大二管理学讲义原稿

管理学原理我该如何过好大学生活？学会成人的思考方式养成良好的行为习惯掌握有效的学习方法培养成功的心智模式

管理经典五问1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2、我属于什么组织？我在寝室中是影响者、参与者还是追随者？3、我应该做什么?我如何学习？会有什么成就？4、我的人际关系状况及沟通技能如何？5、我的大学目标和计划是什么？学习者遇到的问题知识：点状记忆印象：抽象、缺乏实践认知案例：理解浮浅可能效果：背诵记忆型—“考前突击记忆，考试清楚，过后糊涂”猎奇找乐型—“故事听了一箩筐、课程结束就忘光”部分初学者的反馈

按照教学内容里头的村料把书本看了一遍，厚厚的一本书内容仍然是太多，看过之后如同蜻蜓点水一般，对课文内容没有太深刻的印像。管理学好象很抽象，上课时不知道老师在讲什么，不知道重点在哪里，该如何跟上呢？管理学挺抽象的。大一过去了，还是没有参透如何才能学好这种大部头书本的方法。偶还是不明白管理学究竟是干吗的呜~~~

上课听不明白啊，难道偶比较笨~~~由于实际与理论的差距,学起这门课有点困难,所以请问我们应该如何更好的应用这本书，以保证学出来的东西不是空壳的。管理学原理的教学目的√认识管理行为的一般规律；√学会描述常见管理现象；√对各种管理现象给出合理解释把具体管理方法和管理技能的教学任务留给专业课程管理类学生的分析问题和解决问题能力提升需要的知识以及相应课程：战略管理、组织行为学、人力资源管理、营销类课程（整合营销、营销原理、组织间营销、服务营销、人员销售…），运营类课程（运营管理、运筹学、质量管理、技术管理、供应链管理……）管理活动与管理理论秋天到了，同学们希望到郊外去郊游一次。那么，接下来，郊游组织者将进行：决策、计划、组织、领导、控制、协调、沟通等一系列的管理工作。决策：决定去不去郊游；计划：确定何时、何地、怎么去郊游，花多少钱；组织：确定郊游各方面工作的负责人，郊游团的组织架构；领导：班长发挥领导作用，领导全班活动；控制：组织者对活动进行控制，包括路线、预算、安全等，保证郊游顺利完成。等等。其实，管理无处不在。“医生给病人会诊”，“班长跟战士谈心”是不是管理活动？（什么是管理活动）有人说“不学管理，也能管理”，也有人说“学了管理，就会管理”。这两种思想对吗，为什么？（管理是什么）中国古代管理思想博大精深，为什么管理理论最早诞生于西方？（管理的产生与发展）本章重点管理的本质、管理思维古典管理、行为管理理论管理思想流派的代表人物及其主要贡献第一节管理活动

管理活动自古有之，古代中国人修长城，古埃及人建金字塔，既是浩大的建筑工程，也是复杂的管理工程：几十万人共同劳动，谁来吩咐每一个人干什么？谁来保证在工地上有足够的石料和工具？管理活动无处不在，只要有共同活动，就有管理；管理活动形式多样，但基本内容均是协调活动；管理的产生：以有限的资源获得尽可能多的欲望的满足。现代意义的管理活动及大部分管理理论是关于企业的。一、管理的概念

管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。——泰罗管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。——法约尔管理就是决策。——西蒙管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。——孔茨管理就是牟取剩余。——德鲁克管理就是领导。——穆尼管理定义管理是在一定的环境下，为有效地达到组织目标，通过决策、计划、组织、领导、控制等职能的发挥，对组织资源和组织活动进行的有意识、有组织、不断的协调活动。本质：协调活动载体：组织目的：实现个人无法实现的目标对象：组织内一切资源职能：决策、计划、组织、领导、控制二、管理的性质管理的自然属性和社会属性（二重性）管理的科学性与艺术性管理的二重性管理具有自然和社会属性，这是马克思主义的基本观点。首先，管理是通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产过程的自然需要，这就是管理的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能，这就是管理的社会属性。管理的科学性与艺术性管理既是科学，又是艺术，它是一项科学性与艺术性高度结合的社会活动。一方面，管理有不以人的意志为转移的客观规律。人们从长期的实践中总结归纳出一系列反映管理活动客观规律的理论、原则和方法，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地指挥，一意孤行地蛮干，就一定会导致管理的失败。更重要的是，管理又是一门艺术，管理作为一项复杂的实践活动，面对千变万化、千差万别的管理对象，需要艺术地、灵活地、创造性地运用管理技术与方法解决问题，做好人的工作。把管理教条化，排斥管理艺术，也必然会碰壁。尽管管理者在组织中拥有指挥下属的权力，但下属并不一定心甘情愿服从指挥；随着下属自我意识的增强，需求层次的上升，很多管理者发现现在的下属越来越不好管，因此现代管理者必须考虑如何进行有效的管理，除掌握必要的管理方法外，还必须具备一定的管理艺术。三、管理的基本职能

