现场场复复审审。。组组织织体体系系的的““日日清清””控控制制，，可可以以分分为为生生产产作作业业现现场场（（车车间间））和和职职能能管管理理部部门门的的““日日清清””两两条条主主线线。。两两者者结结合合就就形形成成了了一一纵纵、、一一横横交交错错的的““日日日日清清””控控制制网网络络体体系系。。无无论论是是组组织织日日清清还还是是个个人人自自我我日日清清，，都都必必须须按按日日清清管管理理程程序序和和日日清清表表进进行行清清理理，，并并将将清清理理结结果果每每天天记记入入日日清清管管理理台台帐帐。。日清清体体系系的的最最关关键键环环节节是是复复审审。。没没有有复复审审，，工工作作只只布布置置不不检检查查，，便便不不可可能能形形成成闭闭环环，，也也不不可可能能达达到到预预期期效效果果。。所所以以在在日日清清中中重重点点抓抓管管理理层层的的一一级级级级复复审审。。复复审审中中发发现现问问题题，，随随时时纠纠偏偏。。在在现现场场设设立立““日日清清栏栏””，，要要求求管管理理人人员员每每两两小小时时巡巡检检一一次次，，将将发发现现的的问问题题及及处处理理措措施施填填在在““日日清清栏栏””上上。。如如果果连连续续发发现现不不了了问问题题，，就就必必须须提提高高目目标标值值。。213、有有效激激励机机制激励机机制是是日清清控制制系统统正常常运转转的保保证条条件。。海尔尔在激激励政政策上上坚持持的原原则：：一是是公开开、公公平、、公正正。通通过““3E”卡，每每天公公布职职工每每个人人的收收入，，不搞搞模糊糊工资资，使使员工工心理理上感感到相相对公公平。。二是是要有有合理理的计计算依依据，，如海海尔实实行的的计点点工资资，从从12个方方面对对每个个岗位位进行行了半半年多多的测测评，，并且且根据据工艺艺等条条件的的变化化不断断调整整。所所谓““计点点工资资”，，是将将一线线职工工工资资的100%与与奖金金捆在在一起起，按按点数数分配配，在在此基基础上上，又又进一一步在在一、、二、、三线线对每每个岗岗位实实行量量化考考核，，从而而使劳劳动与与报酬酬直接接挂钩钩，报报酬与与质量量直接接挂钩钩，多多劳多多得。。22在激励励的方方法上上，海海尔更更多地地采用用及时时激励励的方方式。。如在在质量量管理理上利利用质质量责责任价价值券券，员员工们们人手手一本本质量量价值值券手手册，，手册册中整整理汇汇编了了企业业以往往生产产过程程中出出现的的所有有问题题，并并针对对每一一个缺缺陷，，明确确规定定了自自检、、互检检、专专检三三个环环节应应负的的责任任价值值及每每个缺缺陷应应扣多多少钱钱，质质检员员检查查发现现缺陷陷后，，当场场撕价价值券券，由由责任任人签签收；；操作作工互互检发发现的的缺陷陷经质质检员员确认认后，，当场场予以以奖励励，同同时对对漏检检的操操作工工和质质检员员进行行罚款款。质质量价价值券券分红红、黄黄两种种，红红券用用于奖奖励，，黄券券用于于处罚罚。23OEC管理法法的表表现形形式与与运行行程序序一、OEC管理法法的表表现形形式(三三本帐帐）1、第第一本本帐：：公司司管理理工作作总帐帐2、第第二本本帐：：管理理工作作分类类帐3、第第三本本帐：：管理理工作作明细细帐二、OEC管理法法的三三个表表（日日清控控制表表）1、OEC现场管管理日日清栏栏,职职能管管理日日清栏栏（现现场一一级大大表））2.3E卡3、海海尔现现场管管理日日清表表三、3E卡的内内容1、3E卡日清清的七七项内内容及及标准准2、现现场七七项日日清和和职能能日清清内容容四、日日清工工作三三原则则1、比比较分分析的的原则则2、闭闭环原原则3、不不断优优化原原则五、日日清的的工作作两目目的1、日日事日日毕2、、日清清日高高六、日日清管管理自自下而而上的的程序序（三三段九九步））七、海海尔OEC激励系系统24“三本本帐””是指指公司司管理理工作作总帐帐、分分厂、、职能能处室室的管管理工工作分分类帐帐和员员工个个人的的管理理工作作明细细帐。。