改进石化企业库存控制管理的对策正文VIP

PAGEPAGE28改进石化企业库存控制管理的对策正文第一篇：改进石化企业库存控制管理的对策对于任何企业而言，原则上保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使得企业整体运作变得更为有效，生产率更高。但若库存控制管理不当，将会给企业带来缺货率高，补货不及时，库存周转不灵，或者是库存水准高，无效库存多，资金积压，增加企业生产经营成本，其结果是影响企业的生存与发展。对于库存，问题的关键不在于是否持有库存，而在于如何对需要持有的库存进行有效的控制管理。库存控制管理可以说是企业物流管理的核心与灵魂。库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平。高效的库存控制管理是企业经营革新，降低成本的重要一步。因此，企业的管理层要将更多的着力点倾注到库存控制管理上来。近几年以来，持续高涨的原油价格对中国石化各企业的生产成本带来了巨大的压力，成本控制已成为各石化企业首要考虑的问题，供应物流运营成本也随之成为企业进行成本控制的重点。如何有效控制库存，降低物资供应成本，已成为物资供应者必须思索的课题。○库存控制管理存在的现实问题中国石化的大部分企业在库存控制方面存在以下问题：1．库存储备规模大，储备资金周转缓慢。其结果造成企业物流运营成本高，资金占用比例高。目前中国石化物资库存额高达130多亿。2．库存结构不合理。在目前中国石化130多亿的总储备额中，属于三年以上无动态的，即我们所称的属于超储积压的物资占了相当大的比重。3．库存管理决策的科学化程度低。目前的中国石化大部分企业的物资库存控制管理主要是根据个人经验，订货时间、数量、订货频率、库存量设置等全靠计划人员决定。4．供需脱节。中国石化大部分企业的物资需求计划由作业部门提出，机动部门审批，然后由机动部门将物资需求计划提供给物资供应部门进行采购。物资供应部门不了解检修计划，作业部门不了解物资供应的情况，供应与需求在一定程度上脱节。5．物资需求牛鞭效应。作业部门提报需求计划时，在考虑检修需要的同时，也增加了储备需要的考虑，因此需求计划报上来已经放大了实际需求量，而物资供应部门根据作业部门所报需求计划进行采购时，也会考虑安全储备的需要，适当放大采购量，因此会造成需求再放大，直接导致库存量增加。6．用户的满意度低。由于库存控制主观性比较大，因而在库存的控制上往往是不该储备的多备了，一些应该有安全储备的反而没有储备。结果是临时采购居多，生产与检修需要不能得到及时满足。○原因分析1.设备备件需求预测的非科学化。在流程型工业企业中，设备备件库存管理的特点和要求与其他物料（如原材料、成品）的库存管理明显不同：设备备件要求较高的服务水平，因为缺货导致的损失可能是巨大的；备件的需求很稀疏而难以精确预测；备件的种类和不同规格型号数量巨大，管理困难。在目前，中国石化的大部分企业还没有建立一套科学而有效的备件需求预测分析体系。几乎所有的备件需求都是靠机动部门和物资供应部门的人员根据多年的经验来确定。主观因素占了相当大的比重，不能说绝对的不科学，但科学化程度确实很低。2.设备备件库存决策方法的简单化。库存控制管理就是要解决在保证服务水平的前提下，在什么时间，以什么数量，使得保持库存和补充采购的总成本最少。库存的控制水平体现了物资供应管理的水平，更是物资供应成本控制的关键所在。但在目前，一些企业的物资供应的关注点更集中在物资采购的谈判价格上。对于需求计划是否准确？应该有怎样的安全库存，何时采购是最佳时间，则很少考虑。在库存控制管理上，采购人员既没有技术上的支持，也没有管理上的制约。虽然在物资管理绩效考核上，有出库率等指标，但由于其他科学的配套指标不完善，其结果是物资采购人员为了规避责任，一味地以用户单位需求计划为采购依据。以便出现物资积压时，已给自己一个解脱的理由。这种简单化的库存控制方式，其结果是我们虽然在物资合同的谈判价格上做了很多努力，节约了一些采购成本，但另一方面，由于不合理库存的增加，我们的库存成本却在大幅增高。3.信息沟通不畅。在目前，一些企业的物资供应链中的各部门之间信息不畅通，造成供需脱节，导致相关管理的盲目性。一些企业的物资供应目前的采购管理的主要依据是作业部门的需求计划。