计划：计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策程序等的制定保证组织目标的实现。决策：决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯穿管理的全过程。组织：组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。控制。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。四、管理者的角色与技能管理者的技能技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力。明确各层所需的管理技能比例第二节管理理论的形成和发展

从19世纪末到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，这个时期的管理理论被称为古典管理理论：在美国有泰罗的科学管理理论，在法国有法约尔的一般管理理论，在德国有韦伯的行政管理理论。20年代以后出现了行为科学。二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛林”。一、泰罗的科学管理理论

1、“科学管理之父”泰罗

1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。泰罗被称为“科学管理之父”。泰罗在美国一家钢铁厂当过学徒、工人、工头、车间主任，后来升为总工程师。他用业余时间自学了大学工程专业。这些经验使他能在生产第一线了解、研究劳动与生产管理问题。他发现，许多工人在工作中往往表现出“故意偷懒”、“磨洋工”，工作效率很低；当时也实行计件工资制，但由于雇主在生产提高后就降低计件工资，“鞭打快牛”，造成工人不愿意多做工作，生产效率仍难以提高。他认为当时工人的生产率只达到了三分之一，大有潜力可挖。关键是确定一个工作日的合理工作量，并要采用正确的工作方法和适用的工具。为此，他从1880年开始，花了20多年的时间，寻求从事每一项工作的“最佳方法”，总结出一套“科学管理理论”。2、科学管理的出发点（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率泰罗认为，提高劳动生产率是雇主和工人共同达到繁荣的基础。它能使较高的工资和较低的成本结合起来，从而使雇主得到最大的利润，工人得到最高的工资。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。（3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。3、科学管理的内容

（1）制定科学的作业方法首先，从从事同一工种的工人中挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个，把他的工作分解为多个动作，测量并记录完成每一个动作所消耗的时间；去除动作中多余的和不合理的部分；把最经济、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化。例如，1899年泰罗进行铲铁实验，确定了以每一铲重量为21磅效果最好，过重或过轻都不利于提高工作效率。然后，根据标准的操作方法和每一个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的工作量。（2）科学地选择和培训工人泰罗对经过科学选择的工人用科学作业方法进行训练，要他们按照作业标准进行工作，取得了显著的效果：搬运生铁试验，使每人每天的搬运量从12.5吨，提高到47.5吨；铲铁试验，使每人每天的搬运量从16吨，提高到59吨。劳动生产率成倍增长。（3）实行有差别的计件工资制按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对超额完成工作定额的人，以较高的工资率计件支付工资（正常工资的125%）；对完不成的人，则以较低的工资率支付工资（正常工资的80%）。（4）明确划分计划职能与执行职能为采用科学的工作方法，主张将计划职能与执行职能分开，建立专门的计划部门承担计划职能，使管理工作专业化；所有工人和部分工长承担执行职能。（5）管理的例外原则把企业日常管理事务授权给下级管理人员处理，高层领导人拥有对重大事情的决策权和监督权，以保证企业高层领导人集中精力抓大事。二、法约尔的一般管理理论1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。与泰罗不同，泰罗关注的是车间的工人和生产管理，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。其贡献之一是提出管理的14条原则。法约尔看到，企业活动可分为六项：一是技术活动，即生产、制造、加工；二是商业活动，即购买、销售、交换；三是财务，即资金的筹措和运用；四是安全；五是会计统计；六是管理。他着重研究了管理活动，他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调，管理是企业、政府甚至家庭中的一种共同活动。他的管理理论被称为“一般管理理论”。三、韦伯的行政组织理论韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权利作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为次序。权力有三种：理性的权力、传统的权力、超凡的权力。传统的权力是依靠世袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去的传统，其效率较差；超凡的权力则过于带感情色彩，并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘或神圣的启示；只有理性的权力才适宜作为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：（1）明确的分工；（2）自上而下的等级；（3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教育培训实现；（4）职业管理人员；（5）遵守规则和纪律；（6）组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。四、行为科学理论1、霍桑实验1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。“霍桑实验”历时九年，分为四个阶段（四项实验）：工厂照明实验、继电器装配实验、谈话研究、接线板接线实验。在实验中发现：工人的工作效率，会受到他人的影响。例如，在接线板接线实验中，实行的是集体计件工资，给实验小组14个工人的日产量定额是焊接7312个接点，但工人们完成到6000多个接点时，他们的工作就会慢下来，原本经过努力可以完成的任务变得完不成了。为什么？经过观察发现：工人心里对“每天应干多少”有一种默契，这种默契的产量低于定额。因为工人们担心：干多了，厂里就会把定额提高；因此，如果谁超过定额，就会引起他人的不满；如果产量太低，影响了整个小组的利益，也会遭至他人的责备；如果有人告密，就会受到排斥和孤立。针对这种现象，梅奥认为，存在着一种“非正式组织”，并影响着每一个人的工作效率。梅奥的结论是：人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。2、人际关系学说梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：（1）职工是“社会人”古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅奥则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。(3）企业存在着“非正式组织”组织有“正式组织”与“非正式组织”之分。正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这种组织。梅奥认为，在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。3、行为科学理论的主要内容

梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段，50年代以后，行为科学得到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学，其研究对象可分为三个层次：（1）个体行为理论。主要包括两方面的内容：有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。（2）团体行为理论。它主要是研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。（3）组织行为理论。主要包括有关领导理论和组织变革、组织发展理论。五、现代管理理论（学派）

二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。1、管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。2、经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理问题。3、系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。4、决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。5、管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。6、权变理论学派权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。六、管理理论前沿1、企业战略企业战略产生于60、70年代的美国，它是有关企业长远和全局发展的谋划和策略。企业战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全局性管理，其内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针、到战略实施的全过程，这个过程由战略制定、战略实施和战略评价及控制所组成。2、企业文化企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个部分组成：（1）企业精神；（2）企业作风；（3）企业形象。3、学习型组织1990年，美国管理学家彼得.圣吉《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》出版，引起了管理学界的轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修练成为管理的热点。为什么？因为世界变化太快。1970年列入世界500强的企业，到80年已有三分之一不见了。因此，企业只有主动学习，才能适应变化的环境。“应变的根本之道是学习”！4、企业再造1993年海默和钱皮合作出版《企业再造工程》一书，总结了过去几十年来成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场的决定性作用，提出了应对市场变化的新方法——企业再造。案例：联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UnitedParcleService简称UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送完货的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！UPS是世界上效率最高的公司之一，这是专家公认的。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。思考题1、你如何认识UPS公司的工作程序？2、科学管理距今已百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、结合联合邮包服务公司的实际，讨论科学管理的核心内容。汽车行业对管理的贡献在制造业的众多领域中，还没有哪一个比得上汽车行业对科学管理的发展有如此重大的贡献。汽车行业以其管理实践中的复杂性，为现代管理的发展，贡献了一个又一个具有里程碑意义的管理方法与理论——从上世纪初“福特的流水线生产”、“通用的组织架构”，到上世纪后半叶“沃尔沃的团队工作法”以及“丰田的精益管理模式”，汽车行业一直处在管理创新的前沿。?福特公司在1910年1月建成了海兰公园工厂，从那时起到1927年，该厂共生产了1500万辆T型车。它是那个时代工业成功的标志。

现在，福特公司及其创始人亨利·福特（1863～1947）的成就得到了公正的赞扬。亨利·福特被例行公事地称赞为大规模生产和生产线的创造者。

很显然，装配线的概念和科学管理也有非常密切的联系。福特和泰勒的观点极为相似——他们是在两条平行的跑道上奔跑的。亨利·福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”时，也得到了泰勒明确的回应。这一思想应用到T型车的生产上时，整个生产过程就被分解为84个步骤。

福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：

1．

将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。

2．

使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上——这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。

3．

使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。

在福特和他的工程师做了大量完善的工作后，装配线开始运行了。福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保了零件、分组合作和组合件能在适当的时间运送到装配线上。福特早就实践了及时生产技术（Just-in-time），时间远比这项技术流行的20世纪80年代要早很多（福特对于速度产生竞争优势的理解也是对更近代的时基竞争管理理论的一种回应）。

福特改变了社会。他也是机器时代的主要创造者之一。生产线成为那个时代的企业的主导形象。

通用发现了组织

——斯隆在执掌通用汽车的时候，建立了高度职业化的职业经理层以及可靠、有效的组织系统。《经济学家》（Economist）杂志这样评论：“亨利·福特为管理奠定了基础，而斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的像机器一样的过程。”

紧跟在泰勒和福特后面的是小阿尔弗雷德·普雷查德·斯隆（Alfred

Pritchard

Sloan

Jr,1875～1996）。他重新塑造了通用汽车，改变了该公司的管理模式。

20世纪20年代早期，斯隆将公司划分为8个事业部——5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部，这是其组织研究的一个成果。在50年后的学术术语中，这些事业部就是战略事业单位（strategic

business

unit）。

福特已经通过尽可能地缩短产品线的方法实现标准化和大批量生产。斯隆想在企业积累起来的大杂烩里生产出更多品种的产品。他开始在这个糅合了许多个公司的企业里创造一种能使之粘合连贯起来的组织管理模式。

以前，通用汽车公司的轿车在同一市场相互竞争；为了避免这种情况发生，斯隆让每一个事业部定自己的价格和风格档次。他还引进了每年更改一次的模式，使每一种轿车都有自己的市场。每一个轿车事业部都成为一个独立的品牌。

