房产公司工程部管理制度及绩效考评附表格

工程部资料PAGE工程部资料工程部管理制度及措施工程部的组织机构设置工程部组织机构的设置原则：精干高效的原则灵活弹性的原则工程部组织机构设置工程部的编制根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为４人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。工程部的岗位设置目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位１个；土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位１个；电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位１个；员岗位１个。以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个（同上）。项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。工程部组织机构图工程部经理工程部经理项目经理3…项目经理2项目经理3…项目经理2项目经理1土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员水暖工程、水暖工程相关市政工程管理兼水暖工程、相关市政工程预算员资料管理电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员水暖工程、水暖工程相关市政工程管理兼水暖工程、相关市政工程预算员资料管理电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员工程部部门及岗位职责（一）工程部部门职责：配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。负责工程项目和监理单位招投标工作。协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。负责工程竣工验收及移交工作。对工程管理过程中的文件、资料进行管理。（二）工程部经理岗位职责：负责工程部的日常管理工作。配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。负责组织工程的招投标工作。对承包商、监理单位进行考察、评价。组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。组织投标单位进行现场踏勘和答疑。组织评标和开标工作，确定中标单位。参与合同谈判与合同的签定。负责项目管理。负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。组织竣工验收及移交。监督检查工程和项目文件资料的管理。负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。负责工程监理的管理。对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。负责监理费用控制与结算。负责与设计单位协调参与设计单位的选择。参与设计方案的选择工作。组织工程技术人员进行图纸预审。委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。协调设计单位与相关单位之间的关系。对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。对设计费用进行控制。负责整个施工过程中各相关单位的协调。（三）项目经理岗位职责配合工程部经理做好工程前期运作及招投标工作。负责项目的整体运作和管理项目开工准备阶段，负责编制《项目开工监督管理计划》，并报工程部经理批准。负责向各承包单位正式发出《工程施工管理配合要求》。开工准备阶段应对开工必须具备的文件和资料进行核实。组织设计图纸会审、设计交底工作，对设计交底工作的过程及结果进行检查。组织专业工程师对监理单位及施工单位《施工监理规划》、《施工组织设计/方案》进行审查。组织专业工程师及相关部门对《施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行初步审查，提出审查意见。对《施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，结合监理单位的审查意见进行着重审核。对《施工组织设计》的实施情况进行监督检查纠正。对施工组织设计的调整及修改进行审核。对开工准备情况进行核实检查。组织临时设施的搭建。组织监理、施工单位进行场地移交。向工程部经理报送《开工申请表》。组织对《监理规划》进行评审。对《监理规划》的实施情况进行检查、监督、纠正。负责准备图纸会审、设计交底会。组织开工庆典。组织工程资料的报送。组织召开工程协调会。对工程中重大的不合格事项进行调查研究，提出处理意见。