人力资源开发概论之管理开发课件

人力资源开发概论第九章管理开发人力资源开发概论第九章管理开发本章重点内容管理开发的意义和可行性管理开发的分类管理开发的方法管理教育管理在职业体验管理开发在中国本章重点内容管理开发的意义和可行性一、管理开发概述1.管理开发的含义和内容管理开发是指为了提高管理者的素质和能力，提高管理绩效而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。主要内容管理者素质的开发培训和管理者能力的开发与培训一、管理开发概述1.管理开发的含义和内容2.管理开发的必要性和战略性

管理开发的必要性外部环境对管理、管理者和管理开发都提出了新的要求管理开发是企业竞争优势的重要来源管理开发的战略性

让管理开发具有战略性是设计管理开发的最重要的一面

学者的研究2.管理开发的必要性和战略性管理开发的必要性Seibert,Hall,andKram（1995）的研究应该从三个方面考虑管理开发与战略的关系：考虑战略环境与战略的关系将战略与组织的管理开发战略联系起来将管理开发战略与管理开发活动联系起来帮助HRD人员建立与战略的联系，有如下方式跳出传统角色，肩负起战略责任将职务体验放在教室活动之前变得机会主义对以经验为基础的学习提供支持

Seibert,Hall,andKram（1995）的3.管理开发的可行性和切入点的演进

（1）可行性原因分析：有效的管理者是具备特定的胜任能力的管理的胜任能力是可以被认识的管理的胜任能力是可以教育/学习的管理开发主要是通过改变人（管理者），进而通过这些改变了的人再来改变组织管理开发的核心是管理者的胜任能力

3.管理开发的可行性和切入点的演进（1）可行性原因分析：对管理胜任能力的讨论管理胜任能力的研究最好是从管理者的日常的组织生活的日记中提炼。组织可以组织管理者就胜任能力进行讨论，从而得出对自己组织有价值的管理胜任能力表。据此可以产生管理者胜任能力模型供管理开发使用持反对意见者认为，管理胜任能力是管理者自己从管理经验中总结的，因此，必然带着个人的色彩；管理胜任能力并不一定都是积极意义上的能力，因此必然引起道德和伦理方面的问题；管理胜任能力研究中涉及到的成功者必然有一些人是因为个性或者政治原因而成功的，这样确定的胜任能力是不科学的。对管理胜任能力的讨论管理胜任能力的研究最好是从管理者的日常的管理胜任能力的研究

早在泰勒的科学管理时代，就已经开始了被称为管理胜任特征运动，那时主要从时间-动作研究角度从手研究管理的效率的。特征学派：以描述管理职务的特征为出发点角色学派：从角色的角度展开对管理者工作的研究实证学派：尝试从实证角度进行研究胜任能力学派

管理胜任能力的研究早在泰勒的科学管理时代，就已经开始了被称（2）管理开发的切入点：理论假设经验/经历/尤其是浓缩的经历是管理开发的最有效的方法以胜任能力切入：从KSAOs到胜任能力从KSAOs到KSAIBs以管理者需要进行的决策为内容设计教育以管理者需要出现的行为为内容设计教育（2）管理开发的切入点：理论假设经验/经历/尤其是浓缩的经历管理开发切入点的演进以管理者的职务特征为切入点以管理者扮演的角色为切入点以管理的情景为切入点以管理者的描述（日记/经验总结）为切入点以胜任能力切入以管理者需要出现的行为为内容设计教育管理开发切入点的演进以管理者的职务特征为切入点以行为为导向的管理开发过程建立行为指南并作为建立好的管理行为习惯的起点由于行为的改变与管理者所处的环境的关系，可以通过塑造环境来促进行为的改变；在进行管理开发前，应该以行为为标准进行观察，以确定哪些行为是不正确的，哪些行为的缺失的行为，进而制定出对行为进行修正的方案；对行为的修正最终还是应该落实为看得见的课程。

