汽车企业组织设计内容与过程上

组织的设计过程与内容（上）12/27/20221今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度的设计集权与分权的设计2今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计3基本概念组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。

4组织结构设计的内容组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计5组织结构设计的内容职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。

意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。

6组织结构设计的内容纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。7组织结构设计的内容横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。

8组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。

9今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计10今天天的的话话题题组织织结结构构设设计计概概述述组织织结结构构设设计计的的含含义义组织织结结构构设设计计的的内内容容组织织职职能能设设计计组织织基基本本职职能能的的设设计计关键键职职能能的的设设计计职能能的的分分解解纵向向组组织织结结构构设设计计管理理幅幅度度与与管管理理层层次次的的设设计计集权权与与分分权权的的设设计计11组织织基基本本职职能能设设计计找出出国国内内外外比比较较先先进进的的同同类类企企业业作作为为参参考考系系，，然然后后根根据据组组织织设设计计的的有有关关变变量量因因素素，，如如环环境境、、战战略略、、技技术术、、规规模模、、人人员员素素质质、、企企业业生生命命周周期期等等特特点点加加以以调调整整，，确确定定本本企企业业应应具具备备的的基基本本职职能能。。12不同同行行业业企企业业基基本本职职职职能能的的典典型型形形式式制造造企企业业财务务市场场生产产人力力资资源源采购购研究究发发展展银行行审计计法律律营业业部部人力力资资源源会计计贷款款百货货公公司司会计计商品品销销售售人力力资资源源营销销采购购公用用事事业业会计计基本本建建设设人力力资资源源采购购销售售13按行行业业的的特特点点进进行行设设计计和和调调整整是否否由由必必要要增增加加新新的的基基本本职职能能是否否有有必必要要细细化化某某些些基基本本职职能能是否否有有必必要要简简化化某某些些基基本本职职能能14按企企业业的的技技术术特特点点进进行行设设计计和和调调整整技术术水水平平的的提提高高将将引引起起基基本本职职能能的的增增加加和和细细化化。。技术术实实力力的的强强弱弱对对某某些些基基本本职职能能提提出出不不同同的的需需求求。。技术术实实力力弱弱：：①强强化化经经营营决决策策职职能能②健健全全并并强强化化人人才才开开发发职职能能；；③强强化化技技术术情情报报工工作作。。技术术实实力力强强：：①健健全全并并不不断断强强化化涉涉外外经经营营职职能能；；②健健全全横横向向联联合合方方面面的的管管理理职职能能；；③技技术术开开发发方方面面主主要要进进行行自自主主开开发发。。15调整整企企业业基基本本职职能能的的其其他他因因素素按外外部部环环境境的的特特点点企业业规规模模企业业组组织织形形式式16我国国企企业业在在经经济济转转轨轨其其需需要要调调整整的的职职能能需要要强强化化的的企企业业职职能能：：①调调整整产产品品结结构构；；②完完善善企企业业治治理理结结构构；；③经经营营决决策策和和战战略略制制定定职职能能；；④资金金筹筹措措和和投投资资管管理理职职能能；；⑤技术术开开发发和和质质量量管管理理职职能能；；⑥市场场营营销销信信息息职职能能；；⑦职工工在在职职培培训训职职能能；；⑧企业业公公共共关关系系职职能能。。