管理理工作作总帐帐技公公司年年度方方针目目标展展开实实施对对策表表，它它按工工作的的目标标值、、先进进目标标、现现状及及难点点实施施对策策、完完成期期限、、责任任部门门、工工作标标准、、见证证材料料和审审核办办法的的统一一格式式，将将全公公司的的产量量、质质量、、经济济效益益、生生产率率管理理、市市场产产品和和发展展作为为重点点进行行详细细分析析和分分解，，由总总经理理签发发执行行，按按规定定的标标准和和审核核周期期进行行考核核奖惩惩。管理工工作分分类帐帐，即即各部部门、、分厂厂年度度方针针目标标展开开实施施对策策表。。它采采用与与公司司相同同的格格式，，按工工作分分工和和总帐帐中确确定的的主要要责任任进行行分析析和分分解，，由部部门负负责人人或分分厂厂厂长签签发执执行。。对职职能部部门，，按其其职能能确定定重点点工作作并分分解到到人。。如质质量部部门，，按质质量体体系、、质量量管理理、现现场管管理、、新产产品和和内部部日清清等方方面进进行分分解和和控制制。对对分厂厂则按按产量量、质质量、、物耗耗、设设备计计量、、现场场管理理、安安全和和管理理等七七个方方面进进行分分解和和控制制。管理工作明明细帐，即即工作控制制日清台帐帐，其格式式为项目、、标准和指指标（分先先进水平、、上期水平平、本期目目标）价值值比率、责责任人、每每天的完成成情况、见见证性材料料、考核结结果、实得得总额和考考核人。此此帐按天进进行动态控控制，每天天将控制的的情况填入入，以达到到有效控制制和纠偏的的目的。一、OEC管理法的表表现形式（（三本帐））25（1）第一一本帐：公公司管理工工作总帐海尔OEC公司级方针针目标管理理总帐项目总经理签发工作目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品说明：1.年度计划划，及时调调整2.对各因素素进行详细细分析和分分解，确定定总帐3、总经理理签发，按按标准执行行，审核周周期进行考考核奖惩。26（2）第二二本帐：管管理工作分分类帐（与与公司总帐帐格式相同同）项目部门经理签发分职能部门和分厂部门目标先进目标现状目标难点对策完成期限责任部门工作标准见证材料审核办法备注产量质量效益劳率产品责任人海尔OEC部门级方针针目标管理理分类帐说明：1.按工作分分工和总帐帐中确定的的主要责任任进行分析析分解2.按职能能确定重点点工作并落落实到人27第一：分类类帐项目与与公司总帐帐一一对应应第二：分类类帐是总帐帐的分解和和落实第三：部门门分类帐又又分为职能能部门和分分厂第四：职能能处室考核核指标与分分厂不同第五：分厂厂考核分解解的指标为为七大类第六：职能能处室考核核分解指标标五大类（（例）第七：分类类帐考核的的责任人是是部门负责责人和重点点工作责任任人对部门管理理工作分类类帐的说明明28(3)第三三本帐：管管理工作明明细帐1、日清清台帐对职能部门和分厂目标的细分化每日目标先进目标现状目标难点对策工作标准考核办法工作指标见证材料审核办法考核人产量质量效益劳率品种责任人29项目标准指标指标类责任人每天见证材料考核结果考核人纠偏2、海尔部部门管理工工作明细帐帐（现场日日清台帐））30质量