以行为为导向的管理开发过程建立行为指南并作为建立好的管理行为

有效管理行为集中于有效的发展有效学习过程图：9-1管理发展中的有效三角形有效的管理开发应该具备三个方面

有效管理行为集中于有效的发展有效学习过程图：9-1管理发4.管理开发的主体:职责和权力

组织中有四类人员要为管理开发负有责任，他们是:管理者本人他或她的上司高层管理者人力资源开发专家

4.管理开发的主体:职责和权力组织中有四类人员要为管理开发二、管理开发方法

1．根据管理开发的目的分

非正规管理开发——偶然性过程综合管理开发——机会主义过程正规管理开发——偶然性过程

二、管理开发方法1．根据管理开发的目的分类型I非正规管理开发这种管理开发是一种对领先企业管理者开发的模仿，因此是一种偶然性行为。

特征

产生于管理活动中完成任务是直接目的没有明确的开发目标在开发方面是非结构化的没有预先计划由管理者掌握开发结果

学习是实际的、直接的、无意的和不充分的返回类型I非正规管理开发这种管理开发是一种对领先企业管理者类型II综合管理开发这种管理开发是许多企业进行的管理开发的写照。这时高层管理者对管理开发的意义已经有了比较高的认识，他们已经愿意对管理开发进行投入。

特征

1、产生于管理活动中2、完成任务和开发都是直接目的3、明确的开发目标4、由雇主和雇员对开发是进行结构化5、进行预先计划或考察，继而作为学习经验6、由管理者掌握开发结果

学习是实际的、直接的、有意的和更充实的返回类型II综合管理开发这种管理开发是许多企业进行的管理开类型III正规管理开发这是发生在大型企业的管理开发。设计更多地由专业人士把握，脱离工作场所进行。特征

1、通常远离一般的管理活动2、开发是直接目的3、明确的开发目标4、由开发者对开发进行结构化5、预先计划并考察，继而作为学习经验6、更多地由开发者掌握，而不是由管理者掌握开发结果

1、学习是可能是实际的（通过工作）或是分离的（通过课程）2、更可能是有意的、相对不寻常的类型III正规管理开发这是发生在大型企业的管理开发。设2．根据管理开发的切入点分

从管理者特质切入的管理开发方法

（1）评价中心法（2）领导成就需要开发（3）拓展训练

（OutwardBound）

从管理者角色切入的管理开发方法

管理者角色研究的代表人物是明茨伯格。这一学派并没有开发出成型的管理开发方法，他们主要主张用自我学习的方法来提高管理者的效率。2．根据管理开发的切入点分从管理者特质切入的管理开发方法2．根据管理开发的切入点分（续）从管理者行为切入的管理开发方法

（4）敏感性训练（T-groupTraining）

（5）PM领导行为训练法（6）管理方格培训法

强调管理者权变适应性的管理开发2．根据管理开发的切入点分（续）从管理者行为切入的管理开发方（1）评价中心法评价中心法在管理开发中首先是作为开发需求评估工具来使用的。这一方法能够较为准确地诊断出管理者个人开发和培训的需求，能够识别和开发管理人员的潜力，并为所采取的管理开发活动开出较为精确的处方。评价中心法的适用范围极广，它对大、中、小企业和行政事业机关的管理开发工作都适用。在评价对象上适用于从基层管理者到最高层领导者的各类领导和管理人员。

返回（1）评价中心法评价中心法在管理开发中首先是作为开发需求评估（2）管理成就需要培训这是一种在心理学领域发展起来的管理开发方法，因此很依赖测验。主要是运用主题统觉测验原理来进行设计，通过看图和将看到的图片编成故事来进行成就需求的测量。根据这样的测量，可以开发出对不同受训者的开发方法。这种开发大致以7-16天为时间范围。返回（2）管理成就需要培训这是一种在心理学领域发展起来的管理开发（3）拓展训练法在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活动，让学员体验一系列的考验，磨练克服困难和毅力，培养健康的心理和积极的态度，增加团队意识。课程主要包括：水上（游泳、跳水、划艇），野外（远足、攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等）和场地（高架绳网等）三类。训练分四个环节：团队热身、个人项目、团队项目和回顾总结。返回（3）拓展训练法在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活（4）敏感性训练敏感性训练（T-groupTraining）是Bradford和他的同事在进行无领导团队研究时发现的一种进行个人观念和组织开发的方法。目的：提高学习者对自己感情、情绪、角色和与别人的相互影响的敏感性。改善自己的人际观念，进而改善团队行为。在类似实际工作的实验环境中进行。有行为科学家的指导。10人左右。训练无预设结构。返回（4）敏感性训练敏感性训练（T-groupTraining（5）PM管理行为训练法管理行为有两个维度P(Performance)—绩效维度，完成团体目标的职能M(Maintenance)—团队维系维度，对下属关怀等。现实中存在四种不同类型的管理者：PM，Pm，pM和pm四种管理行为类型的管理效果（5）PM管理行为训练法管理行为有两个维度四种管理行为类型的管理效果管理行为类型生产效率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低返回四种管理行为类型的管理效果管理行为类型生产效率对组织的信赖度（6）管理方格训练管理方格培训是美国行为科学家R.布莱克(RobertR.Blake)和J.穆顿(JaneS.Mouton)在1964年提出的。该理论认为，组织中的领导方式存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种不同因素的组合管理方格与敏感性训练和PM式管理训练很相似。首先需要管理者根据事先开发的表格对自己的管理方式进行评估，确定自己在方格中的位置，在此基础上再作出改进管理风格的实施目标和计划。