物资需求计划和检修计划由作业部提出后，经机动部审批，然后由机动部将物资需求计划提供给物资供应部门进行采购，最后由检修公司或电仪部门实施检修、维修。物资供应部门对关键物资情况掌握不全面，如具体哪些是关键设备、哪些是关键备件等不够清楚；机动部门对哪些物资需要专门储备以及很多设备备件的现场使用情况不够了解；而作业部和检修公司不了解库存储备型号及储备量。结果是物资供应部门不了解需求计划编制的依据和目的，采购具有盲目性；作业部不了解供应和库存的情况（库存有多少，有没有代用物资，有保障的供应时间长短等），计划编制具有一定的盲目性；机动部门不了解设备备件及供应物资的需求规律和供应状态，计划的审批具有盲目性。4.约束机制不当。过高的物资库存，给企业的效益带来了很大的影响，直接制约了企业的市场竞争力。为此，一些企业的决策者为降低库存给各部门制定了一系列的考核指标，但相关的配套措施却没有，导致相关部门为减少考核给本部门带来的影响，而采取一些本位主义的做法。如作业部门只考虑自己的需求满足而多报计划，机动部门为规避责任而没有事实审批计划，物资供应部门为避免承担增加库存的责任而简单跟随作业部的需求计划。物资供应部门有采购与降低库存的指标和约束机制，但作业部门缺乏有效的计划编制方面的约束机制。作业部门的职责是保证设备的安全持续运行，因此作业部门在提报需求计划时为保证设备检修的万无一失常常会虚报需求计划。物资供应部门以此为采购依据不免会出现多购而造成库存积压。但因此而造成的库存积压，物资供应部门也因有需求计划为理由而无须承担具体责任。最终结果是看似谁都在负责，但谁最终又都没有负责，责任最终以企业的效益为代价而被遮掩。5.组织机构及其职能设定不清。（1）检修公司或电仪部门应该比作业部门更了解设备备件的需求情况，但备件的需求计划却由作业部制定。需求计划的不准确性可想而知。（2）库存管理不集中。尽管从职能上讲，设备备件库存管理的职能属于物资供应部门，但事实上，由于历史的成因，在作业部门和检修公司或电仪部均有历史库存。这些历史库存对物资采购造成的影响是有些时候虽然有需求计划，但在实际检修时，因为自己库中有备料，而未到物资供应部门领取，从而造成物资供应部门为此而作的采购成为积压。（3）物资供应部门和作业部门在设备备件库存管理的问题上存在非合作博弈。一方面，作业部希望设备备件库存越多越好；另一方面，物资供应部门希望设备备件库存越少越好。尽管这种博弈在很多企业都很常见，但这种非合作博弈对整个企业而言是有害的。导致这种非合作博弈的本质是管理体制方面的问题，博弈的双方均对需求缺乏了解是冲突的直接原因。○库存控制管理的改进对策1.建立库存控制管理的决策支持系统。20XX20XX晚期，科学库存决策（Scientificinventorydecision-making）成了进行库存管理的主要手段，即以数学模型来寻找最佳的库存水平。“二战”之后，由于运筹学、数理统计等理论与方法的广泛应用，特别是20XX50年代以来，人们开始应用系统工程理论来研究和解决库存问题，从而逐步形成了系统的库存决策理论。近几年来，由于电子计算机的广泛使用，又进一步提高了库存决策的工作效率，促使库存决策理论成为一门比较成熟的学科。因此如何利用现在先进的信息化技术，结合科学的库存决策理论，建立库存控制管理的决策支持系统，是物资供应工作者应积极思索并应大胆尝试的。通过库存控制管理系统的建立，可以提高我们在库存控制管理的客观性和科学性。2.提高物资供应需求计划的准确性。作业部门在了解备件现场使用，了解设备运行情况的基础上，提高上报需求计划的准确性，上报需求计划需要分清确定性需求与储备需求。物资供应部门在了解需求特点的基础上，保证确定性需求的及时供货；并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求，这里应对不确定性的需求是联合作业部门和物资供应两个部门来应对的，不像原来作业部门和物资供应部门各自采取一套方法应对不确定性的情况，这在一定程度上能够解决物资供应的牛鞭效应问题。3.建立对于多方有效的管理机制。对于供应物资出现的问题需要建立对于多方有效的管理机制。对于多报不领，或者产生缺货的情况，应由企业领导组织作业部门、机动部门和物资供应部门的相关人员进行沟通，建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的问题（如缺货、或者库存物资过多）不仅仅追究某个部门的责任，其他部门相关的人员也应承担责任。