部门质量生产设备物耗现场管理调度会责任人考核人动态控制控制和纠偏3、海尔部部门管理工工作明细帐帐（职能日日清台帐））31第一：明细细帐是工作作控制日清清台帐第二：明细细帐控制到到每一个人人和事第三：明细细帐控制到到每天------日清第四：明细细帐目的是是达到有效效控制第五：明细细帐的重要要手段是纠纠偏单第六：明细细帐是进一一步的分解解目标第七：明细细帐分为职职能科室和和现场部门管理工工作明细帐帐（日清台台帐）说明明32“三个表””指日清栏、、3E卡和现场管管理日清表表。日清栏由两两部分组成成：一部分分是在每个个生产作业业现场设立立的一级大大表，将该该作业现场场的质量、、工艺纪律律、设备、、材料物耗耗、生产计计划、文明明生产和劳劳动纪律等等方面的实实际情况每每2小时由由职能巡检检人员登记记填写一次次，公布于于众。另一一部分是职职能人员对对上述七方方面进行巡巡检时做的的记录和每每天的日清清栏考评意意见，它将将每天日清清栏的全部部情况进行行汇总和评评价，存档档备查。3E卡，指“3E日清工作记记录卡”。。“3E”为每天、每每人、每个个方面三个个英文单词词的开头字字母。3E卡将每个员员工每天工工作的七个个要素（产产量、质量量、物耗、、工艺操作作、安全、、文明生产产、劳动纪纪律）量化化为价值，，每天由员员工自我清清理计算日日薪并填写写记帐、检检查确认，，车间主任任及职能管管理员抽查查，月底汇汇总兑现计计件工资。。其计算公公式为：岗岗位工资=点数×点点值×产量量+各种奖奖罚。这使使每个人每每天的工作作有了一个个明确定量量的结果，，体现了数数据说话的的公正性和和权威性，，保证了各各项工作的的有序运作作。管理员日清清表，由各各级管理人人员在班后后进行清理理时填写，，主要对例例行管理的的受控状况况进行清理理和分析，，找出存在在问题的原原因、整改改措施和责责任人，不不断提高受受控率。“日日清””的内容分分为区域（（生产作业业现场）日日清和职能能日清。二、OEC三个表（日日清控制表表）33项目质量设备工艺纪律材料消耗生产计划劳动纪律文明生产巡检问题车间主任巡检时间每两小时1、海尔OEC现场管理日日清栏342、海尔OEC职能管理日日清栏项目区域职能问题原因措施时间结果巡检问题科长审核巡检时间每两小时353、现场管管理日清表表（1）各级级管理人员员班后清理理时填写（2）主要要是对受控控状况进行行清理和分分析（3）及时时找出原因因、责任人人和整改措措施说明：（（1）此此表是现场场一级大表表，应挂在在车间醒目目的地方。。（2）将实实际情况记记录在案，，并公布于于众（3）有价价值的动态态资料可存存档备查（4）真正正起到现场场控制和监监督的作用用36三、3E卡的内容（1）3E卡日清的七七项内容及及标准质量：指标标；责任人人；红白票票工艺：首件件指标对比比；工艺纪纪律设备：保养养；利用率率；责任人人物耗：材料料；能源；；设备；素素质生产：计划划；实际；；措施；欠欠产文明：卫生生；区域；；安全；责责任纪律：标准准；现状；；措施；责责任3E卡效果分析析：每天工工作目标明明确，数据据说话有公公正性和权权威性，保保证各项工工作的正常常运行37两部分构成成：作业现现场日清、、职能部门门日清第一：对作作业现场设设立的日清清表记录现现场质量、、设备、工艺艺纪律、劳劳动纪律、、材料消耗耗、生产计划、文明明生产七个个方面对员员工进行检检查，并由巡检员进进行检查并并填入《日日清栏》且且记入《3E卡》。第二：对于于职能部门门应按一方方面针对七七项目进行行九要素控制制，另一方方面对职能能部门工作作人员按责责任项目分类类日清并填填入《管理理人员日清清表》且记记入管理人员员《3E卡》。