（6）管理方格训练管理方格培训是美国行为科学家R.布莱克(R管理方格1.99.91.19.1高对人的关心低低对生产的关心高返回管理方格1.99.91.19.1高管理权变开发方法领导权变理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论与方法，任何一个工作群体的领导者，都应该根据环境的变化采取随机应变的方法。菲德勒权变管理培训法管理连续带模式领导-参与模型通路-目标模式生命周期论管理权变开发方法领导权变理论认为，没有什么一成不变的、普遍适3.在职管理体验开发

职务扩大化（JobEnlargement）

职务轮换（JobRotation）

教练与导师法（CoachingandMentoring）

行动学习（ActionLearning）

继任计划(SuccessionPlanning)

3.在职管理体验开发职务扩大化（JobEnlargem4．以不同的管理层次分

高层管理者的开发（ExecutiveDevelopment）中层管理者开发（ManagerDevelopment）初级管理者的开发（SupervisorDevelopment）

4．以不同的管理层次分高层管理者的开发（Executive三、管理教育

管理教育中的学位教育（DBA\博士\MBA\硕士

管理教育中的非学位教育

三、管理教育管理教育中的学位教育（DBA\博士\MBA\硕四、管理开发在中国管理开发的现状中国已经取得的经济增长，主要依靠的是资源的投入，而且主要是廉价人力资源的投入，而不是依靠管理所获得的效率。

管理开发与教育在中国的发展还处在比较低级的阶段

另一方面，对中国管理文化应该包括什么内容，研究是比较少的。管理开发的未来

管理开发更趋向于个性的张扬和人际间的平等

管理开发方式越来越多样化

管理开发向对象的细分化方向发展

四、管理开发在中国管理开发的现状每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-2212月-22Tuesday,December27,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。18:04:2518:04:2518:0412/27/20226:04:25PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2218:04:2518:04Dec-2227-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。18:04:2518:04:2518:04Tuesday,December27,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2218:04:2518:04:25December27,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月27日6:04下午12月-2212月-22扩展市场，开发未来，实现现在。27十二月20226:04:25下午18:04:2512月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十二月226:04下午12月-2218:04December27,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2718:04:2518:04:2527December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。6:04:25下午6:04下午18:04:2512月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2218:0418:04:2518:04:25Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2718:04:25Tuesday,December27,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2718:04:2512月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-人力资源开发概论第九章管理开发人力资源开发概论第九章管理开发本章重点内容管理开发的意义和可行性管理开发的分类管理开发的方法管理教育管理在职业体验管理开发在中国本章重点内容管理开发的意义和可行性一、管理开发概述1.管理开发的含义和内容管理开发是指为了提高管理者的素质和能力，提高管理绩效而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。主要内容管理者素质的开发培训和管理者能力的开发与培训一、管理开发概述1.管理开发的含义和内容2.管理开发的必要性和战略性

管理开发的必要性外部环境对管理、管理者和管理开发都提出了新的要求管理开发是企业竞争优势的重要来源管理开发的战略性

让管理开发具有战略性是设计管理开发的最重要的一面

学者的研究2.管理开发的必要性和战略性管理开发的必要性Seibert,Hall,andKram（1995）的研究应该从三个方面考虑管理开发与战略的关系：考虑战略环境与战略的关系将战略与组织的管理开发战略联系起来将管理开发战略与管理开发活动联系起来帮助HRD人员建立与战略的联系，有如下方式跳出传统角色，肩负起战略责任将职务体验放在教室活动之前变得机会主义对以经验为基础的学习提供支持

Seibert,Hall,andKram（1995）的3.管理开发的可行性和切入点的演进

（1）可行性原因分析：有效的管理者是具备特定的胜任能力的管理的胜任能力是可以被认识的管理的胜任能力是可以教育/学习的管理开发主要是通过改变人（管理者），进而通过这些改变了的人再来改变组织管理开发的核心是管理者的胜任能力