否则按照目前的管理方式（作业部门多报计划，物资供应部门全部采购，采购来的物资强制作业部门领用，作业部门、检修公司、电仪部门等建立自己的小库），无法彻底解决库存居高不下、物资供应部门的仓库与作业部、车间的小库并存的问题。4.供应与需求更紧密地联系。物资供应单位与需求单位需要更紧密地联系起来。物资供应部门应多了解检修计划（确定要用还是只是备用，具体什么地方用），作业部门应多了解供应的情况（库存有多少，有没有代用物资，有保障的供应时间长短等），减少供需过程中的脱节、采购的需求放大问题。这需要多个部门更加透明，如作业部门上报的计划需要区别确定需求和储备需求，将两者区别开来，对于储备需求，具体储备量、储备时间可以多个部门协调解决；物资供应部门的库存应更透明，应充分发挥企业ERP系统信息共享功能，让作业部门、设计部门、工程部门及时掌握物资供应仓储的实际库存量多少、再订货点多少、代用物资等信息，本着充分利库，发挥库存物资作用的方法，尽量提高库存周转率，减少报废。5.建立关键设备的物资台账。建议由机动部门、作业部门和物资供应部门联合建立关键设备的物资台账。确定哪些设备是关键设备，必须有备件，应有多少储备量及关键设备管理报废的规则，建立一套非常关键设备物资的储备管理体系。对于属于非常关键设备物资的储备不要列入物资供应部门的考核体系中。6.充分发挥仓库在库存控制中的作用。不能以传统的认识认为仓储只是存储物资的场所，而是要动态化的理念认识仓储在库存控制中的作用。如发挥仓库的监督功能，如现有库存较多、或者代用备件较多，可以由仓储部门提示不采购；发挥仓库的库存管理功能，减少报废，最大化地发挥库存物资功效，提高物资的周转率等。7.及时消化不良库存。物资供应部门的报废库存需要及时进行调整，对于多年不动的物资、超过使用年限的物资、现场无可替换的物资需要进行及时处理。对于积压物资的处理应形成制度化和常态化，及时消化企业的不良资产，为企业减负。第二篇：库存控制管理制度库存控制管理制度为全面实施TS16949管理，提高企业综合管理水平，对我公司现有的库存管理制度进行完善，制定了库存控制管理制度—最高、最低库存控制办法，通过对库存的控制及库存周转率的考核，提高物资管理水平。一、定义库存控制（InventoryControl），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。二、意义库存控制是仓储管理的一个重要组成部分。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。主要内容：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。三、办法为有效实施库存控制管理，物资部初步制定了《毛坯类安全库存》、《空压机配件安全库存》，在此基础上，采购人员根据每月库存量，制定下个的采购计划，同时也要兼顾采购周期、物流成本等其它因素。1.根据物资种类的不同及生产计划的变动，库存物资一般按照1.5倍原则进行储备，但特殊物资（如毛坯、非标件）将根据采购周期及物流成本核定。2.仓库保管员须严格控制存货周转率，严格执行“先进先出”，特别对于有保质期限的产品须时刻注意，必要时粘贴红色标签予以警示，并通知采购人员做好停购或退货准备。3.财务部每月随机抽查仓库库存，对严重超标的采购物品，采购人员必须给予书面报告，无正当理由且造成公司损失的行为将给予处罚。4.此制度先在物资部管理的仓库内进行试点，随后将逐步推广到车间半成品区及各班组工位，坚决杜绝因资源过多而造成的浪费，减少质量安全隐患。四、执行本制度经公司领导批准后实施，随着制度的执行将不断完善。物资部20XX年9月1日第三篇：企业库存管理问题分析与改进大全企业库存管理问题分析与改进张烨南京信息工程大学滨江学院花旗营校区引言：企业库存是保障企业销售的关键，一个合理的库存不仅能有效的节省企业的空间成本，还能在整体上减少企业的运营成本。随着企业规模的逐步扩大，土地资源的日益紧张，库存问题受到重视。现今企业库存遇到怎样的问题，如何解决这些问题，是众多企业关注和期待解决的焦点。1．库存管理在企业发展中的地位与意义1.1库存管理在企业发展中的重要地位库存是一项重要的流动资产，在企业总资产中占有重要的比重，库存的管理和利用的情况怎样，直接关系到企业资金的利用效率以及资产的运作效率。