专升本管理学串讲

管理学原理串讲资料第一章管理与管理学一、慨念管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导控制等职能来协调他人的活动使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理、一般方法的科学。系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体系统本身又从属于的一个更大系统的组成部分。二、管理的基本特征：1.管理是一种文化现象和社会现象。1.管理是一种文化现象和社会现象。2.管理的主体是管理者。3.管理的任务职能的层次。4.管理的核心是处理好人际关系。三、管理既是一门科学、又是一种艺术。管理的科学性是指自20世纪以来管理知识逐渐系统化并形成了一套行之有效的管理方法。管理的艺术性是指强调管理的实践性。四、掌握管理二重性的意义管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点管理是由许多人协作劳动而产生的它是有效组织共同劳动所必需的具有同生产力社会化大生产相联系的自然属性。另一方面管理又体现着生产资料所有者指挥劳动监督劳动的意志因此它又有同生产关系社会制度相联系的社会属性这就是管理的两重性。认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训更好地发挥社会主义制度的优越性。注意学习引进国外先进的管理理论技术和方法。要结合实际随机制宜地学习与运用。五、管理学的特点1.一般性2.多科性3历史性4实践性六、为什么要学习研究管理学管理的重要性决定了学习研究管理学的学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。学习研究管理学是未来的需要。七、学习研究管理学的方法：1.马克思主义的唯物辩证法.2.系统方法3.理论联系实际的方法.八。系统的特性整体性目的性开放性交换性相互依存性控制性系统的观点包括:整体观点，开放性与封闭性观点，封闭则消亡的观点,模糊分界的观点，保持体内动态平衡的观点，信息反馈观点，分级观点，不断分化和完善的观点，等效观点。第二章管理学的形成与发展一概念1.霍桑试验:1924-1932年间美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的后人称之为霍桑试验。2.战略管理是组织制定和实施战略的活动过程其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。3.全面质量管理是指一个组织以质量为中心以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理的途径。二、管理学形成与发展过程总结1.19世纪末以前理论：各种管理思想特点：2.20世纪初-1930年理论:古典管理理论 特点:标准化,制度化

4.1950年-1960年理论：管理理论丛林特点：全面系统精确5.1960以后理论：战略管理特点：长远6.1970年末以后理论：全面质量管理特点：持续改进参与7.1990年以后理论：学习型组织卓越绩效模式特点：突破式改进创3.1930-1950年说与行为科学理论特点：重视人的因素新理论:人际关系学泰罗科学管理理论的要点理论:人际关系学2.为了提高劳动生产率必须为工作配备第一流的工人。3.要使工人掌握标准化的操作方法实行有差别的计件工资制工人和雇主双方都必须来一次心理革命把计划职能同执行职能分开，原来的经验工作方法为科学工作方法。实行职能工长制在管理控制上实行例外原则法约尔管理过程理论要点企业职能不同于管理职能。企业职能包括：商业,技术,财务,核算,安全,管理。管理职能包括：计划,组织,指挥,协调,控制管理教育的必要性和可能性。管理的十四原则：分工,职权与职责,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益服从于集体利益,个人报酬,集中化,等级链,秩序,公正,任用期稳定,首创精神,集体精神韦伯理想行政组织体系的特点明确的分工2.自上而下的等级系统3.人员的考评与教育4.职业管理人员5.遵守规则和纪律6.组织中人员之间的关系六,霍桑试验的结论1.职工是社会人。2.企业中存在非正式组织。3.新型的领导在于提高职工的满意度。4.存在霍桑试验七.管理丛林理论管理丛林理论的主要学派有：管理过程学派，社会合作学派，经验或案例学派，人际关系行为学派，群体行为学派，社会技术系统学派，决策理论学派，沟通中心学派，数学（管理科学）学派，权变理论学派八战略管理提出的背景及特点20世纪50年代前后企业外部环境的变化是战略管理受到企业重视的根本原因。战略管理的特点包括；系统性，长远预见性，对外抗争性，灵活应变性关注：哈默、钱皮《再造公司》业务流程再造，再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定他应该做什么。★再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定应该做什么。★采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。九.大质量与小质量的比较（见书P34图）十.全面质量管理的特点（也叫质量管理的八大原则）P35以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策8.与供方互利的关系十一.传统管理模式与学习型组织模式的比较（见书P37图）十二.学习型组织的特点P381.要有领导远见2.要讲求战略3.组织结构扁平化或水平化4.信息在组织内分享5.活性化6.要有强的组织文化（企业文化）十三.卓越绩效标准结构与核心价值观P391.7个类目：领导，战略，以顾客和市场为中心，测量，分析与知识管理，对人员配备的重视，过程管理以及经营结果。