汽车企业为什么建立与推广绩效管理体系

以KPI为核心的绩效管理体系彭剑锋人力资源开发与管理主要内容第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系

第三部分：案例－A集团绩效管理体系构建第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。

组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出绩效管理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念第二部分：以战略为导向的

绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。绩效管理体系构建思路员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系模型

战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管理体系系与人力资源源体系的关系系愿景使命战略目标体系绩效监控为什么建立和和推广绩效管管理体系？传递压力、聚聚焦集团目标标。通过绩效管理理系统，使公公司的战略目目标在各级组组织和员工中中上下沟通、、达成共识、、层层分解、、传递，引导导全体员工为为整体目标的的实现和公司司的可持续发发展作贡献。。强化责任、塑塑造职业行为为。通过持续的绩绩效管理循环环，使公司每每个员工，特特别是各级领领导能够自觉觉有效地承担担起各自的责责任，按职业业化要求尽职职尽责地完成成任务。科学决策、提提供公正待遇遇。即科学、公正正地评价员工工的绩效和贡贡献，为薪资资调整、绩效效薪资发放、、职务晋升等等人事决策提提供依据，激激发员工的士士气。改进绩效，促促进员工发展展。通过员工绩效效评价和沟通通反馈，为员员工的绩效改改进、培训计计划制定提供供参照，同时时强化各级管管理者指导、、教育、帮助助、约束与激激励下属的责责任，不断提提升员工的价价值。最为根本的目目的在于不断提升组织织绩效。第三部分：案案例A集团绩效管管理体系的构建1：KPI指标标体系关于KPI指指标体系的思思考过程：1、企业管理理工作和其他他各项工作做做的好坏、绩绩效（业绩和和效率）如何何怎么衡量？？2、关键绩效效指标（KPI）怎么来来的？3、衡量企业业工作做的好好坏、绩效如如何光靠财务务指标衡量行行不行？准不不准？好不好好？找到衡量的标标准！其实这种衡量量的标准就是是“指标”，，其中比较关关键和重要的的就是“KPI指标”！！找到这种衡衡量标准是绩绩效管理的基基础。企业想干什么么？怎么样才能干干好？干好的标准是是什么？KPI企业日常主要要需要做什么么？做好的标准是是什么？KPI企业哪些工作作做得不好？？怎样做好？做好的标准是是什么？KPI可以！但是不不准也不好！！光靠财务指指标即使发现现问题了，可可能已经来不不及改进了，，或者时间已已经滞后了，，而且光靠财财务指标不见见得能够找到到问题，更谈谈不上及时改改进。关于KPI指指标体系的思思考过程（续续）：4、除了财务务方面的指标标之外，还需需要哪些指标标才能比较全全面和比较准准确的衡量企企业工作做的的怎么样、发发展潜力如何何、方向偏没没有偏？5、这几个方方面是怎么确确定出来的？？是经过长时时间的研究还还是拍脑袋拍拍出来的？在在其他企业有有没有应用？？好使吗？6、KPI指指标体系作用用是什么？还需要其他几几个方面指标标：客户方面、过程管理方面面、员工方面。是美国哈佛商商学院的两位位教授研究出出来的，经过过了很多企业业的实践，对对于提高绩效效起到了很好好的作用。在在我国引入的的时间不是很很长，但是发发展迅速。而而且这几个方方面的指标有有着内在的联联系。对于A企业而言这这些指标和内内在的联系构构成的体系就就是我们开发发出来的“A企业集团KPI指标体体系”。为整个绩效管管理过程提供供支持，是整整个绩效管理理体系的核心心和基础。同同时，KPI指标体系可可以帮助企业业分解战略目目标，KPI指标对于工工作也会起到到重要的导向向作用。成本业绩评价价时期（19世纪初－20世纪初））简单成本业绩绩评价阶段较复杂成本业业绩评价阶段段标准成本业绩绩评价阶段企业业绩评价价指标体系的的演进：财务业绩评价价时期（约20世纪初－－20世纪90年代）以销售利润率率为中心的财财务业绩评价价阶段以投资报酬率率为中心的财财务业绩评价价阶段以财务指标为为主的业绩评评价阶段企业业绩评价价指标体系创创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势势的形成与保保持是由多方方面因素决定定的，那些影影响企业战略略经营成功的的重要因素在在业绩评价指指标体系中得得到了充分的的体现，非财财务指标日益益显得重要。。综合平衡记分分卡启示：经营环境的变变化是企业经经营业绩评价价及其指标体体系发生变化化的重要原因因。