在不同的库存管理水平下，企业的资金利用效率的差别是很大的。正确的库存管理可以提高企业的资金利用率，最终提高企业的效益。从市场营销的角度看，库存是企业物流的重要组成部分，库存成本的降低潜力比其他市场营销环节要大的多。降低库存管理成本已经成为“第三利润来源”。在企业中库存管理起到了5个作用:1.使企业有可能达到规模经济2.供求平衡3.使制造专业化成为可能4.预防需求和订货周期的不确定性5.在分配渠道的关键界面中起到缓冲作用。1.2库存管理在企业发展中的意义库存是企业组织中存储各种物品和资源的总和，是企业在生产和物流渠道中各仓库储存原材料、半成品和成品等。库存是企业进行正常生产经营活动的必备条件，库存能够实现企业的规模经济，满足供求平衡。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能降低成本。库存管理的核心问题是库存控制。保证企业运作顺利的前提条件是保证生产需要的原材料的充足和及时供应，也就是说企业的库存资源不能匮乏，但是企业又不能大量积攒货物而造成企业流动资金的不足，保证企业顺利运作的进行与库存占企业流动资金的多少的矛盾突出，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流管理中的库存管理，库存管理对企业顺利运作和可持续发展起到重要的作用。2．企业库存管理的的现状、存在的问题及原因分析2.1企业库存管理的现状中小企业是我国经济建设的重要力量，目前中国的中小企业占全部企业数的99%以上、国内生产总值的50%。但是长期以来，中小企业的经营管理表现出基础薄弱、起点低，企业的信息化水平不高，么有健全、完善的内部管理制度，更没有认识或者重视企业库存控制和管理是企业顺利运作的重要环节。（1）物资储备过高，库存结构不合理，占用企业流动资金过大。现在很多中小企业还是完全凭经验管理，所以企业一开始往往忽略库存管理，不在乎库存占用资金的多少，在物资的采购过程中缺乏科学的预测，也没有先进的库存数据分析系统，采购人员只能靠经验、订单和季节因素来确定企业的所需物资，容易造成库存积压，流动资金严重缺乏，造成企业自己资金周转速度明显降低，影响正常的企业生产经营活动。（2）信息化程度不高，信息化进程缓慢。目前中小企业信息化存在的主要问题是，中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的正常措施了解的不够。中小企业的管理层缺乏库存控制的意识，忽略库存成本，缺乏成熟的专业库存管理软件，现有的信息系统的优势倍廉价的劳动力取代，从业人员素质低下，难以掌握先进管理技术和优化技术，需要占用大量的时间培训等。（3）企业内部管理制度不健全，岗位的责任不明晰。中小企业由于企业人员较少，管理部门互相兼职的较多，供产销的关键环节缺乏市场的预测和有效的监控。（4）信息不能共享，企业自身库存控制失衡。信息不能共享，各部门之间的沟通又不及时，生产部门根本不能及时了解库存状况，因此对于生产的组织和计划就显得被动和盲目。（5）库存管理不规范，造成帐实不符，信息失真。部门企业只顾眼前的利益，而忽略了企业的长远发展。账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际转库存成品，对收回货款不对帐，形成资金体外循环，造成库存账面数大于实际库存数。2.2企业库存管理产生问题原因分析（1）导致库存管理问题的企业内部原因a.企业的管理层对库存管理的本质的错误认识，使得企业的库存大量积压，消耗大量的成本，造成企业流动资金的不足。库存也是一项“负债”，企业应尽量的以较低的库存来满足生产和销售的需要。b.公司的各个部门之间缺乏有效的沟通致使企业的库存不能满足市场的需求。企业的各个部门只追求各自部门的利益，使得彼此之间缺少有效的信息沟通，导致企业的库存量低于市场的需求，而失去市场机会，或者造成库存的大量积压，造成流动资金的不足。c.公司内部的控制制度的不健全使得库存的监管效率低下。企业内部没有制定关于库存管理的规章制度，即是制定了也没有进行严格的监督，不能有效的运行，造成内部资源的浪费，同时也增加了库存管理中徇私舞弊的可能性。d.管理人员的专业素质的缺乏使得企业难以确定科学的库存量。