对施工安全、文明施工进行监督检查。对施工中的各种标识组织监督检查。负责协调承包商、监理单位、设计单位及有关单位之间的关系。按照《项目规划》和工程施工计划对项目资源进行合理调配、管理。组织制定质量监督计划。依据质量监督计划和相关文件对工程项目进行质量管理。对工程量及设计变更引起的工程量增减进行审核。对监理单位审核、汇总后的进度计划进行确认。负责组织工程施工计划实施情况的监督、检查、调整。负责对各方提出的设计变更进行审核。负责工程停工、复工的管理。负责控制工程项目施工过程投资，填制价款单。按合同进行工程款拨付。负责组织工程分部和单项工程的中间验收和竣工验收。监督检察项目文件资料的管理。（四）主体工程管理岗位职责协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。协助项目经理做好工程开工的准备工作。参与土建工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。负责对投标单位进行土建方面的现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。审查《土建施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。负责《土建施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。对《土建施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。监督检查《土建施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。负责审查土建工程相关各单位提出的土建工程变更要求。根据工程质量监督计划和相关规范标准对土建施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。根据《项目规划》和工程施工计划对土建工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目土建施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。负责对土建施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。对土建工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。负责项目标识要求的执行检查及记录。负责土建工程的竣工验收。（五）水暖管理岗位职责协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。协助项目经理做好工程开工的准备工作。参与水暖工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。负责对投标单位进行水暖方面的现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。审查《水暖施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。负责《水暖施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。对《水暖施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。监督检查《水暖施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。负责审查水暖工程相关各单位提出的水暖工程变更要求。根据工程质量监督计划和相关规范标准对水暖施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。据《项目规划》和工程施工计划对水暖工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目水暖施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。负责对水暖施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。对水暖工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。负责项目标识要求的执行检查及记录。负责水暖工程的竣工验收。（六）电气管理岗位职责协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。协助项目经理做好工程开工的准备工作。参与电气工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。参与电气工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。