斯隆的多个事业部的组织形式意味着，总经理有了更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。尽管这需要持续的协调工作，但它还是有效的。

沃尔沃让团队劳动

——大工业时代的结束让传统意义上的管理方法不再有效，在公司新总裁佩尔·格伦马哈（Pehr

Gyllenhammar）的领导下，沃尔沃开始了新的劳动实践试验，工人可以以团队的形式进行劳动。

在汽车行业，灵感也可以在斯堪的纳维亚找到——这一次是汽车生产商沃尔沃。

对于沃尔沃来说，20世纪70年代是很不错的年代。1970年，它生产的第200万辆汽车下线；第二年又实现了连续20年的销售增长。1973年发生第一次石油危机时，沃尔沃生产率达到企业历史的最高水平。

在公司新总裁佩尔·格伦哈马的领导下，沃尔沃开始进行劳动实践试验。与大多数竞争者相比，沃尔沃已经有更高程度的工业民主——员工在公司董事会中有自己的代表。它设在卡尔马（Kalmar）的新汽车厂采用了创新的生产过程，包括运送汽车车体的自动运输工具。工人在这家工厂里可以以团队形式进行劳动。

沃尔沃在伦德比（Lundby）卡车生产厂进行的试验激发了他们对团队合作的更大兴趣。1974年伦德比卡车生产厂满负荷运转。然而，沃尔沃每年必须多生产400辆卡车才能满足市场需求。为此，它在哥德堡的阿伦达尔（Arendal）建立了一家临时工厂。沃尔沃不愿意对这家很可能是临时设施的工厂进行大量投资。于是，沃尔沃决定试验一种新的生产方式。这一方式就是为一个12人组成的团队分配每天生产两辆卡车的任务。这是一个雄心勃勃的计划。这个团队负责装配、材料处理、质量控制和修正缺陷。

团队很轻松地完成了每天生产两辆卡车的任务。在4个月内，卡车装配时间得到大幅下降。团队每天还能利用空余时间检查已完成的工作，并为第二天制定计划。沃尔沃的经验引起了包括通用汽车在内的许多企业的效法，同时也标志着后工业时代的来临。丰田倡导精益管理模式

——过去的40年里，西方汽车生产商都在四伏的危机中蹒跚前行。他们总是落后一步。它们追赶的公司是日本巨人——丰田。

精益生产管理是使公司达到低成本经营状态的一系列技巧与手段（如适时管理法和全面质量管理法等），最先由丰田汽车公司推出。

1984年，为了获得美国市场的利益，丰田与通用汽车公司在加利福尼亚建立了合资企业。正是这家合资企业使西方提高了对丰田公司和它的管理方法的兴趣。

丰田的精益生产管理模式主要包括了三点内容:1,重新设计每一个生产步骤,使每一个步骤成为一个持续的流程中的一部分;2,在企业中设立兼有多项职能的工作团队;3,持续不断地对生产流程进行改进,改进的内容既包括提高产品质量,也包括降低产品成本。

精益生产又称之为丰田生产系统（Toyota

Production

System）通常人们认为其设计师是大野耐一,他写了一本篇幅很短的有关丰田方式的书，他后来成了一名咨询顾问。从丰田的角度来看，精益生产没有任何革命性。事实上，精益生产是丰田对质量承诺的必要组成部分，其根源可追溯到20世纪50年代和戴明的思想。

精益生产建立在三个简单原则的基础之上。第一，及时生产（Just-in-time）。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系。第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。第三，“价值流”（value

stream）。强调不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。

丰田的精益生产管理模式给许多制造行业的管理者树立了学习的榜样。本章内容结构图管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。金子与大蒜传说有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。

金子与大蒜另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜！生活往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步人后尘，东施效颦，得到的可能就是大蒜。决策的重要性国外有人对经理人做过调查：“每天花时间最多的在哪些方面？”“每天最重要的事情是什么？”“在履行职责时感到最困难的是什么？”结果绝大多数人的回答就两个字—决策。“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”——赫伯特.西蒙用最好的工作方法，最科学的管理制度和最高的效率，去实现一个错误的决策，只能给工作带来难以弥补的损失，这是历史经验一再证明了的。企业经理所有的成功中，最大的成功是决策的成功，一切失误中，最大的失误是决策的失误。可见，决策至关重要，关系企业生存。一个成功的管理者不在于他做了多少琐碎的具体工作，而在于他做了多少好的决策。所以一个精明的经理应做到：清醒的决策、超脱的管理，把主要精力放在决策活动上，对那些迎来送往、交际应酬、陪宴剪彩、签字报销之类的礼仪性、规范性、重复性的工作应适度授权，意在超脱。—摘自《总经理之路》著名决策