管理人员的只是结构不合理，在库存的管理工作中只凭借主观经验，而不运用科学的管理方法对库存进行定性和控制。e.库存管理的技术手段落后。库存的信息不能及时传递到企业相关部门，企业内部仅仅建立了以统计为目的的小型数据库系统，严重的时候会误导企业的采购和生产活动，造成库存的积压。f.没有将库存管理和物流管理相结合。企业往往以库存静态管理为中心，忽略了库存管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。（2）导致库存管理问题的企业外部原因a.国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的的执行利率上升，加上对物价上涨的预期，一些企业为了规避风险，便大量囤积原材料，使得库存爆满。b.物价水平持续上涨。近年来，我过物价上升的压力持续存在，原材料供应紧张，能源和运输价格也在不断上涨，企业为了降低缺货风险，不得不增加库存量，避免物价变动产生的风险。c.市场需求变动加快啊。市场需求的变化加快，也会增加企业库存管理的难度，企业应销售的不佳，造成淘汰的成品和原材料的大量积压。3．企业改进库存管理可以采取的措施3.1全员参与库存管理企业高层领导需要转变观念，适应时代发展的需要，不断的学习先进的管理理念和提高决策能力。还应该让企业的各个部门都参与到库存管理中，共享库存管理的信息，提高库存管理的效率。企业要把库存管理的理念传达到每个员工，强调企业全员参与库存管理。3.2建立适合企业自身发展的库存管理信息系统企业应该结合自身的发展特点，使用合适的库存管理软件，建立企业库存管理信息系统，使企业内部与供应商、经销商之间实现库存信息共享，提高企业库存管理效率。3.3与供应商建立长期合作的伙伴关系企业可以让供应商和经销商参与到企业的库存管理中，通过与供应商、经销商的信息交流，想他们公布企业的生产经营计划，由供应商和经销商根据企业的库存消耗需求来组织进货。这样，既可以降低库存的采购成本，又减少了库存资金的占有。3.4提高销售预测准确度企业应该做好销售的预测，尽可能提高预测的准确度。企业在进行销售预测时可以采取滚动的方式，不断的根据市场环境的变化与销售进行修正，并让供应商和经销商参与其中，更加了解市场，提高预测的准确程度。3.5使用风险分担模式从成品比例、决策参与度、贡献大小等角度探讨库存所有权、库存管理权、库存成本以及库存风险的分担模式。3.6强化信息管理引入物流管理及供应链管理的先进理念，加强企业间的交流与合作，促进库存管理，提高企业的综合竞争能力。3.7优化企业生产的运作流程在优化的过程中，企业需要分析生产的流程中哪些是无用的，哪些是能提高产品附加价值的，进而消除无效的流程。在优化的过程中，企业还应该对生产的流程进行改进，从而提高生产效率。3.8完善企业内部的控制制度企业内部要建立严格的内部稽核制度。应该明确企业各部门应承担的责任、权利和义务，规范库存的各个环节，确保各个部门的职责分明，杜绝徇私舞弊现象的发生。建立完善的供应商准入制度，杜绝不良存货的发生。建立定期和不定期的库存盘点制度。4．企业库存管理的未来发展趋势虽然现阶段企业的库存管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，企业管理水平的不管提高，现代化物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代库存管理理念一定会成为企业库存管理的发展趋势，为企业提高市场竞争力服务。JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产品的产出的全过程中的存货，建立起平滑而有效的生产流程。JIT的运用给企业带来其所未有的收益，节省库存资金的占用和仓储空间的占用，以及仓库保管人员的减少，提高库存的管理效率。增加了企业的流动资金。关键是消除了企业生产经营过程中的所有无价值的活动和耗费。结束语库存管理在企业管理中占据重要的地位，我国中心企业库存管理存在着很大的问题，为了适应全球经济的形势，促进我国经济又好又快的发展，必须提高中小企业库存管理水平，加快供应链库存管理信息化程度。