负责对投标单位进行电气方面的现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。审查《电气施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。负责《电气施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。对《电气施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。监督检查《电气施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。负责审查工程相关各单位提出的电气工程变更要求。根据工程质量监督计划和相关规范标准对电气施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。根据《项目规划》和工程施工计划对电气工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。参加工程协调会与监理例会，提出和了解电气工程项目施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。负责对电气工程施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。对电气工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。负责项目标识要求的执行检查及记录。负责电气工程的竣工验收。（七）现场管理岗位职责协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。协助项目经理做好工程开工的准备工作。参与电气工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。参与电气工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。负责对投标单位进行电气方面的现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。7、负责《施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查。8、监督检查《施工组织设计/方案》和《施工监理规划》的实施情况。9、负责审查各单位提出的相关变更要求。10、参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。11、负责与外协单位的信息与资料的传递和各单位的协调工作。12、负责工程项目各分部分项工程之间和施工队伍之间的协调工作。13、负责对施工材料、工程机械及施工队伍的现场管理及工程的各种标识管理。14、现场安全生产、文明施工工作的组织、落实、检查、评比。15、负责项目标识要求的执行检查及记录。16、参与工程竣工验收和移交。（八）成本管理岗位职责（含内勤资料）协助工程部经理、项目经理作好工程项目的前期运作。协助项目经理作好工程开工的准备工作。参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标的和投标邀请书的编制。参与投标资料、文件的审查和评标工作。参与编制工程质量监督计划。根据成本目标编制项目成本成本控制计划。对变更引起的工程量增减进行检查确认。根据工程量及投资完成情况对成本进行分析，并对成本控制计划进行调整。对工程款的发放进进行检查控制制。参与竣工结算。负责工程资料、质质量记录的收收集整理。图纸、文件的发放放、归档和移移交。负责项目ISO99001质量体系的的内审工作。三、工作流程图（信信息流程）工程部内部工作流流程1、项目市场调研阶阶段研发中心、销售部、开发部采集项目数据研发中心、销售部、开发部、工程部对采集项目数据进行分析研发中心、销售部、开发部采集项目数据研发中心、销售部、开发部、工程部对采集项目数据进行分析放弃或暂时放弃项目开发放弃或暂时放弃项目开发提出项目产品的市场定位及技术、经济可行性评估报告不可行提出项目产品的市场定位及技术、经济可行性评估报告不可行总经理审批总经理审批可行：编制项目发展建议书可行：编制项目发展建议书在该阶段工程部负负责对采集到到的项目数据据进行分析和和技术可行性性的评估，并并提供初步技技术可行性的的评估报告。2、工程项目规划设设计、可行性性研究报告阶阶段工程部配合研发中中心、开发部部、销售部、预预算部等部门门，对各部门门的工作进行行技术支持。3、工程项目设计阶阶段工程部配合研发中中心、开发部部进行设计工工作。收集提提供相关资料料及提出合理理化建议。提提供的相关资资料有：（1）、自然环境资料料：工程地质质资料、地震震资料、水文文地质资料、资资源勘察资料料、地形测绘绘资料、气候候气象资料。（2）、研究与实验报报告资料：自自然环境规律律模拟试验研研究报告，设设计条件、力力学模型试验验研究报告，新新工艺、新设设备、新技术术、新材料试试验报告等资资料。（3）、工程技术资料料：建筑材料料供应及价格格资料，主要要设备技术资资料及定货价价格资料。