1.克莱斯勒聘请亚柯卡2.诸葛亮挥泪斩马谡?3.林肯“独断”?第一节决策概述一、定义决策是指组织或个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个以上备选的可行方案中，依据一定的准则选择出一个满意方案，以解决问题或利用机会的过程。三、决策的制约因素四、决策的类型战略决策、战术决策与业务决策战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻的具体决策。业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。群体决策的优缺点优点：更多信息更多选项可接受性更具合法性缺点：需要更长的决策时间专家意见的控制一致的压力责任不清程序性决策与非程序性决策程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策。非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。程序性决策与非程序性决策确定型决策、风险型决策、非确定型决策确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。五、决策过程第二节决策的理论古典决策理论行为决策理论当代决策理论决策的理论第三节科学决策的方法和技术一、定性决策方法头脑风暴法、德尔菲法二、定量决策方法——方案选择的决策方法确定型决策方案选择法：线性规划法、盈亏平衡分析法风险型决策方案选择法：决策表法、决策树法不确定型决策方案选择法：乐观法、悲观法、折衷法、最小最大后悔值法等一、定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有头脑风暴法和德尔菲法。方法一：头脑风暴法（脑力激荡法）将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。英国心理学家奥斯本创始，四项实施原则：1、对别人的建议不做任何评价；2、建议越多越好，在这个阶段参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4、可以补充完善已有的建议使其更有说服力。方法二：德尔菲法德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家意见法。德尔菲法（专家意见法）用来听取有关专家对某一问题或机会的意见，首先设法取得有关专家的合作，然后把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次分析并发表意见，如此反复，最终形成代表专家组的意见。运用该技术的关键1、选择好专家，视问题或机会性质而定；2、决定适当的专家人数，10-50人较好；3、拟定好意见征询表，其质量直接决定决策的有效性。4、重用专家不等于让专家代替自己决策，决策是高管的重要职责。德尔菲法的优缺点二、定量决策方法定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策方法三种。确定型决策、风险型决策、不确定型决策确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）可以确定。不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。方法三：线性规划法线性规划是在线性约束条件下，求解线性目标函数最优化的方法。目标，即所达到的最优结果；约束条件，即对所能产生结果的限制解决线性规划问题的三个步骤：建立模型问题求解敏感性分析线性规划问题及其数学模型例１：生产两种产品，资料如下表，如何安排生产获利最大？线性规划问题及其数学模型解：设x１，x２分别表示两种产品的产量设备的台时约束：x１＋2x２?８原材料Ａ的约束：４x１?１６原材料Ｂ的约束：４x２?１２非负约束：x１，x２?０目标函数：maxｚ=2x１＋3x２线性规划问题及其数学模型线性规划问题的建模过程有如下四个步骤：确定决策变量确定目标函数确定一系列约束条件确定非负约束线性规划的假设：成比例性假设：所用资源与产量是成比例的即目标函数与约束函数都是线性的线性规划的图解法线性规划问题都可使用计算机进行计算，但我们应该了解一般的方法，这可通过图解法．对例１进行图解首先，构造可行域所有满足约束条件的点构成OQ1Q2Q3Q4围成的区域,称为可行域.线性规划的图解法线性规划的图解法目标函数ｚ=2x１＋3x２是以z为参数,-2/3为斜率的一族平行线:x２=-(2/3)x１＋ｚ/3(图中虚线)右上方的线的z值更大.当目标函数与可行域交于Q2点时,函数值最大.即最优解为Q2=(4,2),最优值Z=14线性规划的解最优解的特性线性规划问题的最优解一定在可行域的顶点上因此，我们只须检验可行域的顶点，判断谁最优。但对于大型模型，可能有成百上千个顶点。这时，可用单纯形法求解。方法四：盈亏平衡（量本利）分析法概念：依据产量、成本、利润间关系求出保本产量（总收入等于总成本，即不赢不亏时的产量），为决策提供依据。设：固定成本F，变动成本Cv，产品单价P，产品销售量Q，企业利润?，盈亏平衡产量Q0。企业不赢不亏时Q0×P＝F+Q0×Cv故保本产量Q0=F/（P–Cv)目标利润?＝Q×P–F-Q×Cv故保目标利润的产量Q＝（F+?）/（P-Cv）其中，（P－Cv）为边际贡献盈亏平衡点产量(销量)法安全边际=方案带来的产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量例2：某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。问保本产量、获利12万元的产量分别是多少件？假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？计算该方案带来的利润、安全边际及安全边际率。风险型决策风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。决策者一般用最大期望收益作为决策准则（EMV）。方法五：风险型决策的决策表法例3：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：