需要要弱弱化化的的企企业业职职能能：：①企企业业履履行行的的政政府府宏宏观观调调控控职职能能；；②企企业业负负担担的的社社会会职职能能。。17今天的话话题组织结构构设计概概述组织结构构设计的的含义组织结构构设计的的内容组织职能能设计组织基本本职能的的设计关键职能能的设计计职能的分分解纵向组织织结构设设计管理幅度度与管理理层次的的设计集权与分分权的设设计18关键职能能设计什么是企企业的关关键职能能？1.为了了达到企企业的战战略目标标，什么么职能必必须得到到出色的的履行，，取得优优异的成成绩；2.什么么职能履履行得不不佳，会会使企业业遭受严严重损失失，甚至至危及企企业的生生存？3.企业业的经营营宗旨是是什么？？对体现现这一宗宗旨具有有重要价价值的活活动是什什么？19实践中的的关键职职能以质量管管理为关关键职能能的组织织结构以技术开开发管理理为关键键职能的的组织机机构以市场营营销为关关键职能能的组织织结构以生产管管理为关关键职能能的组织织结构以成本管管理为关关键职能能的组织织结构20关键职能能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心心开发中心心销售中心心技术开发发领导小小组技术开发发办公室室以技术开开发为关关键职能能的组织织结构21关键职能能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以生产管管理为关关键职能能的组织织结构市场研究究制定企业业经营目目标和战战略销售、广广告经营计划划的制定定和考核核22关键职能能总经理劳资处设备处运输处生产办公公室总调度室室以生产管管理为关关键职能能的组织织结构研究所供应处23关键职能能在实际工工作中，，有些企企业的组组织设计计在各项项基本职职能的关关系上，，并没有有突出地地以一种种基本职职能为中中心，可可能由两两个原因因：（1）企企业的发发展战略略还没有有明确，，各项基基本职能能的重要要性相似似；（2）组织织设计存存在缺陷陷，没有有把关键键职能放放在组织织结构的的中心地地位。24今天的话话题组织结构构设计概概述组织结构构设计的的含义组织结构构设计的的内容组织职能能设计组织基本本职能的的设计关键职能能的设计计职能的分分解纵向组织织结构设设计管理幅度度与管理理层次的的设计集权与分分权的设设计25职能的分分解职能分解解：将以确确定的基基本职能能和关键键职能逐逐步分解解，细化化为独立立的、可可操作的的具体业业务活动动。职能分解解的基本本要求：：1、业务活活动的独独立性2、业务活活动的可可操作性性3、避免免重复和和脱节26生产计划划生产调度度仓库管理理运输输职能分解解的“逐逐级分解解法”一级职能能二级职能能三级职能能研究与开开发市场营销销制造造人事事财务务……工程生产控制制采购质量控制制企业职能能管理分分解示意意图27今天的话话题组织结构构设计概概述组织结构构设计的的含义组织结构构设计的的内容组织职能能设计组织基本本职能的的设计关键职能能的设计计职能的分分解纵向组织织结构设设计管理幅度度与管理理层次的的设计集权与分分权的设设计28今天的话话题组织结构构设计概概述组织结构构设计的的含义组织结构构设计的的内容组织职能能设计组织基本本职能的的设计关键职能能的设计计职能的分分解纵向组织织结构设设计管理幅度度与管理理层次的的设计集权与分分权的设设计29管理幅度度与管理理层次的的设计管理幅度度：一名领领导者直直接领导导的下级级人员的的人数。。管理层次次：从企业业最高一一级管理理组织到到最低一一级管理理组织的的各个组组织等级级。管理幅度度与管理理层次之之间存在在相互制制约的关关系，其其中起主主导作用用的是管管理幅度度。30管理幅度度的设计计——理论管理幅度度首先是是由古典典管理学学派提出出的。英国的管管理学家家厄威克克提出了了普遍适适用的管管理幅度度：每一一个上级级领导人人所直接接领导的的下级人人员不应应超过5～6人。早期关于于管理幅幅度设计计的思想想特点：：（1）主管人人员应该该知道自自己的管管理幅度度是有限限度的；；（2）认为管管理幅度度存在一一个固定定的具体体人数，，应该努努力寻求求这一普普遍适用用的有效效幅度，，在组织织设计中中推而广广之。