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）KPI指标的的开发关键的例行工作从下而上注：成功关键因素素（CSF，，CoreSuccessFactors）是对公司司擅长的、对对成功起决定定作用的某个个战略要素的的定性描述。。CSF由关键键绩效指标（（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量量（即使其可可以计算和测测量）。使用CSF和和KPI，使使得战略目标标得以分解，，压力逐层传传递，同时使使战略目标的的实现过程得得以监控。工具：综合平衡记分卡KPI指标体体系的构建思思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标体系构建工具具：综合平衡记分分卡综合平衡记分分卡（theBalancedScorecard））是美国哈佛佛商学院RobertS.Kaplan与与DavidP.Norton提出的，，根据GartnerGroup的调查资料料显示，到目目前为止，在在《财富》杂杂志公布的世世界前1000位公司中中，有40%的公司采用用了综合平衡衡记分卡，88%的公司司提出综合平平衡记分卡对对于员工绩效效方案的设计计和实施是有有帮助的，目目前综合平衡衡记分卡正在在被我国部分分企业接受并并且逐渐开始始实施。之所以叫“综综合平衡记分分卡”，主要要是这种方法法通过财务与与非财务考核核手段之间的的相互补充，，不仅使绩效效考核的地位位上升到组织织的战略层面面，使之成为为组织战略的的实施工具，，同时也是在在定量评价和和定性评价之之间、客观评评价和主观评评价之间、指指标的前馈指指导和后馈控控制之间、组组织的短期增增长与长期增增长之间、组组织的各个利利益相关者之之间寻求“平平衡”的基础础上完成的绩绩效管理与战战略实施过程程。平衡记分卡将将战略置于中中心地位。平平衡记分卡使使经理们看到到了工公司绩绩效的广度与与总额。平衡记分卡的的应用：KPI指标体体系与企业战战略的对接经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略A企业燃气KPI指标体体系开发A企业集团KPI指标体体系结构图：：燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系A企业集团CSF和KPI指标的开开发：燃气控股CSF和KPI指标的开发发：A企业集团KPI指标体体系和KPI指标库：：A企业集团总总部KPI指指标体系结构构：A企业集团总总部KPI指指标库：指标库结构：：指标库内容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注燃气控股KPI指标体系系和KPI指指标库：燃气控股KPI指标体系系结构：燃气控股KPI指标库：：指标库结构：：指标库内容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注成员企业KPI指标体系系和KPI指指标库：成员企业KPI指标体系系结构：成员企业KPI指标库：：指标库结构：：指标库内容：：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注指标与行为模模块对接：指标与行为模模块对接库：：注意：KPI指标体体系发展面临临的问题KPI指标体体系的建立是是基于战略和和流程，而流流程设计的出出发点依然是是企业的战略略。战略是依依据企业的内内外部环境进进行调整的。。因为环境的的不断变化，，势必使得KPI指标体体系从始至终终都处在一个个动态的、不不断修正和调调整的过程之之中。KPI指标体体系的修正需需要引起企业业高度的重视视，制定工作作的标准是企企业提高绩效效的前提。指指标必须是明明确的，对于于一些比较重重要的指标有有必要通过研研讨的方式在在企业内部达达成共识。比比如，燃气企企业的“供销销气差率”。。2：目标体系企业目标部门目标科室目标班组目标个人目标企业目标的分分解：员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架架图：分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内内容：目标体系内容容解释：企业的常规KPI指标由由上级绩效管管理部门提出出，经双方沟沟通确定。改改进KIP指指标通过对经经营管理问题题或短板的发发现，再对经经营管理问题题和短板进行行追根溯源性性的追查，直直至追溯到员员工的行为。。部门的KPI指标由上级级主管提出，，经双方沟通通后确定。员工KPI指指标分为管理理者和非管理理者。管理者者（企业长及及部门长）的的KPI指标标与其负责的的企业或部门门的KPI指指标一致。非非管理者个人人的KPI指指标依据部门门承担的KPI指标及员员工所任职岗岗位的职责，，由员工的直直接主管与其其沟通后确定定。