（4）配配合开发部进进行外部协作作取证工作。包包括水、电、煤煤气天然气、电电信、征地、拆拆迁、安置等等。4、工程项目施工阶阶段（1）、工程招投标不批准工程部进行公开招标或邀标甲供材料供应商、工程施工承包商、监理单位的考察、选择组织工程现场踏勘与答疑，并接收投标单位的投标文件。工程部会同预算部编制招投标文件并发放至投标单位，将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部进行公开招标或邀标甲供材料供应商、工程施工承包商、监理单位的考察、选择组织工程现场踏勘与答疑，并接收投标单位的投标文件。工程部会同预算部编制招投标文件并发放至投标单位，将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批批准不批准进入施工准备阶段将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部会同预算部与中标单位进行合同谈判，签定供货或承包合同。将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部组织相关人员进行评标，确定中标单位。进入施工准备阶段将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部会同预算部与中标单位进行合同谈判，签定供货或承包合同。将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部组织相关人员进行评标，确定中标单位。批准(2)、施工准备备阶段程施工组织准备：：监理单位项目组织准备监理单位项目组织准备总经理或主管副总建设单位项目施工组织准备上报审批总经理或主管副总建设单位项目施工组织准备审批上报审批上报上报审批施工单位组织准备施工单位组织准备项目管理规划控制制监理单位项目管理规划监理单位项目管理规划总经理或主管副总建设单位项目管理规划上报上报总经理或主管副总建设单位项目管理规划审批审批审批审批上报上报施工单位施工组织设计施工单位施工组织设计工程施工技术准备备a、图纸会审与技术术交底工程部会同监理单位组织分部分项工程交底会审纪录图纸会审、设计交底设计单位、质量监督、物资供应单位参加工程部会同监理单位组织分部分项工程交底会审纪录图纸会审、设计交底设计单位、质量监督、物资供应单位参加施工承包单位自审b、施工组织设计工程部进行审批进入下一阶段监理单位上报审查结果工程部委托监理单位进行审查施工承包单位编制施工组织设计监理单位进行施工组织设计的审查工程部进行审批进入下一阶段监理单位上报审查结果工程部委托监理单位进行审查施工承包单位编制施工组织设计监理单位进行施工组织设计的审查合格合格不合格不合格程施工现场准备落实施工安全与环保措施施工材料、设备的准备施工临时设施的准备施工临水、临电的调查与准备施工桩、点的引测、控制网的布置施工现场三通一平落实施工安全与环保措施施工材料、设备的准备施工临时设施的准备施工临水、临电的调查与准备施工桩、点的引测、控制网的布置施工现场三通一平工程施工其他准备备工程部、监理单位施工现场开工条件检查、确认工程部填制《工程开工准备检查表》正式签发施工单位《工程开工申请表》总经理或主管副总审批工程部编制《项目开工监督管理计划》工程部经理批准开工工程部、监理单位施工现场开工条件检查、确认工程部填制《工程开工准备检查表》正式签发施工单位《工程开工申请表》总经理或主管副总审批工程部编制《项目开工监督管理计划》工程部经理批准开工（3）、施工阶段工程质量管理质量体系的建立施工单位质量保证体系的建立监理单位的质量保证体系的建立工程部质量保证体系的建立总经理或主管副总审批施工单位质量保证体系的建立监理单位的质量保证体系的建立工程部质量保证体系的建立总经理或主管副总审批上报上报上报审批审批审批质量体系的调整质量体系的运行与监督检查质量体系的调整质量体系的运行与监督检查质量目标与计划的的管理监理单位质量目标与质量计划的编制施工单位质量目标与计划的编制工程部质量目标与监督计划的编制总经理或主管副总审批监理单位质量目标与质量计划的编制施工单位质量目标与计划的编制工程部质量目标与监督计划的编制总经理或主管副总审批审批审批审批上报上报上报质量目标的调整质量目标与计划的实施质量目标与计划的监督检查质量目标的调整质量目标与计划的实施质量目标与计划的监督检查质量过程控制管理理ⅰ工序质量控制管理理进行下一道工序施工进行工序质量评定工程部或项目部进行工序质量抽检监理单位进行工序质量验收施工单位提出工序验收申请进行下一道工序施工进行工序质量评定工程部或项目部进行工序质量抽检监理单位进行工序质量验收施工单位提出工序验收申请合格不合格返工或整改限期返工或整改通知返工或整改限期返工或整改通知ⅱ分部分项工程质量量控制管理工程部或项目部进行分部分项质量抽检监理单位进行分部分项质量验收施工单位提出分部分项验收申请工程部组织监理、设计、质量监督部门验收进行分部分项质量评定工程部或项目部进行分部分项质量抽检监理单位进行分部分项质量验收施工单位提出分部分项验收申请工程部组织