(2)现场七项日日清和职能能日清内容容3839区域日清主要包括七七项内容，，即：1、质量日日清。主要要对当天的的质量指标标完成情况况、生产中中出现的不不良品及原原因分析与与责任人，，所得红、、黄质量价价值券等情情况进行清清理。2、工艺日日清。主要要对当天的的首件检验验结果与其其他工件（（产品）指指标参数的的对比情况况、工艺纪纪律执行率率情况进行行清理。3、设备日日清。主要要对设备的的例行保养养、设备完完好状况和和利用率及及责任人等等情况进行行清理。4、物耗日日清。主要要对材料超超耗部分按按质量、设设备、原材材料、能源源、人员素素质等方面面的原因与与责任进行行分类清理理。5、生产计计划日清。。主要对生生产进度及及影响原因因、实际产产量、欠产产数量、解解决措施与与结果、责责任等情况况进行清理理。6、文明生生产日清。。主要对分分管区域的的定量管理理、卫生、、安全及责责任进行清清理。7、劳动纪纪律日清。。主要是对对劳动纪律律执行情况况进行清理理。上述七项日日清内容，，是在各职职能人员控控制的基础础上，由区区域上的员员工进行清清理，并把把清理情况况及结果填填入“3E”卡。区域日日清所要解解决的主要要问题是：：各生产作作业现场七七项内容的的受控状况况；发生问问题的原因因及责任分分析；员工工当天工资资收入测算算。40职能日清，是各职能能部门对本本部门的职职责执行情情况进行的的日清。它它含两部分分：一是生生产作业现现场，按““5W3H1S”九个因素进进行控制性性清理，对对发现的问问题及时填填入相应区区域的“日日清栏”。。“5W3H1S”是：WHAT：：何项工作发发生了何问问题WHERE：问题发生在在何地WHEN：：问题发生在在何时WHO：问题的责任任者WHY：发生问题的的原因HOWMANY：：同类问题有有多少HOWMUCHCOST造成多大损损失HOW：如何解决SAPETY：有无安全注注意事项二是各职能能部门的工工作人员，，按自己分分工区域、、分管职能能的受控情情况、问题题原因的查查找及整改改措施的制制定情况进进行分类清清理，填入入个人的““日清工作作记录表””。职能日日清所要解解决的主要要问题是：：找出问题题的原因及及改进措施施；分析责责任；变例例外因素为为例行因素素；测算职职能人员的的工资类别别。41OEC管理法说明:1、九要素素的内容为为5W3H1S：什么(what)哪里(where)何时(when)谁(who)为什么(why)多少(howmany)程度(howmuchcost)怎么办(how)安全(safety)2、将七项九要要素量化为为数值，每每天由员工工自清，算算出日薪填填表3、由由车间主任任或部门管管理员抽查查4、月底底汇总兑现现工资：岗岗位工资＝＝点数×点点值×产量量＋各种奖奖罚数42对部门每每项目九九要素管管理实行行PDCA循环控制制对九要素素中每一一项进行行PDCA循环环控制对地点进进行：计计划、实实施、检检查、总总结对时间进进行：计计划、实实施、检检查、总总结对人物进进行：计计划、实实施、检检查、总总结对目的进进行：计计划、实实施、检检查、总总结对安全进进行：计计划、实实施、检检查、总总结43海尔OEC管理七大大项九要要素进行行PDCA循环控制制时间计划实施地点检查总结是谁什么产量质量设备工艺物耗文明纪律为何怎样计划实施成本检查总结安全P－计划D－实施C－检查A－矫正44海尔OEC管理理PDCA原则则海尔OEC管理基础础：斜坡球体体论：PDCA原则：：P：计划划D：实施施C：检查查A：矫正正计划实施检查矫正45日清的工工作两目目的第一，日日事日毕毕班中控制制----班中中瞬时控控制及时时纠偏；；班后控制制----当天天工作当当天清：：对产量、质质量、效效率问题题分析不不堆积；；第二，日日清日高高目标动态态日提高高1%46日清管理理自下而而上三段段九步：：第一阶段段：三步步1、班前前会---明确确当天目目标2、按目目标和标标准工作作----生产按七七项；职职能针对对七项按按九要素素。