2.11个核心价值观：领导作用，以顾客为导向，有组织的和个人的学习，尊重员工和合作伙伴，灵敏性，关注未来，管理创新，基于事实的管理，公共责任与公民义务，重在结果和创造价值，系统的观点等第三章管理环境、社会责任与管理道德一.概念1.社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。管理道德是促使人们关注组织的管理者如何作出决策或采取行动以及其背后所依据的准则。二.一般环境:一般环境也称为宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境，政治和法律环境，社会文化环境，科技环境，全球化环境等。三.具体环境:具体环境也称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者决策或行动产生影响并与实现组织目标直接相关的要素主要包括：顾客，供应商,竞争者以及其他一些具体环境因素。四。组织与环境关系可以从两个方面分析外部环境：1.环境的不确定性负责性组织环境分为四种状况：P53(实例)1.简单和稳定的环境2.复杂和稳定的环境简单和动态的环境4.复杂和动态的环第四章计划工作概述一.概念：计划工作是指制定计划,就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能,通过科学地预测，提出在未来一段时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 二.5W1H计划工作就是预先决定做什么(what),讨论为什么做(why),确定何时做(when),何地做(where)，何人做(who),以及如何做how三.计划工作的基本特征 1.目的性主导性3.普遍性4.经济性四.计划工作的意义：1.弥补不肯定性和变化带来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标有利于更经济地进行管理4.有利于控制五.计划的种类 1.按企业职能分类：生产计划,财务计划,供应计划，劳资计划,安全计划，人员培训计划按计划涉及的范围分类：上层管理计划，中层管理计划，基层管理计划3.按计划的内容分类：专项计划和综合计划按计划涉及的时间分类：长期计划，中期计划，短期计划按计划的表现形式分类：目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，规划，预算六.计划工作的程序1.估量机会2.制定目标3.考虑计划工作的前提4.确定可供选择的方案5.比较各种方案选择方案7.制订辅助计划8.通过预算使计划数字化七.计划工作的原理限定因素原理：是指在计划工作中越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能够准确性客观地选择可行性方案。灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需要的时间越长，那么实现目标的可能性就越小。改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，管理这定期检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。第五章目标与战略（见自考书P100）一概念：P1161.目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期所要达到的预期成果。2.目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标然后层层落实下去要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施形成一个目标体系并把目标体系完成情况作为各部门或者个人考核的依据。使命是要回答企业是干什么和应该干什么的问题!战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针、以及资源配置等提出的总体规划。政策是组织在决策或者处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规项目是战略目标的具体展开当战略目标确定后关键是项目的选择和有效实施。7.程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的的标准方法。8.规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。二.目标具有SMART勺特性和作用：P100目标一定要具体明确。2.可以度量和测量3.可以实现4.目标之间相互关联5.时间限定目标勺作用：1.为管理者指明了方向激励作用3.凝聚作用4.是考核管理人员和员工绩效勺客观标准。三.目标管理勺特点与步骤：1954年、德鲁克《管理勺实践》目标管理勺特点包括：1.目标管理是参与管理勺一种形式。2.强调自我控制3.促使下放权利4.注重成果第一勺方针目标管理的步骤：1.建立一套完整的目标体系2.组织实施3.检查和评价进入下一轮循环过程目标管理的局限性1.对目标管理的原理和方法宣传得不够2.没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚目标难以确定目标一般是短期的4.不灵活的危险外部环境分析1.一般环境分析（又称为PEST分析）：P113政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、以及技术因素产业环境：产业组织分析、市场细分和竞争对手分析六.企业的竞争核心能力表现和条件在：P115（1）表现1.具有建立电子商务网络和系统的技能2.