参考文献：[1]《财务管理学》刘玉萍中国人民大学出版社20XX[2]《城市交通规划理论及其应用》王炜东南大学出版社1998[3]《中级会计实务》财政部会计资格评价中心经济科学出版社20XX[4]《投入产出法论》钟契夫中国人民大学出版社1983[5]《财务成本管理》中国注册会计师协会经济科学出版社20XX[6]《产业结构变化对交通货运业发展影响分析》刘艳娇大连海事大学20XX[7]《管理学原理》王利平中国人民大学出版社20XX[8]《国际物流导论》王德章高等教育出版社20XX第四篇：国有企业物资库存管理与过程控制国有企业物资库存管理与过程控制朱春芳（中国石化茂名分公司物资供应中心计划项目科茂名525001）摘要：为解决大型国企普遍存在的库存数量越来越大、结构不合理、积压严重等问题，本文以ERP为管理和信息平台，运用储备定额的方法，在建立建全完善的责任机制、激励机制和奖罚机制下，从根本上开展库存的减负工作，实现企业从内到外的信息共享、计划协同、工作协调，使得围绕核心企业的整个供应链都更加高效率低成本运作，进而降低企业成本，提高企业竞争力。关键词：库存管理；过程控制一、库存管理（一）库存管理方法和目标库存管理方法有很多，经典的有ABC分析法，批量采购法，比较现代的有寄售库存法，供应链库存管理法等。ABC分析法：ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待、区别管理的一种方法。寄售库存法：寄售库存是一种供应链协作方式，指供应商根据企业的储备定额的要求，将物料存放在企业的库存中，在物料没有被企业使用之前，物料的所有权归供应商所有，企业只有在使用物料后才支付货款。一般来说，通用配件可采用这种方法，如普通垫片、螺栓、法兰、管件、包装物等等。但是，并不是所有的物资都适用寄售库存法的，许多物资还是要靠传统库存的管理模式。因此，在管理上应该灵活应用，具体问题，具体分析。然而，无论是那种方法，其最终目的都是用最小的库存，最小的资金占用，最大限度的保障企业正常生产的物资需求。这就牵涉到储备定额的问题。（二）储备定额下面以备品配件为例来说明储备定额的制定方法。备品配件可分为一般配件和工况配件。一般配件是指通用性较强的，易于采购的配件。工况配件是指某设备专用、有特殊用途、需要定制的，采购周期比较长的配件。因此，备品配件储备定额也分为一般配件储备定额和工况配件储备定额。1、一般配件储备定额一般配件储备定额的计算。可以采用经常储备定额的方法。经常储备定额是指企业在前后两批物资的供应间隔期内，为保证企业日常生产正常进行所需的储备数量。主要方法有：（1）以期定量法1以期定量就是利用物资供应间隔期的长短来制定经常储备定额。主要由进料间隔和平均每日需用量决定。其公式为：经常储备定额＝（进料间隔天数＋物资准备天数）×平均每日需用量（2）经济订购批量法经济订购批量法则是从用货单位利益出发，分析订购批量与单位时间订购费用和单位时间存储费用的关系，来寻求年总费用最小的订购批量。其公式为：或表示为：式中：Q*——经济订购批量；K——每次订货费用；D——某种物资单位时间需要量；P——某种物资的单价；I——该种物资单位时间保管费用率；C——单位物资的单位时间保管费用。2、工况配件储备定额工况配件储备定额的制定比较复杂，总的来看要经过以下3个程序：（1）工况配件储备定额的计算。计算公式：储备量（D）＝［系数（K）×备件拥有量（E）×供应周期（Z）］／平均使用寿命（C）由于零件的使用寿命（C）不易掌握，一般以实际消耗量（M）代替。即：M=E/C这样上述公式可变为：D=K•M•Z式中，备件平均使用寿命(C)是指同种单个备件从开始使用到不能使用为止的平均寿命时间，以月计算。计算C值需不断积累备件的实际消耗情况并密切结合企业的实际情况。备件拥有量(E)是指本企业所有生产设备上所装同一种备件的数量（不是指库存数量）。备件消耗量(M)?D?D指在一定时间内同种备件的实际消耗件数，可用一个大修周期的实际平均消耗量来代替理论上的消耗量。供应周期(Z)?D?D是指从提出申请至到货入库的时间，一般按月计，如3、4、6、8等。系数(K)?D?D一般取值为1～1.5，它随管理、制造、维护水平、备件质量和地区协作等条件的优劣而定。条件好的用小数，条件差的用大数。凡是能修复使用的外购备件应按下式计算合理储备量=M×修复周期（2）供应计划员统计近十年各种工况配件的实际使用量数据利用公式计算的理论数据，必须跟多年来使用的经验数据相比较，能使数据变得更加接近实际。