3、填写写日清栏栏-----车间主任任和巡检检控制填填写。第二阶段段：班后后清理五五步4、自清清---按七项项内容生生产岗位位日清填填3E卡交班组组张、管管理岗位位填写填填日清工工作记录录交科长长475、考核核---组长对对每人考考核确认认后报车车间主任任6、审核核---车间主主任根据据歌班情情况审核核3E卡，并返返回该卡卡；填写写“日清清工作记记录”并并上报7、车间间记录记记入分厂厂台帐、、审核所所属人员员的“日日清工作作记录””、发现现问题三三不放过过、措施施汇总上上报副总总8、公司司副总汇汇集反馈馈并上报报老总、、第三阶段段：整改改建制9、对日日清中的的问题分分析、定定出制度度措施解解决、提提高目标标水平48海尔OEC激励系统统第一：分分配机制制—记点点工资和和岗位技技能工资资第二：用用工上““优秀、、合格、、试用””三工转转换第三：人人员使用用“三公公原则””3E卡6S脚印第四：个个人奖励励上：““海尔奖奖”、““希望奖奖”“合理化化建议奖奖”、发发明者命命名“启启明焊枪枪”等第五：对对班组““合格、、信得过过班组、、自管组组第六：质质量价值值券当时时查明、、当时兑兑现49OEC管理法运运作效果果分析一、OEC管理法中中管理方方法小结结1、一个个核心2、三个个基本原原则3、解决决问题三三步法4、5W3H1S5、6S二、可移移植的OEC管理法三、海尔尔OEC管理方法法激活““休克鱼鱼”四、OEC面临的问问题五、学习习海尔OEC注意几个个问题六、OEC的效果分析50一、OEC管理法中中管理方方法小结结1、一个个核心市场不变变的法则则是永远远在变，，要不断断提高目目标。2、三个个基本原原则（1）PDCA－闭环原则则，螺旋旋上升；；（2）比较分析析断优化化原则：：根据材材角原理理，找出出薄弱。。（3）80/20原则则，关键键的少数数，制约约着次要要的多数数。3、解决决问题三三步法：：紧急措措施，根根治措施施、补救救措施。。4、5W3H1S5、6S：清理、清清洁、整整顿、整整理、安安全、素素养51海尔OEC管理模式式成功的的要点分分析最基础的的做法———管理理是严肃肃的爱！！培训能能体现第一目目标———“明明”第二规规则———“细细”第三责责任———“清清”第四培训———“透””第五文文化———“劲劲”第六控控制———“严严”第七领领导———“先先”第八创创新———“强强”第九精精神———“恒恒”52二、可移移植的OEC管理法海尔OEC管理方法法的复制制与克隆隆海尔管理理模式在在青岛空空调器总总公司的的应用青岛空调调器总公公司1985年年引进国国际水平平生产线线，辉煌煌成功，，1988年业业绩下滑滑，1995年年5月停停产，1995年7月月加入海海尔集团团，3年年后年产产量增加加20倍倍，产值值增长519%，利税税增加1704%，获获“中国国首届十十大国产产名牌””“35个大中中城市74项指指标测试试综合质质量第一一”。