迅速把新产品投入市场的能力更好的售后服务能力4.生产制造高质量产品的技能5.开发产品特性方面的创新能力6.对市场变化作出快速反应准确迅速满足顾客定单的系统8.整合各种技术创造新产品的技能（2）条件：P89耶鲁七.战略选择P1201.战略的类型：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略等2.波特的三个战略：总成本领先、差异化和集中化战略.第六章预测与决策一概念1.计划工作的前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境。预测是指对未来环境所作出的估计。3.决策是为了达到一定的目标从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。主观决策法是指用心理学、社会心理学的成就采取有效的组织形式在决策的过程中直接利用专家的经验或能力根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法并作出评价和选择。5.计量决策方法是指决策的硬技术是建立在数据工具基础上的决策方法。二预测的作用及步骤：P1261.作用：帮助我们认识和控制未来的不肯定性使对未来的无知降低限定；使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；事先了解计划实施后可能产生的结果。2.预测的步骤：提出课题和任务；调查收集和整理资料；建立预测模型；确定预测方法；进行数学运算；评定预测结果；将预测结果交付决策。 三.决策作用和要求：1.决策的作用：决策是管理的基础；决策是各级各类管理这的首要工作。2.正确决策的特征：有明确的具体的决策目标；以了解和掌握信息为基础；有两个以上的备选的方案；对控制的方案进行综合分析和评估；追求的是最可能的优化效应。四.例行问题和例外问题：P1301.例行问题：是指那些重复出现的日常的管理问题。例外问题；是指那些偶然发生的新颖的性质完全清楚，结构上不甚分明的，具有重大影响的问题才属于例外问题.五.决策的类型：1.按决策对象的内容分程序化决策和非程序化决策。2.按对决策评价的准则分最优决策、满意决策、合理标准按决策的范围分战略决策和战术决策。按决策中变量之间的关系分类有肯定型决策、非肯定型决策风险型决策按决策的依据分有经验的决策、科学决预测的方法1.外推法2.因果分析法3.直观法第七章组织工作概述一概念1.组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架表现为组织个部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系.2.组织工作是设计与维持一种有助于有效的集体活动的组织结构活动的过程。组织工作的内容组织工作的内容包括：职位与岗位设计；组织结构纵向划分；组织结构横向划分；职权配置；纵横两个方面对组织结构进行协调；组织变革。组织工作的特点：1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的.3.组织工作是要充分考虑非正式组织的影响.影响组织结构选择的因素: 包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略。组织工作的原理：目标一致原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标组织结构就越是合理有效。分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必须的各项任务和工作分工以及相互间的协调组织结构就是精干、高效。管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当就越是能够保证组织的有效运行。责权一致原理是指在组织结构设计中职位的职权和职责越是对等一致组织结构就是越有效。集权和分权的原理是指对组织结构中的职权的集权和分权的关系越是处理得适中就越是有利于组织的有效运行。稳定性与适应性相结合的原理是指组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡就越能保证组织的正常运行。第八章组织结构设计与类型一,概念1.职位设计是指将若干任务组合起来构成一项完整的职位.2.管理宽度又称管理幅度,是指管理者有效地监督,管理其直接下属的人数.3.部门是指组织中管理为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域.职位设计1.专业化分工的优缺点:优点:有利于提高人员的熟练程度,有利于减少因工作变换而损失的时间,有利于专用设备和减少人员培训的要求,以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等.缺点:如工作枯燥,单调,乏味造成了人们在心理上,生理上的伤害,导致了员工的厌烦和不满情绪,工作之间的协调成本上升,从而影响了总体的工作效率和工作质量.2.为了克服过度专业化分工的弊端,职位设计的做法包括职位扩大化,职位轮换,职位丰富化和工作团队等衡量一个职位本身对人的激励程度用以下公式表示.MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]*自主性*反馈,纵向划分 1.管理层次与管理宽度的关系当组织规模一定的情况下,较大的宽度意味着较少的层次,较小的宽度意味着较多的层次,管理宽度与管理层次成反比.2.扁平结构的优缺点:有利于缩短上下级距离,密切上下级的关系,信息纵向流通快,管理费用低,而且管理宽度大,被管理者有较大的自由性和创造性,因而有满足感,而且有利于培训和选择下属人员.但由于不能严密的监督下级,上下级协调较差,管理宽度的加大,也增加了同级间的沟通困难.