试用决策表法选择最佳方案。据已知条件甲方案的期望值E1=20×0.2+70×0.3+100×0.5=75乙方案的期望值E2=10×0.2+50×0.3+160×0.5=97E2﹥E1，所以选择乙方案。方法六：风险型决策的决策树法对比较复杂和多级风险型决策，为避免遗漏和错误，采用简明的树形图示描述各种方案在不同状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益，剪掉所有期望值较小的方案枝，剩下的方案即是最佳方案的辅助决策方法。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。画决策树从左至右；计算期望值从右至左。例4：某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请用决策树法选择最佳方案。决策树举例例5：某企业为了向市场推出一种新产品，需新建一个车间。现设计三个方案：方案一，新建一个大车间，需投资300万元；方案二，新建一个小车间，需投资160万元；以上两个方案的车间使用期均为10年。方案三，先建一个小车间，如果销路好，则三年后再扩建，其扩建投资需140万元，扩建后可使用七年。根据市场调查的资料预测，前三年销路好的概率为0.7，如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，如果前三年销路差，后七年肯定差。三个方案的益损值单位：万元不确定型决策如果不知道各状态出现的概率，决策者就根据自己的主观态度进行决策。决策者的主观态度有：进取型保守型折衷型稳妥型例6：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下：不确定型决策：决策矩阵方法七：不确定型决策的乐观法乐观法（大中取大法）它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。进取者偏好此法。在方案取舍时，首先，找出各方案所带来的最大损益值，然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。乐观法决策例6方法八：不确定型决策的悲观法悲观法（小中取大法）采用这种方法的管理者对未来持悲观看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此，不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。保守者偏好此法。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。悲观法决策例6方法九：不确定型决策的折衷法进取者和保守者都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。但多数场合下决策者既非完全的进取者，亦非极端保守者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法。折衷主义者偏好此法。首先，找出各方案在所有状态下的最大值和最小值；其次，根据自己的冒险偏好程度，给定最大值一个乐观系数a（0<a<1），那么，最小值系数就是1-a；第三，用给定的系数和对应的各方案最大值和最小值计算各方案的加权平均值；最后，加权平均值的最大值对应的方案就是最佳方案。折衷法决策例6

方法十：不确定型决策的最小最大后悔值法（遗憾准则）管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，则他会为自己的选择后悔，最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。稳妥者偏好此法。首先计算各方案在各自然状态下后悔值，形成后悔值矩阵，并找出各方案的最大后悔值；某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。遗憾准则决策例6管理大师西蒙简介赫伯特.西蒙是一个传奇式的人物，很难用一个具体的头衔来形容他：他1943年获得美国芝加哥大学政治学博士学位，但现在他却在卡内基——梅隆大学任计算机和心理学教授。1978年获得诺贝尔经济学奖。除诺贝尔经济学奖外，他还获得美国心理学会杰出贡献奖，美国心理学会终身贡献奖，计算机领域的国际最高奖项——图灵奖（1975年）以及其他大大小小数不清的奖项。他的研究领域横跨了心理学、计算机科学和经济管理学。他传奇式地将几个领域的研究整合在一起，并在每一个领域都取得了专门从事该领域的人都难以达到的成就。西蒙从小就有强烈的求知欲，他的自学能力非常强，经济学、心理学等都是自学完成，这种能力在语言方面尤显突出。他能用20多种语言阅读专业书籍和报刊，并能用6种语言欣赏文学作品。他的关于昆虫的知识也相当丰富，以致于当他到一家科普馆做志愿者时，竟发现没有他叫不上名字的昆虫。西蒙的科学思想真正成熟的标志是有限理性说的提出。该理论的基本思想就是：人作为一个决策者并不总能根据已有的信息做出最佳的决策，人更多的是寻求能使自己满意的决策。因此他用寻求满意的准则来代替古典决策论中的最佳准则，在继续研究组织理论和决策理论的基础上提出了行为经济学，与古典经济学理论抗衡。安娜该如何决策安娜从一所不太著名的大学计算机学院毕业后，10年来一直在某发展中的大城市里的一家中等规模的电脑公司当程序设计员。现在它的年薪为50000美元。他工作的这家公司，每年要增加4~6个部门。这样扩大下去，公司的前景还是很好的。也增加了很多新的管理职位。其中有些职位，包括优厚的年终分红在内，公司每年要付给90000美元。有时，还提升程序员为分公司的经理。虽然，过去没有让妇女担任过这样的管理职位，但安娜小姐相信，凭她的工作资历和这一行业女性的不断增加，在不久的将来她会得到这样的机会。安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机硬件，并为一些大的电脑公司作售后服务，同时也销售一些计算机配件。最近由于健康和年龄的原因，雷森先生不得不退休。他顾了一位刚从大学毕业的大学生来临时经营电脑维修公司，店里的其它部门继续有安娜的母亲经营。雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公司。而且，由于近年来购买电脑的个人不断增加，电脑行业维修的前景十分看好。雷森先生在前几年的经营过程中，建立了良好的信誉，不断有大的电脑公司委托其做该城市的售后维修中心。因此，维修公司发展和扩大的可能性是很大的。安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为400000美元，而毛利润差不多是170000美元由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工资80000，加上每年60000美元的经营费用，交税前的净利润为每年30000美元。自雷森先生退休以来，从维修公司得到的利润基本上和从前相同。目前，他付给他新雇佣的大学毕业生薪金为每年35000美元，雷森先生自己不再从维修公司支取薪金了。如果安娜决定担任起维修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工资数付给她50000美元的年薪。他还打算，开始时，把维修公司经营所得利润的25%作为安娜的分红；两年后增加到50%。因为雷森夫人将不在该公司任职，就必须再雇一个非全日制的办事员帮助安娜经营维修公司，他估计这笔费用大约需要16000美元。雷森先生已知有人试图出600000美元买他的维修公司。这笔款项的大部分，安娜在不久的将来是要继承的。对雷森夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地去用这笔资金来养老送终。思考题：对安娜来说，有什么行动方案可供选择？你建议采取那种方案？安娜的个人价值观与她做出决策有何关联？作业一1、103页复习思考题32、案例分析安娜该如何决策3、某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1）生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2）产量是多少时能实现60000元利润？3）盈亏平衡点销售额是多少？4）销售额为多少时可实现利润80000元？4、化工原料厂，由于某项工艺不好，影响效益，现厂方欲改革工艺，可自行研究(成功可能为0.6)，买专利(成功可能为0.8)。若成功，则有2种生产方案可选，1是产量不变，2是增产；若失败，则按原方案生产，有关数据如下。试求最优方案。最优决策买入专利，成功则增产，失败则按原方案生产。5、某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：第三章父子打猎有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。本章内容目标的含义、特点、类型、作用目标的制定及目标管理计划职能的概念、性质及重要制定计划的程序、原理与方法本章结构框图（一）本章结构框图（二）第一节目标一、目标与宗旨的含义与区别1、目标：指组织或个人期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。2、宗旨：组织最基本的目的，反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。3、目标与宗旨的区别沃尔玛公司的宗旨我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。大学的使命英国教育学家纽曼(Newman)说过：“大学(University)是传授普遍(Universal)知识的地方。”他认为大学的真正使命是“培养良好的公民并随之带来社会的和谐发展。”这是多么崇高的使命！我们的高校还远远未达到这个境界。因此只有认识清楚了，才会有正确的办学目标和教育教学改革方向。