组织有管理要要项，个人有有行为标准作作为KPI指指标的补充。。目标体系中KPI指标和和KPI指指标库的关系系：常规KPI指标改进KPI指标KPI指标库战略分解业务流程分析经营检讨提取提取补充淘汰A企业成员企企业目标体系系的建立目标体系建立立程序图：目标责任书和和考核表的确确定专业集团的要要求（战略和规划划）企业环境分析析表（经营检检讨）经营重点和常规KPI指标梳理表成员企业改进KPI指标和管理要项分析表企业目标责任书企业季度考核表管理者年度述职表部门环境分析表（问题分析）部门改进KPI指标表管理者年度述职表其他部门改进KPI指标其他部门环境分析表（问题分析）指标与行为模块对接库员工改进KPI指标与行为指标对接表专业技术类员工月度考核表作业层员工月度考核表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表员工常规KPI指标员工改进KPI指标每日评价记录表管理者月度考核表部门常规KPI指标管理者季度考核表公司KPI指标分解表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门目标责任书部门职责岗位职责经营重点和常常规KPI指指标梳理表：：经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标成员企业环境境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：“企业当年经营营管理主要问问题”应该从企业业内部工作内内容各个方面面进行检讨。。“问题的的根源”应该该从企业内部部去寻找。2003年企企业改进KPI指标和管管理要项分析析表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工……改进项目分析析内内容容可以以根根据据具具体体问问题题进进行行确确定定。。No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期期：：年年月月日日报告告人人：：企业业年年度度行行动动策策略略表表No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期期：：年年月月日日报告告人人：：企业业季季度度行行动动计计划划表表KPI指指标标分分解解表表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具具：：KPI指指标标体体系系结结构构参考考：：部门门职职责责定定位位、、工工作作流流程程部门门环环境境分分析析表表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：：“部部门门问问题题””应应该该从从部部门门内内部部去去寻寻找找。。梳梳理理的的思思路路应应该该先先总总结结部部门门工工作作内内容容，，然然后后从从部部门门的的各各个个方方面面去去梳梳理理。。每每一一项项工工作作内内容容还还可可以以从从工工作作的的计划划、、执执行行、、监监督督和反馈馈四个个环环节节去去梳梳理理和和检检讨讨。。2003年年部部门门改改进进KPI指指标标和和管管理理要要项项分分析析表表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳纳项项目目分析析内内容容部门门年年度度行行动动策策略略表表日期期：：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告告人人：：部门门月月度度行行动动计计划划表表日期期：：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告告人人：：目标标体体系系推推广广成成果果：：1、、将将绩绩效效管管理理的的思思想想及及建建立立绩绩效效管管理理体体系系的的方方法法、、目目标标体体系系建建立立的的思思路路和和方方法法对对各各个个成成员员企企业业进进行行了了宣宣讲讲和和灌灌输输，，使使成成员员企企业业的的管管理理思思想想得得到到了了一一次次梳梳理理和和提提高高，，为为成成员员企企业业管管理理水水平平的的提提升升和和下下一一步步整整个个绩绩效效管管理理体体系系的的实实施施奠奠定定了了基基础础。。2、、引引导导和和帮帮助助成成员员企企业业进进行行了了企企业业内内部部的的经经营营检检讨讨，，在在梳梳理理问问题题的的同同时时，，从从企企业业外外部部环环境境和和内内部部问问题题根根源源方方面面对对企企业业的的内内部部经经营营环环境境进进行行了了一一次次检检讨讨，，并并再再次次基基础础之之上上找找到到了了改改进进的的措措施施和和方方法法，，使使企企业业提提高高绩绩效效有有了了一一个个良良好好的的开开端端。。同同时时这这些些问问题题又又为为燃燃气气控控股股乃乃至至整整个个A企企业业集集团团的的管管理理和和决决策策提提供供了了依依据据。。