统计数据要细化到每个车间，每套装置，每台设备、位号，每个零配件，要注明配件开始使用的年月和更换的年月。（3）跟使用车间对接2这是最重要的环节。计划员经过计算、统计、对比分析得出的数据，从使用部门的角度看，还只能算是理论数据，必须经过车间的认可才能变成为有说服力的储备定额。计划员要到车间去，跟设备管理人员共同探讨、核对，得出的结论数据要双方都能接受。同时还要考虑以下因素：①备件生产、供应方式的转变的影响。如国产化水平提高等。②设备使用频度变化的影响。③关键设备的备件、不易购得的备件可适当加大储备定额。④经过加工后可以重复使用的配件（如阀门），应作为正常的储备，其金额就是加工的费用。经过以上步骤，一个比较合理的备品配件的储备定额就产生了。储备定额制订出来后要通过执行一定的方法或程序才能将库存控制在储备定额指导的范围内，这个方法或程序就是通常说的过程控制。二、过程控制这里说的过程控制，主要是指对与完成储备定额的既定目标有关的一切生产经营活动的管理和监督过程。包括车间需求计划的提报与审核，供应对车间需求计划的平衡、代用，采购计划的生成与审核，采购策略的制订，采购过程的监督，物资的到货、验收、入库、保管、出库、使用情况以及对各个环节的考核等等。因此，以储备定额为基准的库存管理不仅仅是供应部门的事，而是包括使用车间、财务部门、生产管理部门及其它监督部门在内的整个企业的经营活动过程。（一）ERP在物资管理中的作用在过程控制上，ERP（企业资源计划）是一个很好的管理平台。它从规范操作程序入手，对物资管理流程的各个环节进行控制，在统一统计口径的基础上实现各部门的协同和数据共享，以消除本位主义和利益分散主义，从而实现企业目标。总的来说，ERP在物资管理中有如下作用：1、物资管理信息实现了实时共享，提高了业务效率ERP实现了基础数据（如单位编码、物资编码等）的统一，实现了物资信息的共享，有利于加强对各类物资需求的调度，杜绝物资需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。实现了库存管理、计划管理、采购管理、库存管理一体化的目标。同时，订单的输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证了实物资产收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。2、强化库存日常事务管理各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面的对库存物资进行调控。3、强化了总部对物资信息的分析、比较和调控职能总部能够随时掌握各分公司的库存数据，通过对比分析、排名达到鼓励先进，鞭鞑落后的目的，最终达到全公司范围的库存最优化。同时，通过所掌握的库存信息，对某分公司急需使用而难于采购的物资进行合理调度，以解生产企业的燃眉之急4、强化了对供应商的管理，有利于培育企业的战略合作伙伴3某个供应商一旦在任何一个地方出现了问题，总部可以及时通报，其它地方的分公司会很快了解详情并及时作出预警反应，必要时还可以关闭该供应商上线的资格，避免同类事件在系统内重复发生。长期来看，可以最大限度的打击和淘汰投机型的供应商。相反，对于那些有技术、实力强、诚实本份的供应商则能够得到支持和鼓励。（二）ERP在过程控制中的作用看一个例子。某特大型石油化工厂20XX年进行了大修，事后发现有约7000万元的剩余物资。虽然，这些剩余物资大部分是通用的，可以在今后的一段时间内使用。但可以说明一个问题：车间在提报计划时太过随心所欲，同时也说明审核部门没有把关。或者说：整个物资管理过程失控了。造成失控的原因很多，但主要的有两点。一是生产及监督部门失职，使操作过程严重偏离管理程序；二是没有一套有效的管理控制系统。在库存管理上，依据ERP为平台的过程控制要做好以下工作：1、规范内部控制制度ERP的实施需要有完善的内控制度作为依托，同时ERP的实施也是内控制度得以完善的基础，两者相辅相成。ERP实施的过程，也是企业规范操作程序、实施流程再造的过程。这是一个庞大的系统工程，需要各个相关的业务部门进行充分有效的沟通，使各部门的统计数据保持准确性和一致性。2、加强基础数据的维护ERP的最大特点之一就是数据共享，共享的前提是数据本身要绝对准确。