3.管理开发的可行性和切入点的演进（1）可行性原因分析：对管理胜任能力的讨论管理胜任能力的研究最好是从管理者的日常的组织生活的日记中提炼。组织可以组织管理者就胜任能力进行讨论，从而得出对自己组织有价值的管理胜任能力表。据此可以产生管理者胜任能力模型供管理开发使用持反对意见者认为，管理胜任能力是管理者自己从管理经验中总结的，因此，必然带着个人的色彩；管理胜任能力并不一定都是积极意义上的能力，因此必然引起道德和伦理方面的问题；管理胜任能力研究中涉及到的成功者必然有一些人是因为个性或者政治原因而成功的，这样确定的胜任能力是不科学的。对管理胜任能力的讨论管理胜任能力的研究最好是从管理者的日常的管理胜任能力的研究

早在泰勒的科学管理时代，就已经开始了被称为管理胜任特征运动，那时主要从时间-动作研究角度从手研究管理的效率的。特征学派：以描述管理职务的特征为出发点角色学派：从角色的角度展开对管理者工作的研究实证学派：尝试从实证角度进行研究胜任能力学派

管理胜任能力的研究早在泰勒的科学管理时代，就已经开始了被称（2）管理开发的切入点：理论假设经验/经历/尤其是浓缩的经历是管理开发的最有效的方法以胜任能力切入：从KSAOs到胜任能力从KSAOs到KSAIBs以管理者需要进行的决策为内容设计教育以管理者需要出现的行为为内容设计教育（2）管理开发的切入点：理论假设经验/经历/尤其是浓缩的经历管理开发切入点的演进以管理者的职务特征为切入点以管理者扮演的角色为切入点以管理的情景为切入点以管理者的描述（日记/经验总结）为切入点以胜任能力切入以管理者需要出现的行为为内容设计教育管理开发切入点的演进以管理者的职务特征为切入点以行为为导向的管理开发过程建立行为指南并作为建立好的管理行为习惯的起点由于行为的改变与管理者所处的环境的关系，可以通过塑造环境来促进行为的改变；在进行管理开发前，应该以行为为标准进行观察，以确定哪些行为是不正确的，哪些行为的缺失的行为，进而制定出对行为进行修正的方案；对行为的修正最终还是应该落实为看得见的课程。

以行为为导向的管理开发过程建立行为指南并作为建立好的管理行为

有效管理行为集中于有效的发展有效学习过程图：9-1管理发展中的有效三角形有效的管理开发应该具备三个方面

有效管理行为集中于有效的发展有效学习过程图：9-1管理发4.管理开发的主体:职责和权力

组织中有四类人员要为管理开发负有责任，他们是:管理者本人他或她的上司高层管理者人力资源开发专家

4.管理开发的主体:职责和权力组织中有四类人员要为管理开发二、管理开发方法

1．根据管理开发的目的分

非正规管理开发——偶然性过程综合管理开发——机会主义过程正规管理开发——偶然性过程

二、管理开发方法1．根据管理开发的目的分类型I非正规管理开发这种管理开发是一种对领先企业管理者开发的模仿，因此是一种偶然性行为。

特征

产生于管理活动中完成任务是直接目的没有明确的开发目标在开发方面是非结构化的没有预先计划由管理者掌握开发结果

学习是实际的、直接的、无意的和不充分的返回类型I非正规管理开发这种管理开发是一种对领先企业管理者类型II综合管理开发这种管理开发是许多企业进行的管理开发的写照。这时高层管理者对管理开发的意义已经有了比较高的认识，他们已经愿意对管理开发进行投入。

特征

1、产生于管理活动中2、完成任务和开发都是直接目的3、明确的开发目标4、由雇主和雇员对开发是进行结构化5、进行预先计划或考察，继而作为学习经验6、由管理者掌握开发结果

学习是实际的、直接的、有意的和更充实的返回类型II综合管理开发这种管理开发是许多企业进行的管理开类型III正规管理开发这是发生在大型企业的管理开发。设计更多地由专业人士把握，脱离工作场所进行。特征

1、通常远离一般的管理活动2、开发是直接目的3、明确的开发目标4、由开发者对开发进行结构化5、预先计划并考察，继而作为学习经验6、更多地由开发者掌握，而不是由管理者掌握开发结果