后来的管管理学家家认识到到管理幅幅度因不不同的条条件而异异，不同同行业、、不同企企业和企企业内部部不同职职务，管管理幅度度千差万万别，因因此将研研究的注注意力转转移到研研究管理理幅度的的各项影影响因素素上来，，陆续提提出一些些新的见见解和方方法。31管理幅度度的设计计——理论法国管理理咨询专专家格拉拉丘纳斯斯（V.A.Graicunas）从上下下级关系系对管理理幅度的的影响方方面进行行了深入入研究，，指出管管理幅度度以算术术幅度增增加时，，管理者者和下属属间的人人际关系系将以几几何级数数增加。。格拉丘纳纳斯认为为，上下下级关系系可以分分为三个个基本类类型：（1）直接的的单个关关系，如如上级S和下级B之间直接接地、单单独地发发生来联联系；（2）直接的的组合关关系，如如S和A谈话时B在场；（3）交叉关关系，如如下级人人员相互互打交道道时发生生的关系系，也就就是横向向联系。。各类相互互关系的的总和为为，,n为下属人人员数。。32不同下属属人数的的可能关关系数下属人数关系总数123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960233管理幅度度的设计计——理论管理学者者尤代尔（（J.G.Udell）对企业中中层管理理和一些些特殊职职务的管管理幅度度进行了了观察和和验证，，如对销销售主任任进行经经验研究究中发现现，管理理幅度是是趋向于于扩大的的，在下下列情况况下尤为为明显：：主管人员员有助手手；下数数人员在在同一地地点工作作；管理理的职能能相似；；采用明明文规定定的信息息沟通方方法；下下数人员员有经验验。总之有效效的管理理幅度不不存在一一个普遍遍适用的的具体人人数，它它的大小小取决于于若干基基本变量量，组织织设计的的任务就就是找出出限制管管理幅度度的影响响因素，，根据他他们影响响强度的的大小，，具体确确定特定定企业各各级各类类管理人人员的管管理幅度度。34管理幅度度的设计计——理论决定管理理幅度大大小的各各种因素素，可归归结为上上下级关关系的复复杂程度度，共有有三个标志志：（1）关系的的数量；；（2）相互接接触的频频率；（3）相互接接触所花花费的时时间。35管理幅度度的设计计——理论具体可以以分为以以下七个个因素1、管理理工作的的性质2、人员员的素质质3、下级级人员职职权合理理与明确确的程度度4、计划划与控制制的明确确性及其其难易程程度5、信息息沟通的的效率和和效果6、下级级人员和和单位空空间分布布的相近近性7、组织织变革的的速度36管理幅度度的设计计——方法经验统计计法含义：通过对不不同类型型企业的的管理幅幅度进行行抽样调调查，以以调查所所得统计计数据为为参照，，在结合合企业的的具体情情况去确确定管理理幅度。。美国的管管理学家家E·戴尔尔(E.Dale)曾调查了了100家大型型企业，，其高层层经理的的管理幅幅度从1人到24人不不等，中中位数在在8～9人，另另一次在在41家家中型企企业作相相同的调调查，中中位数是是6～7人。统计方法法简便易易行但缺缺少对影影响特定定企业管管理幅度度诸因素素的具体体分析，，特别是是定量分分析，主主观判断断的成分分很大。。37管理幅度度的设计计——变量测定定法把影响管管理幅度度的各种种因素作作为变量量，采用用定性分分析与定定量分析析相结合合的方法法来确定定管理幅幅度的一一种方法法。变量测定定法的主主要步骤骤①确定影影响管理理幅度的的主要变变量②确定各各变量对对上级领领导人员员工作负负荷的影影响程度度③确定各各变量对对管理幅幅度总的的影响程程度④确定具具体的管管理幅度度38管理幅度度的设计计——变量测定定法1、确定定影响管管理幅度度的主要要变量。。需要根据据企业的的具体情情况从众众多因素素中选择择对特定定企业影影响较大大的主要要变量。。如美国的的洛克希希德公司司通过研研究分析析和验证证，把以以下6个变量作作为主要要变量：：职能的相相似性地地区的相相近性职能的复复杂性指指导与控控制的工工作量协调工作作量计计划工工作量39管理幅度度的设计计——变量测定定法2、确定定各变量量对上级级领导人人员工作作负荷的的影响程程度。需按每每个变变量本本身的的差异异程度度将其其划分分为若若干个个等级级，如如洛克克希德德公司司把每每个变变量分分成5个等级级，不不同等等级赋赋予不不同权权数，，权数数越大大，表表示这这个等等级上上的变变量对对管理理幅度度的影影响越越大。。权数应应该通通过实实验资资料，，经过过反复复研究究和比比较分分析来来确定定，以以尽量量减少少主观观评价价的不不精确确成分分。