监理、设计、质量监督部门验收进行分部分项质量评定合格不合格不合格合格限期返工或整改通知返工或整改分部分项工程移交限期返工或整改通知返工或整改分部分项工程移交ⅲ工程材料设备质量量控制管理工程材料设备的检试验工程部、施工单位、监理单位进行工程材料选购工程材料设备的进场工程部组织甲供材料设备的选购工程材料设备的检试验工程部、施工单位、监理单位进行工程材料选购工程材料设备的进场工程部组织甲供材料设备的选购合格不合格不合格不合格工程材料见证试验工程材料设备的现场检验材料设备的现场储备与保护工程材料见证试验工程材料设备的现场检验材料设备的现场储备与保护合格合格质量评定的管理施工单位工程质量评定监理单位工程质量评定工程部工程质量检查与评定工程部根据工程质量管理办法进行奖励或惩罚施工单位工程质量评定监理单位工程质量评定工程部工程质量检查与评定工程部根据工程质量管理办法进行奖励或惩罚工程施工进度管理理a、工程施工进度目目标和计划管管理工程部根据《项目管理规划》确定施工工期与进度计划监理单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划施工单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划总经理或主管副总批准工程部根据《项目管理规划》确定施工工期与进度计划监理单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划施工单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划总经理或主管副总批准批准批准批准上报上报上报工期目标与进度计划的调整工期目标与进度计划的落实工期目标与进度计划的监督检查工期目标与进度计划的调整工期目标与进度计划的落实工期目标与进度计划的监督检查b、进度计划的过程程控制工程部进行审批与监督检查检查并调整自身计划监理单位进行审批与监督检查检查并调整自身计划施工单位编制周、月度、季度、年度计划、施工总计划并落实工程部进行审批与监督检查检查并调整自身计划监理单位进行审批与监督检查检查并调整自身计划施工单位编制周、月度、季度、年度计划、施工总计划并落实上报上报审批审批上报上报审批上报工程部审批与监督检查检查并调整自身计划，对施工单位、监理单位的计划执行进行评价，作出相应的奖、罚等管理措施审批工程部审批与监督检查检查并调整自身计划，对施工单位、监理单位的计划执行进行评价，作出相应的奖、罚等管理措施总经理或主管副总经理总经理或主管副总经理上报审批审批C、工程现场管理监理单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法工程部编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法总经理或主管副总施工单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法监理单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法工程部编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法总经理或主管副总施工单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法上报上报上报审批审批审批设计及相关单位和部门工程部检查、监督、落实现场管理措施工程部现场协调各参施单位现场管理措施的调整设计及相关单位和部门工程部检查、监督、落实现场管理措施工程部现场协调各参施单位现场管理措施的调整D、工程施工投资管管理工程项目投投资管理分为为以下四阶段段：工程竣工决算编制工程价款的结算工程概（预）算控制工程投资估算控制工程竣工决算编制工程价款的结算工程概（预）算控制工程投资估算控制工程部参与工程投投资估算的编编制，负责建建筑安装工程程投资费用的的估算。工程部参与工程概概（预）算的的审查。程价款的结算控制制：工程部参与工程竣竣工决算的编编制。会同预算部作好预付备料款工作会同预算部工程款的结算支付会同预算部制定拨款计划总经理或主管副总批准会同预算部作好预付备料款工作会同预算部工程款的结算支付会同预算部制定拨款计划总经理或主管副总批准会同预算部工程变更价款的确定协助预算部进行项目投资差异分析工程造价的调整会同预算部工程变更价款的确定协助预算部进行项目投资差异分析工程造价的调整（4）、竣工验收阶段段工程部组织设计、监理、质量监督部门进行总体验收工程部向质量主管部门提出验收审请工程部单位进行工程总体质量检查监理单位进行工程总体质量检查施工单位提出工程总体验收申请工程部组织设计、监理、质量监督部门进行总体验收工程部向质量主管部门提出验收审请工程部单位进行工程总体质量检查监理单位进行工程总体质量检查施工单位提出工程总体验收申请合格合格合格不合格不合格不合格工程总体竣工移交限期返工或整改通知工程总体竣工移交限期返工或整改通知工程部与外部的工工作关系：质量监督站设计单位质量监督站设计单位监理单位监理单位参施单位参施单位燃气公司燃气公司工程部工程部环保、环卫、公安及周边相关单位、居民等环保、环卫、公安及周边相关单位、居民等市政管理委员会市政管理委员会供电局自来水公司供电局自来水公司四、工程部管理制制度工程部岗位管理规规定岗位设置的原则：：依据精干高效的原原则灵活弹性、相对稳稳定的原则因事设岗的原则岗位相关尽量复合合的原则工程部岗位管理规规定工程部目前在只有有一个项目的的情况下共设设岗位四个，即即工程部经理理兼项目经理理岗位一个；；土建、绿化化工程兼土建建绿化工程预预算及资料管管理一个；电电气工程及相相关配套市政政工程管理兼兼预算及资料料管理一个；；水暖工程及及相关配套市市政工程管理理兼预算及资资料管理一个个。