普林斯顿大学的12个目标具有清晰思维、表达与写作的能力；具有以批评的方式系统推理的能力；具有形成概念和解决问题的能力；具有独立思考能力；具有敢于创新、独立工作的能力；具有与他人合作的能力；具有判断和彻底理解某种事物的能力；具有辨识事物持久或暂时的能力；具有熟悉不同的思维方式的能力；具有在某一领域进行知识渗透的能力；具有观察不同学科的文化、理念及这些学科相互联系的能力；具有终身求学不止的精神和能力。二、目标的性质1、目标的层次性按组织等级分为总体目标、部门目标、岗位目标；按具体化程度分为总目标、战略目标、行动目标（战术目标和作业目标）。2、目标的网络化1）目标很少是线性(即完成一个后接着再实现另一目标)2）目标网络中的各部分执行及时间规划上要协调3）部门目标要与其他部门相协调4）组织制定各种目标时要与许多约束因素相协调3、目标的多重性大多数组织目标包括生存目标、经济目标、环境目标、组织员工目标。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5-6个，最多的有18个。4、目标的可考核性。尽可能强调目标是可考核的,要想目标可考核，最方便的方法是目标量化。5、目标的可行性组织目标对成员产生激励作用的前提是目标可接受，即不能超出其能力所及范围。6、目标的挑战性目标的挑战性是组织成员完成工作的动力跳一跳，摘桃子三、目标的作用1．计划决策的基本依据2．激励员工的重要手段3.分工协调的准则4．绩效考核的客观标准四、传统的设定目标方法1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。第二节目标管理(MBO,ManagementByObjective)传统目标设定：-目标抽象、模糊-最高管理者给出，自上而下层层分解落实目标-缺乏执行者参与-高层管理及控制-目标被作为组织最高管理层施加控制的一种方式目标管理：-目标具体、明确-自上而下、自下而上协商确定目标-参与制定目标-自我管理，自我控制-目标被作为组织最高管理层激励下级的一种手段目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得?德鲁克（PeterDrucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总体目标.一．什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标管理的层级结构二．目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给主管或个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。三.目标管理的过程和步骤1、制定组织的整体目标目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。2、目标的实施目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。3、成果评定目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。4、目标管理有效性的评价