高耸结构的优缺点:高耸结构具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调的特点,但层次多,带来的问题也越多.影响管理宽度的因素:A.管理者和下属的能力B.面对问题的种类C.组织沟通的类型及方法D.授权E.计划F.组织的稳定性管理宽度以算数组数增加时,管理者及下属间可能存在的相互关系将以几何数增加.,横向设计种类;部门划分按人数,按时间,按职能,按产品,按地区,按服务对象,按设备,划分等来划分.部门划分的原则有:力求最少,组织结构应具有弹性,确保目标的实现,各职能部门与业务部门分设考核,检查业务部门的人员不隶属于受其检查评价的部门,这样就避免检查人员的偏心,真正发挥检查部门的作用.五.组织结构的类型:（区别他们的优点及缺点,适用范围）1.直线型组织结构2.职能型3.直线参谋型4.直线参谋职能型事业部制6.矩阵型7.多维立体结构第九章组织中的职权配置概念1.职权:是经由一定的正式程度赋予某一职位的一种权力.2.直线职权:是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策,发布命令等的权力,也就是通常说的指挥权.3.参谋职权:是某项职位或部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询,建议等职能职权:是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门的权力,大部分是有业务或参谋部分的负责人来行使的.授权:是指上级委授给下属一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权行动权.集权:意味着权力集中到较高的管理层次,分权则表示职权分散到整个组织中.活性化:是员工参与的一种形式,它意味着这样一种状态,在这种状态下员工在规定的时间内拥有做出决定和采取行动的知识,技能,职权以及意愿,同时,他们对自己的行动后果以及对企业的成功又有高度的责任感.委员会管理:如果组织中的最高决策权交给两位以上的的管理者,也就是把权力分散到一个集体中去,即为委员会管理.直线,参谋,职能三种职权的关系1.注意发挥参谋职权的作用2.适当限制职能职权.授权1.步骤:将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果;将完成任务所必须的职权授予下属;使下属承担起对所接受的任务,成果要求和职权的义务.2.有效授权的要求:A.要有善于接受不同意见的态度B.要有放手的态度C.要允许别人犯错误 D,要善于信任下级E.要善于适度控制集权和分权1.衡量集权和分权的标志:决策的数目;基层决策数目越多,其分权程度越高.反之,上层决策数目越多,其集权的程度就越高.决策的重要性及其影响面.2.集权制组织的特点:经营决策权大多集中在高层领导,中下层只有日常的决策权限,对下级的控制较多.分权制组织的特点:中下层有较多的决策权限;上级的控制较少,往往以完成规定的目标为限;在统一规划下可独立经营;实行独立核算,有一定的财务支配权.4.影响集权与分权的因素有:决策的重要性,高层主管对一致性的方针政策的偏好;组织的规模;组织的历史;最高主管的人生观获取管理人才的难易程度;手段;营运的分散化;组织的变动程度;外界环境的影响.实现活性化的途经:1.营造促进活性化的组织文化2.组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径3.选拔适合活性化文化的员工4,对员工进行不懈的培训和教育5.建立促进活性化的考核评价制度.六，委员会1。委员会管理的优点：集思广益；协调，委员会可协调各部门的活动；防止职权过于集中；下级参与管理；加强沟通；代表集团利益；有利于管理者的成长。2。缺点：耗费的时间和成本高；妥协与犹豫不决；职责分离；一个人或少数人占支配地位。3.董事会的职能：受托管理；决策企业公司的目标；挑选总经理；核实计划与检查的成果；批准预算；维持公司长期稳定；决定利润分配；通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。第十章组织变革.概念1.六西格码管理：实质是对过程的持续改进。它是一种持续改进的方法论。过程：过程是一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。3.业务流程再造（BPR）:为了诸如在成本,质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行根本的再思考和激进的再设计。二。组织变革的类型，动因，认识和领域类型：P181G2.组织的外部环境和内部环境条件的变化构成了促使组织变革的两大因素。2。对组织变革的两大认识：一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静观”；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，称为变革的"激流险滩观".3。管理者所能变革的领域与对象不外乎三种选择：结构，技术，人员应对变革中的抵制和阻力及方法1。组织变革不可避免地会受到人们的抵制获和反对，原因一般来自三个方面：Ao对于不确定性的恐惧B,对于可能失去个人利益的恐惧C。不认为变革给组织带来最佳利益