40管理幅幅度各各变量量对主主管工工作负负荷量量的影影响程程度表表等级12345职能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大楼里2在同一企业不同大楼3在同一地区不同厂区4在不同地区5职能复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的指导、监督3有限的指导、监督6适当的指导、监督9经常持续的指导监督12始终严格的指导监督15协调的工作量同别人联系极少2关系限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密、广泛而又不重复的关系10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模与复杂性6要求高但只有广泛的政策指导8要求极高，范围与政策都不明确10影响变变量41管理幅幅度的的设计计——变量测测定法法3、确确定各各变量量对管管理幅幅度总总的影影响程程度。。根据据企业业的实实际情情况，，运用用权数数表，，确定定各变变量应应取的的权数数，加加总后后根据据主管管人员员的具具体情情况进进行修修正。。总权权数越越大，，意味味着领领导者者的工工作负负荷重重，管管理幅幅度就就应越越小。。修正总总权数数时，，系数数为0～1之间间的数数，主主管人人员拥拥有的的助理理人数数越多多系数数越小小，如如有以以为助助理系系数为为0.9，，2位位助手手系数数为0.8等；；助理理的工工作内内容也也影响响系数数，如如分担担部分分直线线管理理职能能的人人系数数采用用0.7，，计划划和控控制方方面的的参谋谋助理理可用用0.75或0.85。。42管理幅幅度的的设计计——变量测测定法法4、确确定具具体的的管理理幅度度将总权权数同同标准准值相相比较较，可可以确确定相相应的的管理理幅度度。管管理幅幅度的的标准准值是是以那那些被被公认认为组组织与与管理理得法法，并并具有有较大大幅度度的企企业为为实例例，经经过统统计分分析而而得出出。影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅幅度标标准值值43管理幅幅度的的设计计——变量测测定法法变量测测定法法全面面考虑虑了影影响特特定企企业管管理幅幅度的的主要要因素素，并并进行行了定定量分分析，，更科科学、、合理理。但但在变变量的的选择择、确确定各各变量量的影影响程程度时时，设设计人人员的的主观观评价价仍起起了一一定的的作用用。以上这这两种种方法法都要要进行行大量量的调调查，，尤其其是变变量测测定法法，因因此一一般用用于企企业中中、高高层管管理幅幅度的的设计计。44管理层层次的的设计计基本步步骤1、根据企企业纵纵向职职能分分工，，确定定基本本管理理层次次2、按照照有效效管理理幅度度推算算具体体的管管理层层次3、按照照提高高组织织效率率的要要求确确定具具体的的管理理层次次4、按照照组织织部同同部分分的特特点，，对管管理层层次做做局部部调整整45管理层层次的的设计计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次品种多多样化化、市市场变变化有有较快快的大大型集集团公公司，，适合合分散散经营营，可可分为为5个基本本管理理层次次；而而品种种单一一、市市场比比较稳稳定的的企业业，适适合集集中经经营分分为3个基本本管理理层次次就可可以了了。46管理层层次的的设计计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有有效管管理幅幅度推推算管管理层层次的的过程程假设某某个企企业共共有职职工900人，有有三个个基本本管理理层次次，中中高层层的有有效管管理幅幅度为为5～8人，基基层是是10～15人，据据以推推算管管理层层次过过程见见下表表47高耸型型组织织结构构的评评价优点：：①高层层管理理人精精力充充沛，，能进进行全全面而而深入入的领领导；；②不需需设副副职和和助手手，领领导关关系明明确；；③集体体规模模小，，易于于团结结，便便于决决策；；④各级主主管职职务多多，下下属晋晋升的的机会会多；；缺点：：①需较较多的的管理理人员员，协协调工工作量量大，，增加加了管管理费费用；；②信息息传递递速度度慢，，容易易发生生失真真和误误解；；③计划划和控控制工工作较较复杂杂；④最高领领导人人不易易了解解基层层现状状；⑤集体规规模小小，遇遇到复复杂任任务难难以胜胜任48扁平型型组织织结构构的评评价优点：：①信息息传递递速度度快、、失真真少；；②节省省管理理费用用；③便于于领导导层了了解基基层情情况；；④有利于于解决决较复复杂的的问题题；⑤对下属属的较较多分分权，，为培培养干干部创创造了了良好好的条条件。。