随着项目的增加，工工程部岗位随随之增加，每每增加一个项项目工程部增增加四个岗位位，分别为项项目经理一个个，三个专业业工程管理及及预算、资料料管理岗位。随着项目的完工，工工程部的岗位位随之减少，每每完工一个项项目工程部相相应减少四个个岗位。工程部的岗位评价价根据项目的的开展情况和和任务量的不不同而有所区区别：工程部经理：根据据项目的数量量进行岗位权权重的调整。项目经理和专业管管理人员：根根据项目的开开展情况和任任务量的情况况进行岗位全全重的调整。具具体可分为三三种情况：项目前期项目施工阶段项目收尾阶段本着稳定队伍、培培养人才的策策略，工程部部内部根据实实际情况和项项目情况进行行岗位轮换，以以培养复合型型人才和利于于岗位的内部部晋升，增加加工程部组织织机构的精干干和高效性。工程部的岗位人员员确定采取双双向选择的办办法，既尊重重个人的选择择，又要经过过组织评价的的双重办法确确定岗位人员员。对于刚被招致单位位的人员，个个人根据应聘聘岗位进行选选择，填写应应聘申请单并并经人事部门门、公司主管管领导审查、面面试确定是否否留用。刘用用后工程部在在试用期内对对其进行全面面考核与评价价确定其最终终上岗。对于工程部内现有有岗位人员如如有调整岗位位意愿，填写写岗位变更申申请后，由工工程部对其进进行考核与评评价，并将评评价结果报送送主管领导审审批确定岗位位是否调整。工程部岗位的增加加与取消：随随着项目的开开展和工程量量增加，或项项目的完工和和工程量的减减少工程部的的岗位会随之之增加或减少少，工程部对对实际情况作作出全面评价价后向主管副副总或总经理理提交工程部部岗位申请，批批准后进行变变更。工程部人员及劳动动纪律管理规规定工程部的人员变动动和调整遵循循严进严出的的原则工程部人员的考核核遵循公开、公公平和公正的的原则工作时间的规定：：有关工作日日及节假日的的时间规定参参见公司总体体管理制度。不准迟到早退，如如有特殊情况况需提前请假假，并填写请请假单，以备备记录并将记记录纳入绩效效考核中。工作中需外出办事事的必须进行行申请，填写写申请单，以以备记录和考考核。工作需要去外地出出差，必须进进行申请。节节假日需离开开北京，同样样必须申请。工作中严禁聊天和和从事其他娱娱乐活动，影影响他人工作作。必须维护工作环境境的整洁，爱爱护公共设施施与财物。办公物品的领用进进行统一管理理，要先计划划、批准，后后统筹安排领领用，避免浪浪费。不论在工作中还是是在工作之外外，不得作出出有害和影响响公司及部门门利益和形象象的行为，遵遵守法律和社社会公德。不准接受外单位的的宴请或收受受与变相收受受礼品，如有有发现立即进进行严厉处罚罚，开除出工工程部，并退退回公司人事事部门进行处处理。工程部人员如需进进行对外招待待，必须进行行申请，核实实批准后方可可进行。工程部所有招待费费、交通费实实行统一管理理，即发生费费用前要经过过申请和批准准，发生费用用后要经过审审核，然后统统一报销。工程部工作目标管管理规定工程部工作目标、计计划的制定工程部经理根据公公司的总体情情况和上级领领导的要求制制定工程部的的年度工作目目标和计划、季季度工作目标标和计划、和和月度工作目目标和计划。并并将工作目标标、计划进行行分解，落实实到工程部和和工程项目的的工作上。项目经理根据工程程部的工作目目标、计划制制定项目的总总体目标、计计划和年度、季季度、月度工工作目标、计计划，并将目目标、计划进进行分解，落落实到各单项项工程和分部部分项工程的的工作上。各单项工程和分部部分项工程主主管根据项目目的工作目标标、计划制定定单项和分部部分项工程的的工作目标、计计划，并将目目标、计划进进行分解，落落实到个人或或监理单位、施施工单位。工程部工作目标、计计划的制定采采用相对民主主的办法，即即上级的目标标、计划摊派派和下级答辩辩的办法。上上级目标、计计划摊派后，下下级在两个工工作日内就目目标、计划的的合理性和可可行性提出自自己的意见，并并就目标、计计划的情况达达成一致，并并上报主管副副总或总经理理审批使目标标、计划生效效。目标、计计划生效后，作作为工作绩效效的考核依据据。工程部工作目标、计计划的考核工程部各级工作目目标生效后，工工程部按时组组织相关人员员对工作目标标、计划的完完成情况进行行监督检查。工程部定期组织相相关人员对工工作目标、计计划的完成情情况进行分析析，找出影响响目标、计划划完成的主、次次要因素。将工作目标与计划划的考核结果果纳入绩效考考核之中。