通通过ISO9001国际质量量体系认认证53三、海尔OEC管理方法法激活““休克鱼鱼”海尔管理理在青岛岛红星电电器总公公司的应应用1985年青岛岛红星电电器总公公司引进进国际先先进水平平生产线线业绩辉辉煌，年年产70万台洗洗衣机，，年销售售额5亿亿多元，，1995年5月停产产，负债债率143%，，资不抵抵债1.33亿亿元，1995年7月月归入海海尔集团团。海尔输入入企业文文化，同同时进入入资产管管理、规规划发展展、资金金调度、、咨询认认证五大大中心贯贯彻海尔尔文化和和OEC管理。通通过开发发新产品品小小神神童；34个处处室改为为6个；；105个中层层干部减减为49个；第第一个月月扭亏为为盈，11月盈盈利10万多元元；12月分盈盈利150万元元；当年年出口日日本8万万台；年年售额居居全国第第一，1996年获全全国“十十佳品牌牌”之一一。54四、OEC面临的问问题一、管理理成本过过高：OEC的正常运运行须投投入大量量的人力力，物力力、财力力、时间间等二、程序序繁锁：：有些员员工为填填表而加加班干活活，违背背了OEC的初衷。。三、细小小目标难难以量化化，由于于量化不不准确，，使结果果不合理理四、需要要反复推推动，如如果没反反复推动动，日清清控制作作用难以以保证。。55五、学习习海尔OEC注意几个个问题第一：海海尔管理理是一个个过程（（海尔十十年）第二：海海尔管理理是一种种思想（（分解控控制）第三：海海尔管理理是瞬时时控制（（到两小小时）第四：海海尔管理理是激励励促进（（3E卡激励））第五：海海尔管理理是人本本管理（（职工顾顾客）第六：海海尔管理理是文化化管理（（企业文文化）第七：海海尔管理理是动态态管理（（创新灵灵魂）56OEC的效果提高管理理精细化化程度OEC方法以追追求的零零缺陷、、高灵敏敏度为目目标，把把管理问问题控制制、解决决在最短短时间、、最小范范围，使使经济损损失降到到最低，，逐步实实现了管管理的精精细化。。它清除除了企业业管理的的所有死死角，并并将过去去每月对对结果的的管理变变为每日日的检查查和分析析，对瞬瞬间状态态的控制制，使人人、事、、时、空空、物等等因素不不断优化化，为生生产提供供了优质质保障，，不良品品率、材材料消耗耗大幅度度下降，，管理达达到了及及时、全全面、有有效的状状况。57提高流程控制制能力主要表现在三三个方面：一一是自控能力力普遍提高，，所有员工都都以追求工作作缺陷和经济济损失最低、、收益水平最最高为目标，，苦练基本功功，提高技术术技能，在努努力消灭不良良品的同时，，自我把关，，决不让不良良品流入下道道工序。二是是控制能力普普遍提高。通通过实行质量量奖惩价值券券，各道工序序之间的质量量互检工作得得到了加强。。三是专控能能力得到加强强。在各生产产环节上，各各职能部门的的巡检人员定定时巡查，进进行瞬间纠偏偏，使各环节节始终处于有有效控制之中中。通过“日日日清工作法法”，海尔的的各项管理工工作实现了由由事后把关向向全过程控制制的转变，受受控率从岗位位看达到了100%，从从时间上看，，由过去的50%达到了了98%以上上。58完善企业激励励机制实行“日日清清工作法”，，使海尔形成成了对不同层层次、不同侧侧面均有激励励作用的激励励机制。在分分配上，推行行了计点到位位。计效联酬酬的全额计点点工资；在用用工上，实行行“优秀工、、合格工、试试用工三工并并存，动态转转换”，对人人员的使用，，全部实行公公开招聘，公公开竞争，择择优聘用。在在这样的机制制下，在海尔尔有许多理想想、有作为的的青年脱颖而而出，二十多多岁的处长、、分厂厂长随随处可见。在在考核上，对对员工按日进进行七项日清清考核，对干干部按事挂钩钩，对单位按按年度总兑现现。在奖励上上，对个人设设有海尔奖（（分金、银、、铜）、希望望奖（分一