缺点：：①领导导人精精力分分散，，难以以对下下级进进行深深入而而具体体的领领导；；②对领领导人人的素素质要要求高高；③主管管人员员和下下属结结成较较大的的集体体，难难以取取得协协调和和一致致意见见；49高耸型型和扁扁平型型组织织结构构的评评价不能因因为扁扁平结结构属属于现现代组组织设设计，，高层层结构构是传传统组组织设设计，，就以以为只只有采采用扁扁平组组织结结构，，才符符合现现代化化管理理的需需求。。要以以权变变的观观点正正确对对待高高层结结构与与扁平平型结结构。。若企业业人员员素质质不高高，管管理工工作较较为复复杂，，许多多问题题的处处理不不易标标准化化，实实现日日常管管理工工作科科学化化和规规范化化还需需较长长时间间，生生产的的机械械化、、自动动化水水平不不高，，适用用高耸耸型组组织结结构，，反之之则比比较适适合扁扁平型型组织织结构构。唯有符符合企企业实实际需需求的的组织织结构构才是是最优优的。。50领导岗岗位的的设计计思考与与讨论论我国企企业管管理组组织普普遍存存在的的突出出问题题之一一就是是领导导岗位位的副副职过过多，，结果果造成成企业业纵向向结构构的小小层次次（按按领导导职务务等级级来划划分得得管理理层次次）过过多，，请思思考并并讨论论副职职的主主要弊弊端和和相应应的改改进措措施。。51副职过过多的的弊端端1、造造成企企业机机构臃臃肿，，人浮浮于事事；2、容容易造造成多多头指指挥，，责任任不清清；3、分分工过过细，，协调调工作作大大大增加加。52副职过过多的的改进进措施施改革的的方向向应该该是推推行企企业领领导单单职制制，在在企业业各级级领导导层不不设或或少设设副职职改进措措施（1）广泛泛开展展社会会化合合作，，将生生活后后勤和和辅助助作业业社会会化、、市场场化（2）在坚坚持专专业分分工的的前提提下，，简化化横向向分工工（3）实行行助理理制和和秘书书制（4）改进进领导导工作作方法法，实实行合合理授授权（5）加强强职工工培训训，提提高职职工素素质，，提高高各级级领导导人员员的工工作能能力和和管理理水平平53集权与与分权权的设设计含义：：确定定各层层次之之间的的关系系，即即职责责权限限的分分工。。集权：把较较多的的和较较重要要的经经营管管理权权责集集中于于企业业高层层组织织。分权：把较较多的的和较较重要要的经经营管管理权权责分分散下下放到到企业业的中中下层层中去去。任何企企业在在进行行高层层与中中下层层之间间的权权责分分工，，都应应保持持必要要的集集权，，也要要有必必要的的分权权，使使二者者形成成符合合本企企业具具体条条件的的平衡衡状态态，哪哪一方方面都都不可可过渡渡膨胀胀。54今天的的话题题组织结结构设设计概概述组织结结构设设计的的含义义组织结结构设设计的的内容容组织职职能设设计组织基基本职职能的的设计计关键职能的的设计职能的分解解纵向组织结结构设计管理幅度与与管理层次次的设计集权与分权权的设计55影响集权与与分权的主主要因素1、产品结构构及生产技技术的特点点；2、环境条条件及经营营战略；；3、企业规规模与组织织形式；；4、企业管管理水平和和干部条件件。56企业的经济济责任中心心责任中心———企业内内部承担某某种经济责责任的组织织单位。经济责任中中心的类型型成本（费用用）责任中中心利润责任中中心投资责任中中心57成本（费用用）责任中中心只考核评价价其在生产产经营活动动中所发生生的费用支支出，而不不考核评价价其可用货货币计量的的收入多少少的组织单单位。根据作为控控制标准的的预算费用用是否有客客观的确定定依据，又又可划分为为：（1）（标准）成成本中心。。这类组织单单位的投入入和产出之之间具有确确定的数量量关系，可可以客观地地确定为提提供一定量量的产出成成果所必需需的产出水水平。（2）费用中心。