工程部将工作目标标、计划分析析结果形成纪纪要，并上报报主管副总或或总经理审阅阅。工程部工作目标、计计划的调整工程部经理根据工工作目标、计计划的分析结结果和主管领领导的意见对对工程部的工工作目标、计计划和下级目目标、计划进进行相应的调调整，并将调调整的结果上上报主管领导导审批。工程部工作目标和和计划的种类类：工程进度目标和计计划工程质量目标和计计划工程安全与文明施施工目标、计计划工程施工投资目标标与计划工程部总体目标与与计划工程部资料与文件件管理计划与与目标工程部岗位与人员员编制目标、计计划工程部办公与管理理费用目标与与计划工程部企业文化实实施与管理目目标规划工程部工程进度、质质量、投资管管理规定工程部进度、质量量、投资管理理以进度、质质量、投资计计划与目标及及签定的合同同、协议为依依据。工程部进度、质量量、投资管理理采用上级监监督检查、抽抽查与下级汇汇报相结合的的办法工程部每周、月、季季度组织一次次工程进度、质质量、投资检检查并听取项项目相关人员员、监理单位位、施工单位位的相关汇报报。并将检查查结果形成记记录上报主管管领导。将进度、质量、投投资检查结果果纳入绩效考考核。工程部每周、月、季季度根据检查查结果和主管管领导的意见见召开一次工工作例会，对对工程的进度度、质量、和和投资情况进进行总结和调调整。并将调调整结果形成成会议纪要上上报主管领导导审批。工程部工程现场管管理规定工程部工程现场管管理以签定的的承包与合作作合同、协议议及制定、审审批的目标与与计划为依据据。工程现场管理必须须贯彻公司的的形象宣传策策略，有利与与扩大公司的的影响力和无无形资产的提提升。具体管理办法同进进度、质量、投投资管理。工程部资料与文件件管理规定工程部工程资料与与文件的收集集整理与归档档严格按照ISO90001规定的管理理程序进行。工程部工程资料和和文件必须体体现工作责任任的可追溯性性，如出现追追溯性不强或或资料上分不不清责任的情情况，资料管管理人员与相相应工作环节节的负责人员员对资料工作作和资料反映映的相关工作作环节负全责责。工程部的工程资料料与文件必须须具有真实性性、准确性和和及时性，如如出现资料失失真或不准确确、不及时的的情况，资料料管理人员与与资料反映的的工作环节负负责人和相关关环节的负责责人对该工作作负全责。工程部按月、季度度、年度和以以工程项目为为单位对工程程资料进行检检查，并将检检查结果纳入入绩效考核。工程部招投标管理理规定工程部会同预算部部进行工程的的招投标工作作，招投标工工作以国家、行行业及公司的的相关管理规规定为依据。招投标工作一般工工程施工或监监理单位采用用公开招标与与邀标相结合合的办法，甲甲控材料设备备的招投标采采用邀标的形形式进行。工程部招投标工作作必须遵循以以下原则：公开、公正的原则则标价与成本相结合合的原则工程性质与施工能能力相结合的的原则工程部招投标工作作必须遵循的的工作程序：：工程招投标投标单单位考察工作作申请及领导导批复。投标单位的考察和和选择投标单单位将考察结果上报主主管副总或总总经理批阅会同预算部编制招招标文件招标文件的发放与与工程现场答答疑接受投标单位的投投标文件保送招投标主管部部门进行评标标和开标将中标结果保送主主管领导审批批工程部根据项目工工作情况组织织相关人员对对招投标工作作进行审查，并并将审查结果果纳入绩效考考核。工程部工作信息管管理规定工程部的信息管理理工作遵循及及时、透明的的原则工程部的信息管理理工作可分为为工程部内部部与工程部外外部两个部分分，所有工程程部人员必须须建立信息系系统的概念，即即公司是一个个整体信息系系统，而工程程部是公司的的一个信息子子系统。为使使公司整体良良性运作，必必须使公司与与外部、工程程部与公司及及工作相关部部门的信息流流动及时、准准确，从而引引起良好的组组织行为，减减少消耗，提提高效率。工程部信息的接受受：工程部外部信息的的接受原则上上以工程部经经理为接受入入口，防止信信息的过滤效效应和信息的的不必要扩散散。工程部内内所有工作人人员接受外部部信息后，必必须及时向主主管领导汇报报，以便主管管领导作出决决策和汇报。由由于接受信息息人推委和延延误造成的损损失，由接受受信息人负全全责。工程部接受公司或或其他部门的的信息指令后后回复要及时时。工程部接受公司外外部信息后要要汇报给工程程部经理，由由工程部经理理进行分析后后汇报给公司司主管领导或或相关部门。工程部信息的发布布：建立健全工作汇报报制度，工程程部执行每周周、月度、季季度、年度工工作汇报制度度，及工程部部所有人员必必须按上述时时间向主管领领导汇报工作作，并形成记记录。工程部部经理根据公公司要求定期期向公司领导导汇报工作。工程部各级主管必必须深入实际际，了解收集集信息。如上上级得到的现现场信息，下下级还没有得得到，经分析析由工作安排排或责任心及及工作态度引引起见给予相相应的处罚，并并纳入绩效考考核。工程部根据工程开开展情况及时时向公司相关关部门传递相相关信息，以以便形成良好好的分工与协协作。工程部信息工作的的考核：工程程部每月、季季度和年度组组织相关人员员对信息工作作监督检查和和总结，形成成记录，并纳纳入绩效考核核。