大到装置、设备，小到每个配件、每个螺栓的规格型号，位点、位号，以及各台设备、配件的储备定额等等，一切数据都必须及时有效的、不折不扣的进行维护，因技术进步等原因带来的数据变化也要及时更新，只有这样才能确保共享的数据及时、有效、可用。3、强化采购计划的控制（1）需求计划的提报与审核作为使用部门，车间应该根据已经维护到ERP数据库内的各台设备、位点、位号所需物资的实际数量作为实际需求提报计划，不能多报，也不要少报。审核部门要严格把关，不能让“拍脑袋”的信息流入下一个环节。（2）运用MRP的综合平衡功能随着企业规模的不断扩大，采购量的不断增加，依靠人力进行计划平衡会变得越来越不可能，越来越不准确，但MRP（综合平衡）可以解决这个问题。比如：某装置某台设备用的是高温垫片，共有4个位号，4种规格。这种垫片国内无法生产，必须进口。假设每种规格的储备定额是20XX现库存只有10个，如果车间报维修工单10个，系统就会自动出现10个的预留。如果10个已订货未到，系统就不会出现10个的预留，供应也就不可能再订货，这种垫片的储备定额也就不可能突破。（3）物资的代用4由MRP自动生成的采购计划，业务人员还要根据现有库存进行对比，寻求能够代用的的库存物资，在代用获准后维护进ERP，再进行新的平衡，生成最终的采购计划。4、将库存物资分解到装置物资采购计划来源于装置，储备定额也来源于装置，因此库存物资也应分解到装置，各装置都应该对库存物资的增减承担责任。完成了储备定额，说明你尽到了本份。没完成储备定额，说明你未尽到责任，应该受到惩罚。供应是物资管理的主管部门。供应的职能只有三个，一是制订物资管理规程。二是替生产单位采购、保管及发放物资，确保生产的正常进行。三对各装置的库存控制及储备定额的实施情况进行监督和检查。因此，在库存突破了储备定额的要求时，供应要提供没有完成储备定额任务的装置的名单，未完成指标的数量、比例，未完成任务的原因等，以明确责任，并形成分析报告。同时还要提出整改的时间和办法，并监督执行。然后将分析报告提报给考核部门（企业管理部门）。5、积压物资的分解形成积压的原因很多，超报计划、不按计划采购、管理不善、项目取消、工程中止等，都会形成积压。但不管是何种积压，都要找到源头，并由源头承担责任。因此，对已经成为积压的物资，要根据积压物资形成的原因，分解到各个装置或部门。比如，在某一次大修中，加氢裂化装置提报了1000个阀门，到大修结束时，只用掉了600个，剩下的400个就是积压，考核部门就应对加氢裂化装置及主管该装置物质计划审核的机动部门进行考核和处罚。同时加氢裂化装置还要会同机动、供应等部门，共同制订出利用这400个积压阀门的计划及实施的办法，但在利用完这400个阀门前，加氢裂化装置及机动部门每到考核周期都应受到处罚。6、积压物资的处置有些积压物资然可以找无法利用的。比如工程中止时，已经订购的专用设备就会变成无法利用的积压。又如技术进步、技术革新替换下来的设备，其原有的按储备定额准备的专用备件也将变成积压。这些积压要尽快处理，或者转卖给能够利用的企业，或者作为废品出售。总之，不能让各种类型的积压物资占用正常的储备定额。参考文献：[1]曹俊超.《物资管理理论与实务》[M].清华大学出版社,20XX.[2]中国石油企业物质采购管理研究报告,20XX.[3]孙秋菊等.《物流信息与仓储管理》.化学工业出版社.[4]杨吉华、严凡高、王能等.《中小企业备管理制度与表格》.化学工业出版社.[5]《企业内部控制管理规范》.中国财政经济出版社,20XX.[6]朱江、韦海英等.《企业资源计划》.广东经济出版社.5第五篇：企业库存现金管理存在的问题及对策库存现金是指单位为了满足经营过程中零星支付需要而保留的现金，对库存现金进行监督盘点，可以确定库存现金的真实存在性和库存现金管理的有效性，对于评价企业的内控制度将起到积极作用；现金也是企业资产中最容易流失资产，加强现金管理对于企业和国家都具有重要的意义。目前现金管理存在的主要问题无库存现金限额按《现金管理暂行条例》规定，开户银行原则上以开户单位三至五天日常零星开支所需核定起库存现金限额，一年核一次，开户单位如在几家银行同时开户，应以一家开户行核定的限额为准。可在多头开户情况下，多头提现，库存现金远超限额。企业坐支现金根据规定，单位的现金收入应于当日送存银行，单位支付现金应从本单位库存现金中支付或在限额内从开户银行提取