其合理费费用水平是是由负责核核定事宜的的领导根据据该单位业业物活动的的重要性，，凭主观经经验判断确确定。58利润责任中中心指同时考核核其成本和和收入，并并通过两者者对比后的的利润来评评价其绩效效的组织单单位。根据产品销销售价格和和原材料、、零部件、、产成品供供应价格的的确定是否否基于市场场，可以有有两种利润润责任中心心形式。（1）真实利润责责任中心。作为利润润中心的组组织单位，，产品的生生产制造和和销售都在在这个单位位内完成，，对外交易易是依据市市场价格进进行。（2）模拟利润责责任中心。其投入端端和产出端端的交易至至少有一个个是在企业业内部各责责任中心单单位进行，，交易的价价格不是直直接按市场场价格而是是采用内部部转移价格格的形式。。59投资责任中中心指除考核其其成本、收收入和利润润外，还要要考核其资资金和资产产使用效果果的组织单单位。根据投资中中心所负责责的范围和和大小，可可以划分为为两种类型型：（1）投资使用中中心。指无权决定定资产如何何配置，只只对资产使使用效果负负责的经营营单位。（2）投资决策中中心。这类责任中中心不仅对对资产使用用负责，同同时还对形形成资产配配置的资金金投放负责责，拥有充充分的投资资自主权。。60三种责任中中心的权限限资源投入产品产出资产占用绩效考核指标供应使用销售营销使用配置投资责任中心利润责任中心成本责任中心※※※※※※※※※※※投资收益营业收益成本开支责任中心的的类型责任权限的的范围61利润责任任中心的的适用条条件利润中心心的适用用条件1.基本本上独立立完成产产品设计计、生产产制造和和市场营营销等工工作；2.由外外界市场场上需求求和价格格因素决决定盈亏亏；3.必须须拥有足足够的信信息和权权力，用用于分析析和解决决有关成成本支出出和营业业收入之之间的替替换关系系。模拟利润润中心的的限制条条件1.各模模拟单位位要有全全局的观观念；2.模拟拟利润中中心拥有有外购和和外售权权；3.内部部转移价价格要尽尽可能接接近于市市场价格格。62投资责任任中心的的适用条条件首先要具具备利润润中心的的适用条条件，除除此之外外投资中中心还应应具备：：投资中心心的适用用条件1.有法法人资格格，能自自负盈亏亏；2.总公公司能够够有效控控制和利利用各投投资中心心，实现现其战略略意图；；3.拥有有足够的的资金投投放和使使用权力力，并拥拥有足够够的信息息进行有有效地资资产配置置与使用用。63企业组织织机构的的基本模模式三种基本本组织结结构模式式集权的职职能制，，U型结结构(UnityForm)分权的事事业部制制，M型型结构(MultidivisionalForm)子公司制制分权型型，H型型结构(HoldingCompanyForm)64本章小结结组织结构构设计概概述组织结构构设计的的含义组织结构构设计的的内容组织职能能设计组织基本本职能的的设计关键职能能的设计计职能的分分解纵向组织织结构设设计管理幅度度的设计计集权与分分权的设设计65谢谢！12/25/202266679、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。02:19:4002:19:4002:1912/25/20222:19:40AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2202:19:4002:19Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。02:19:4002:19:4002:19Sunday,December25,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2202:19:4002:19:40December25,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。25十二二月20222:19:40上上午02:19:4012月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222:19上上午午12月月-2202:19December25,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/252:19:4002:19:4025December20