五、工程部工作绩绩效考核措施施绩效考核的原则公开、公平、公正正的原则与经济和晋升、任任用结合的原原则工作关系和工作内内容相结合的的原则自我评价、同事评评价和主管领领导评价相结结合的原则绩效考核的办法见见附表：绩效考核分值计算算法考核总分值为1220分，根据考考核评出的最最终得分确定定每个人的绩绩效工资系数数。工程部经理（附表表1与附表3）与项目经经理（附表2与附表3）为两张考考核表，员工工为一张考核核表（附表3）。评分办法工程部经理与项目目经理附表1与附表3分值的权重重分别为0.6.和0.4。附表1中自评分、副总经经理评分、总总经理评分权权重分别为0.2、0.5、0.3。附表2中自评分、部门经经理评分、副副总经理评分分、总经理评评分权重分别别为0.2、0.3、0.3、0.2。附表3中自评分、项目经经理评分、部部门经理评分分、副总经理理评分、总经经理评分权重重分别为0.1、0.3、0.3、0.2、0.1。项目经理与工程部部经理得分为为：附表1得分或附表2得分╳0.6+附表3╳0.4附表1得分为：自评分╳╳0.2+副总经理评评分╳0.5+总经经理评分╳0.3附表2得分为：自评分╳╳0.2+部门经理评评分╳0.3+副总经理评评分╳0.3+总经经理评分╳0.2附表3得分为：自评分╳╳0.1+项目经理评评分╳0.3+部门经理评评分╳0.3+副总经理评评分╳0.2+总经经理评分╳0.1六、工程部员工激激励措施工程部员工激励的的原则以鼓励为主，以惩惩罚为辅的原原则轻奖励、勤奖励与与重处罚、少少处罚的原则则物质激励与精神激激励想结合的的原则以企业文化为内核核的原则工程部员工的激励励办法根据绩效考核结果果每月确定每每个员工工作作收入和奖励励、惩罚。根据绩效考核结果果和民主投票票，每月进行行最佳员工的的评选，连续续三个月获最最佳定为初级级，连续半年年定为一级，连连续一年定为为二级，连续续两年定为三三级，连续三三年定为四级级，连续三年年一上定为特特级。每一级级别设相应的的企业纪念章章和和相应的的奖励（具体体办法待商讨讨）。为鼓励专业与专长长的发展，根根据工作绩效效考核结果与与评价决定专专业培训的派派送。和专业业能手的公司司纪念章和奖奖励（具体办办法待商讨）。建立工程部光荣榜榜和集团内的的先进宣传工工作，增加获获奖员工的荣荣誉感、成就就感和重视程程度。定期组织员工进行行集体活动，增增加员工的沟沟通与团队感感。工程部各级主管必必须了解与关关心下属的个个人生活情况况，增加员工工的归属感。工程部各级主管必必须了解与关关心下属的个个人性格与特特点，了解员员工的思想动动态，给予及及时的关心与与疏导。工程部经理定期对对工程部及项项目的各级负负责人员工激激励进行考核核，并纳入绩绩小范畴。七、工程部管理制制度及措施修修改管理办法法（试行）工程部管（试行）理理制度及措施施经主管副总总与总经理批批准后生效。工程部每年召开管管理制度与措措施修改民主主会。经会议议作出的修改改决议上报主主管副总与总总经理批准后后生效。在工程部管理制度度与措施实施施过程中，如如有可操作性性不强或与实实际工作相冲冲突之处，必必须向工程部部经理、主管管副总、总经经理汇报审批批后形成临时时决议方可改改动执行。工程部经理与项目目经理绩效月月度考核表附表1考核指标分值考核内容要求自评得分主管副总评分总经理经理评分工作实绩50分25工程部工作进度、量量、投资、工工程现场管理理目标计划完完成情况对工程目标、计划划和工作任务务高度重视，认认真、抓紧有有时效。想方方设法依靠自自身的力量，积积极克服困难难，按时完成成任务。5工程招投标工作，完完成情况招投标工作公开、公公正、及时合合理，10人才培养重视人才培养工作作，管理层次次无断层现象象10员工队伍建设员工精神饱满，群群体素质高，班班组建设达到到公司先进水水平工作质量50分10工程部或项目部及及工程现场管管理水平工程质量达到公司司要求，工作作质量高，少少无差错，文文明施工和安安全生产、管管理水平在公公司级以上评评比中居一流流水平10全局观念服从公司的整体利利益，本人分分管工作与公公司发生冲突突时，能以全全局利益为重重，高校地完完成，体现高高质量与高水水平5工程部或项目员工工劳动纪律管管理情况员工能严格遵守劳劳动纪律，规规章制度。5员工绩效考核的准准确性员工绩效考核没有有失误，充分分体现绩效考考核的公开、公公正与合理性性10信息管理和文件资资料管理对信息管理十分重重视，工作信信息的流动有有序及时。文文件与工程资资料收集、整整理、归档及及时、准确。5员工激励和员工士士气、积极性性状况能够采用有效的办办法对下属员员工进行激励励，员工的士士气高涨，工工作积极性高高5工作的原则性与合合作性自身清正廉洁，能能坚持原则，重重大问题及时时向组织汇报报。具有很强强的团队精神神，善于与工工作相关部门门与相关人员员协作.工作创新10分5工作具有上进心和和创新能力，具具有敏锐的改改革意识富有创新意识，能能推广运用新新管理思想和和手段主动改改革不适应公公司发展要求求的做法和机机制，管理意意识与手段比比上一年有创创新5钻研业务知识，高高效率完成新新型及复杂工工作任务不断自学与参加公公司的学习，积积累业务知识识和丰富实践践经验。主动动承担困难较较大，复杂系系数高的工作作任务突出贡献10分10贡献突出，成绩卓卓著在推动公司决策或或管理创新方方面有特殊贡贡献