3、、通通过过从从战战略略出出发发的的经经营营重重点点分分析析和和从从企企业业经经营营检检讨讨出出发发的的改改进进措措施施的的明明确确两两个个调调度度，，确确定定了了各各个个成成员员企企业业2003年年度度的的目目标标责责任任书书（（底底稿稿））。。为为燃燃气气控控股股确确定定2003年年各各个个成成员员企企业业的的目目标标责责任任书书提提供供了了依依据据和和基基础础。。3：：绩效效监监控控体体系系绩效效监监控控体体系系监监控控什什么么？？1、、绩绩效效监监控控体体系系监监控控什什么么？？———监监控控指指标标值值。。2、、绩绩效效监监控控体体系系监监控控哪哪些些指指标标？？———因因为为指指标标之之间间的的支支撑撑作作用用，，尽尽可可能能选选择择KPI指指标标库库中中的的所所有有指指标标，，否否则则可可能能会会给给未未来来的的经经营营检检讨讨带带来来麻麻烦烦。。3、、这这些些指指标标值值哪哪里里有有？？———隐隐藏藏在在企企业业大大量量的的统统计计数数据据之之中中。。4、、是是不不是是所所有有的的指指标标都都有有现现成成的的数数据据？？———不不是是。。指指标标分分成成三三类类：：第第一一类类，，指指标标本本身身属属于于统统计计内内容容，，直直接接提提取取相相关关统统计计数数据据即即可可；；第第二二类类，，指指标标本本身身没没有有统统计计，，但但是是相相关关数数据据有有统统计计，，提提取取相相关关数数据据，，通通过过计计算算获获得得所所需需指指标标值值；；第第三三类类，，没没有有相相关关数数据据支支持持，，那那就就需需要要在在指指标标的的取取舍舍和和统统计计的的成成本本之之间间做做一一个个决决策策。。绩效效监监控控体体系系的的构构建建思思想想：：监控控表表统计计来来源源KPI指标标库库统计计表表（（1））统计计表表（（2））统计表表（……）统计表表（3）新添统统计数数据部门A员工甲甲部门B员工乙乙部门C员工丙丙前台后台绩效监监控体体系的的结构构：举例：：A企业业集团团绩效效监控控体系系结构构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表…成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据汇汇集数据汇汇集注意：：绩效监监控体体系落落地面面临的的几个个问题题对于A企业业而言言，引引入信信息技技术将将成为为提高高管理理效率率的必必然。。只有有通过过计算算机快快速便便捷的的数据据传递递能力力、数数据统统计和和分析析能力力才有有可能能与A企业业的发发展相相适应应。制制定数数据统统计标标准并并且严严格执执行，，是一一个核核心问问题。。统计是是一个个企业业管理理的基基础，，绩效效监控控体系系的有有效性性，很很大程程度上上取决决于企企业的的统计计基础础。绩效监监控体体系真真正发发挥作作用，，除了了要按按照要要求及及时准准确地地得到到各个个监控控地指指标值值外，，每一一个指指标的的标准准值、、警戒戒值的的确定定非常常的关关键和和重要要，这这些值值的确确定过过程实实际上上是企企业对对其自自身工工作进进行系系统思思考的的过程程，是是企业业管理理水平平提升升的过过程。。4：绩效考考核在Intel公公司，，我们们估计计一位位主管管可能能将8小时时中的的5小小时用用于作作每个个雇员员的评评价………，，如果果这种种昂贵贵的工工作能能改进进一个个雇员员的工工作绩绩效，，哪怕怕是一一年中中的一一小段段时间间的绩绩效，，这难难道不不是很很值得得主管管者花花费时时间吗吗？——Intel前总总裁安安迪··格罗罗夫什么是是绩效效考核核？绩效考考核是是绩效效管理理中的的反馈馈环节节，考考核的的目的的不仅仅仅是是为了了给出出一个个分数数，更更为重重要的的是通通过充充分的的沟通通，使使得组组织或或者员员工进进行目目的性性更强强的绩绩效改改进。。绩效考考核包包括组组织考考核与与员工工考核核，组组织考考核的的结果果与员员工个个人考考核的的结果果是紧紧密相相关的的。有效的的绩效效考核核：提供反反馈：：带来来绩效效改进进的建建设性性反馈馈修改绩绩效计计划：：确定定新的的绩效效目标标或者者行动动计划划支持人人力资资源管管理：：为薪薪酬、、晋升升、培培训已已经雇雇佣等等方面面提供供支持持。A企业业集团团绩效效考核核制度度中组织考考核和和员工工考核核的相相关性性组织绩绩效考考评得得分：：（1））各级级组织织的考考评得得分是是《目目标责责任书书》各各项指指标考考核评评分的的加权权之和和。（2））指标标项目目的评评分依依据《《目标标责任任书》》中制制定的的具体体评分分细则则及相相关制制度规规定进进行。。（3））组组织排排序。。同一一级公公司按按照综综合得得分在在所在在的得得分区区间确确定等等级，，等级级确定定方法法，如如下表表所示示：同一级级部门门根据据其综综合得得分在在同一一级组组合中中进行行排序序，并并按照照强制制比例例划分分