A、优越性评价

1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；

2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；

3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；

4）有利于开展有效的控制。

B、局限性评价1）目标有时不易确定；

2）目标趋向于短期；

3）不够灵活；

4）过分强调数量目标；

5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。C、有效性评价

实际的MBO研究计划表明：

1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。

2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。

3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效。

4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。目标管理（MBO）◆目标管理是德鲁克在20世纪50年代提出的。◆目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。◆目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单是计划或目标的设定方法。基本思想1．任务转化为目标，管理人员通过目标对下级进行领导2．目标管理是一种程序，组织中的上下各级管理人员一起制订共同的目标，确定彼此的成果责任3．每一个管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4．管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制5．企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标管理的过程1．制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2．执行目标3．成果评价4．实行奖惩5．制订新目标并开始新的目标管理循环MBO实施的基本要素目标分解决策参与明确的时间检查反馈20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。小赵有计划吗？个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3、我一直都是用台历或约会簿作为辅助记录4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7、我经常征求别人的意见和建议8、我想所有的问题都应当立刻得到解决根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”第三节计划概述计划与计划工作计划工作的性质计划工作的要素计划分类计划与计划工作计划的含义:计划是对未来活动的事前预测、规划和应变处理。它是人们的主观对客观的认知过程，是重要的管理职能，是计划工作中计划制定的成果、贯彻落实和监督检查的对象。如何理解计划的含义理解计划的含义应把握四点：•计划是预先制定的行动方案•计划是一个连续的行为过程•计划是控制的基础和前提•计划需要修正和调整计划工作的含义：广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划。即根据实际情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。二、计划工作的性质普遍性目标性首位性完整性强制性与弹性持续性创新性三.计划的要素*传统认识（5W1H）*现代计划（5W3H1If）why——为什么？（目的、意义、原因）what——做什么？（具体任务、活动内容）who——谁去做？（落实到人）where——在何地做？（空间、地点落实）when——在何时做？（时间、进度安排）How——怎么做？（手段、措施、途径）Howeffect——效果如何？（计划实施后的结果）Howmuch——如何更好？（多方案选优）IFnot——不这样做会怎样？（关于计划的策划）会议计划书1．会议的名称2．会议的目的3．会议的主题4．会议的内容（1）整个会议（2）个别计划5．会议的目标人员及人数6．会议场所7．会议日期8．会场设计（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备9．制品种类（广告、节目单、民意测验等）10．宣传方法11．运营计划（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划12．费用计划、预想效果13．相关者一览表（主办者、协办者等）四、计划的分类1.按计划的形式分类哈罗德?孔茨和海因?韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：如下政策、程序与规则政策：组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策是保持有一定的自由度，如“沿海城市的开放政策”。程序：规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序进行处理。规则：执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章，规则不留任何的灵活处理空间。如“厂内禁止吸烟”。规则对人的行为具有强大的约束力，政策则具有含金量。2．按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。3．按效用分类按约束力可分为指令性计划（Mandatoryplans，由上级下达的具有行政约束力的计划，规定了计划执行单位必须完成的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地）与指导性计划（Directionalplans，由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大的灵活性）。第四节计划的制定一、计划工作的原理限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大、越多，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力二、制定计划的程序1.估量机会?市场变化的需求趋势?竞争对手动向?我们的优势?我们的不足2.确定目标?我们要向哪里发展?打算实现什么目标?什么时候实现3.确定前提条件?实施计划的企业内部条件?实施计划的企业外部条件4.拟定可供选择的方案?为了实现目标有哪些最有希望的方案5.评估各种备选方案?成本最低?收益最大6.选择方案?选择行动方案7.拟定辅助计划?投资计划?培训计划?生产计划?销售计划?采购计划?成本计划等等编制预算?项目预算?工资预算?采购预算?销售预算等等1．估量机会对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。2．确定目标计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。3．确定前提条件计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。4．拟定备选方案在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。5．评价各种备选的方案计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。6．选择方案这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。7．拟定辅助计划辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。8．编制预算使计划数量化计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。三、制定计划的方法滚动计划法网络计划法运筹学方法投入产出法计量经济学方法1、滚动计划法1）适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2）基本思路采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。滚动计划法滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来；可以避免不确定性可能带来的不良后果；随时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法，既增大了计划弹性，又增强了计划的适应性和准确性。4）具体步骤对近期计划制定得尽量具体；对远期计划只规定大概要求；再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。2、网络计划法

1）适用性

用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。

2）基本思路

该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。网络计划技术法3）含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。又称为关键路线法、统筹法计划评审术4）基本原理:首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。3、运筹学方法通过将主要问题转化为数学模型，求解最优解以确定最优计划方案的方法。4、投入产出方法1）适用性常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。2）基本思路该方法是通过编制投入产出表，并建立投入产出模型，研究各种经济活动的投入产出之间的数量依存关系，尤其研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济数学方法。5、计量经济学方法

将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用现代数学和数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量。奠基人是挪威经济学家弗瑞奇。肯德基全球冠军计划产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西。肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的计划管理制度。肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitalitv提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；PProductQuality坚持高质稳定的产品；SSpeed注意快速迅捷的服务。肯德基冠军计划有非常详尽、可操作性极强的细节。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间．餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册．同时还要接受公司的高级知识技能培训．肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证.与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克?韦尔奇（通用电气公司CEO）1、