1、学习是可能是实际的（通过工作）或是分离的（通过课程）2、更可能是有意的、相对不寻常的类型III正规管理开发这是发生在大型企业的管理开发。设2．根据管理开发的切入点分

从管理者特质切入的管理开发方法

（1）评价中心法（2）领导成就需要开发（3）拓展训练

（OutwardBound）

从管理者角色切入的管理开发方法

管理者角色研究的代表人物是明茨伯格。这一学派并没有开发出成型的管理开发方法，他们主要主张用自我学习的方法来提高管理者的效率。2．根据管理开发的切入点分从管理者特质切入的管理开发方法2．根据管理开发的切入点分（续）从管理者行为切入的管理开发方法

（4）敏感性训练（T-groupTraining）

（5）PM领导行为训练法（6）管理方格培训法

强调管理者权变适应性的管理开发2．根据管理开发的切入点分（续）从管理者行为切入的管理开发方（1）评价中心法评价中心法在管理开发中首先是作为开发需求评估工具来使用的。这一方法能够较为准确地诊断出管理者个人开发和培训的需求，能够识别和开发管理人员的潜力，并为所采取的管理开发活动开出较为精确的处方。评价中心法的适用范围极广，它对大、中、小企业和行政事业机关的管理开发工作都适用。在评价对象上适用于从基层管理者到最高层领导者的各类领导和管理人员。

返回（1）评价中心法评价中心法在管理开发中首先是作为开发需求评估（2）管理成就需要培训这是一种在心理学领域发展起来的管理开发方法，因此很依赖测验。主要是运用主题统觉测验原理来进行设计，通过看图和将看到的图片编成故事来进行成就需求的测量。根据这样的测量，可以开发出对不同受训者的开发方法。这种开发大致以7-16天为时间范围。返回（2）管理成就需要培训这是一种在心理学领域发展起来的管理开发（3）拓展训练法在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活动，让学员体验一系列的考验，磨练克服困难和毅力，培养健康的心理和积极的态度，增加团队意识。课程主要包括：水上（游泳、跳水、划艇），野外（远足、攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等）和场地（高架绳网等）三类。训练分四个环节：团队热身、个人项目、团队项目和回顾总结。返回（3）拓展训练法在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活（4）敏感性训练敏感性训练（T-groupTraining）是Bradford和他的同事在进行无领导团队研究时发现的一种进行个人观念和组织开发的方法。目的：提高学习者对自己感情、情绪、角色和与别人的相互影响的敏感性。改善自己的人际观念，进而改善团队行为。在类似实际工作的实验环境中进行。有行为科学家的指导。10人左右。训练无预设结构。返回（4）敏感性训练敏感性训练（T-groupTraining（5）PM管理行为训练法管理行为有两个维度P(Performance)—绩效维度，完成团体目标的职能M(Maintenance)—团队维系维度，对下属关怀等。现实中存在四种不同类型的管理者：PM，Pm，pM和pm四种管理行为类型的管理效果（5）PM管理行为训练法管理行为有两个维度四种管理行为类型的管理效果管理行为类型生产效率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低返回四种管理行为类型的管理效果管理行为类型生产效率对组织的信赖度（6）管理方格训练管理方格培训是美国行为科学家R.布莱克(RobertR.Blake)和J.穆顿(JaneS.Mouton)在1964年提出的。该理论认为，组织中的领导方式存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种不同因素的组合管理方格与敏感性训练和PM式管理训练很相似。首先需要管理者根据事先开发的表格对自己的管理方式进行评估，确定自己在方格中的位置，在此基础上再作出改进管理风格的实施目标和计划。

（6）管理方格训练管理方格培训是美国行为科学家R.布莱克(R管理方格1.99.91.19.1高对人的关心低低对生产的关心高返回管理方格1.99.91.19.1高管理权变开发方法领导权变理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论与方法，任何一个工作群体的领导者，都应该根据环境的变化采取随机应变的方法。菲德勒权变管理培训法管理连续带模式领导-参与模型通路-目标模式生命周期论管理权变开发方法领导权变理论认为，没有什么一成不变的、普遍适3.在职管理体验开发

职务扩大化（JobEnlargement）

职务轮换（JobRotation）

教练与导师法（CoachingandMentoring）

行动学习（ActionLearning）

继任计划(SuccessionPlanning)

3.在职管理体验开发职务扩大化（JobEnlargem4．以不同的管理层次分

高层管理者的开发（ExecutiveDevelopment）中层管理者开发（ManagerDeve