力场分析:有助于人们识别哪里力量是能够改变的，那些力量是不能改变的，从事促使人们集中精力去对付那些能够消除的阻力，或是确保朝理想方向移动的力量得到延续和支持。纵向的职能碉堡的局限：传统上，绝大多数的组织或企业都市按照职能分工的原则来组织活动的，这种方式是呀种专业化的，纵向分割的方式。最大弱点：在于其横向的协调性差；面向过程的变革:过程的观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。六.六西格码的管理的六步法：1。确定你所提供的产品或服务是什么？2.定你所提供的产品或服务是什么？2.明确你的顾客是谁？为了向顾客提供使他们满意的产品或服务，你需要什么？4.明确你的过程；5.纠正过程中的错误，杜绝无用功；6.对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行.七.业务流程再造的特点:1.思维模式的彻底改变2.以过程为中心进行系统改造创造性地应用信息技术第十一章人员配备工作概述一。概念1.人员配备工作：是指对管理者进行恰当的而有效的选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。.人员配备的重要性及系统方法1.配备的重要性：是组织有效活动的保证；是组织发展的准备；人员配备的系统方法：是把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。.人员配备的原理:1.用人之长的原理:是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越是能使组织得到最大的收益。职务要求明确原理:是指对主管的职务机器相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。3.不断培养的原理:是指任何一个组织，越是要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是能需要他们去不断地接受培训和进行自我表现培养。公开竞争原理:是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人上之间鼓励公开竞争。责权利一致原理:是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理的责权利相一致.四,明确职务的方法1。比较法2。职务系数法3。时距判定法第十二章管理人员的选聘，考评及培训一.概念1.人才的生命周期：一个人在组织内的生命周期，分为引入阶段，成长阶段，成熟阶段，衰落阶段。彼得原理：是指一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于”被提升过头选聘 1.总的说来，管理者应该德才兼并，符合革命化，知识化，专业化，年轻化的“四化”要求。2.内部提升的优缺点:可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作；组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快的胜任工作；可激励组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；可使过去对组织成员的培训获得回收，并可判断其效益如何？所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织有大量空缺的职位时，往往发生清黄不接的情况；会造成“近亲繁殖”外部招聘的优缺点:有较广泛的来源的满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才；可避免近亲繁殖;给组织带来新的方法;可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫;由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上耗费的大量时间和费用缺点：(1)由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的失望。(2)应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程(3)如果组织中有胜任的人未被选用，会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。选聘中的注意事:A.选聘的条件要适当B主持选聘的人员应具有较高的素质，并具有伯乐式的慧眼C注意候选人的潜在能力D正确对待学历与能力水平的关系E敢于启用年轻人考评:1.考评的必要性A通过考评了解管理者的工作质量B考评是选拔和培训管理者的需要C考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要D考评是奖励的合理依据考评的要求:A考评指标要客观B考评方法要可行C考评时间要适当D考评结果要反馈考评方法的演变:A传统的个人品质考评B对管理者绩效的考评C按管理者的标准进行考评考评的方式A自我表现考评B上级考评C群众考评5考评的方法A考试法B成绩记录法C对比法D自我表现考评E模糊数学法培训 1.管理者培训的内容A政治思想教育B业务知识C管理能力的培育2培训的主要方法A理论培训B职务轮换C晋升D在副职上培训做好管理者培训工作应注意的问题A.培训工作必须与组织目标相结合B.上级管理者必须支持并参与培训工作C.教员问题，任何有助于组织成员培训的人都可作为培育工作的教员学习是自愿的D培训内容必须满足受训者的需求E.培训方法必须有效F.理论与实践必须相结合第十三章领导工作概述一概念1.领导工作：是指组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉而有信心地为实现组织的既定目标而努力。2.移情作用：是美学和心理学的概念，一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。就是将自己置于别人的地位，模拟他人的感情，意见与价值观念的能力。二.领导工作的含义1.领导工作的实质是对他人施加影响力。2.影响力来源可以分为两类：A正式的权力和职位的权力B个人的权力和非职位的权力领导者与管理者的区别（见书P284）领导工作