从技术走向管理(原创)课件

从技术走向管理序言：作茧自缚从技术牛人到管理菜鸟

课程内容管理者的思维转换管理者的角色认知团队建设与员工激励目标管理与控制纠偏课程总结思维定义思维是什么？不是实际的事物是对事物的诠释或理论行为与态度的根本5专业人员的思维与行为特质分析思维的优点对产品和技术精通思维缜密逻辑性强强调原则不随意承诺注重安全、稳定可能存在的问题对人性缺乏了解命令下达倾向于简单直接重视技术影响力而非人际影响力缺乏团队管理的手段对同级沟通手段过于简单与上级沟通不够遇到问题倾向依靠自身力量解决，而非团队智商高，情商低6选择的自由人的最大幸福，就是我们有一个可以思考的大脑我们的大脑告诉我们一个真理：——我们有选择的自由！拒绝死脑袋瓜子，一根筋7允许过去的影响（情绪、感受或环境）来控制他们的回应（反应）消极被动行为刺激惯性思维反应8思维与行为思维决定行为，行为促成行为每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行为是可以选择的领导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍团队发展转换自己的思维是关键10新任管理者的困局许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的这些技术性干部最大的特点是自身动手能力强因此也产生了一个严重的挑战思维转换和角色定位！12彼得定律的后果帮助员工尽快完成思维转换，并找到准确的角色定位。通过该员工的自我训练和不断进步，最终适应岗位要求经过各方努力，该员工依然不能胜任新岗位要求，如果环境和员工情绪允许，员工降回原位或调整到其他岗位员工和企业都受到严重影响，员工离职14我是谁？我该做什么？我该怎么做？三个基本问题15我们的感受忙盲茫16我的切身体会：忙2004年，我全面接管软件部80个人的管理，每周6*14工作，每天都有忙不完的事情，出台了一系列规范制度，尝试了各种管理手段，身先士卒，呕心沥血，鞠躬尽瘁回报老板知遇之恩……17我的切身体会：盲这边项目出问题，那边客户投诉；这边员工离职，那边主管有情绪；这边销售部门认为技术能力不行，那边项目部门指责研发支持不力……一天到晚基本处于盲目的应付之中，忙而无果，技术荒废不说，连思考时间都没有18彼得定律在我身上的后果员工和企业都受到严重影响，员工离职

20测一测：你是否具备管理潜质21从技术人员到管理高手的成功实例前世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身比尔·盖茨，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他曾经管理着一个庞大的IT王国。企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。我们公司也有不少技术转型成功的例子：刘理洲、石富义、张隽等23从技术走向管理，关键在于完成思维转换、角色转换、心态转换、立场转换和能力转换等五个方面的转换。管理能力管理角色管理立场管理思维管理心态关键在于转换24管理者四种角色管理者四种角色26管理者的四大心态责任心—主人翁的态度，全身心投入细致心—关注细节，细节决定成败忍耐力—指导者，引路人包容力—爱护下属27第一是向下管理，管理下属和团队第二是横向管理，管理其他部门第三是向上管理，管理你的上司第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者第五是自我管理，管好自己最重要！管理的五个维度28管理者的五大能力有扎实的业务和技术能力有不折不扣切实执行的能力有良好处理人际关系的能力具有自我成长的能力拥有教导下属的能力30管理者的知识结构职业素质提升自我管理工作关系商业意识管理发展团队员工发展绩效管理团队建设和领导有效使用资源招聘与选拔信息化管理财务管理做久做大做强项目管理变革管理质量与运营31管理者的认知管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。部门的代表者部门运营目标的执行者部门士气的激励者问题的协调者部门的指挥者员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者32审视你自己认识问题所在是改善管理能力的第一步重要的教训可能是——职位并没有赋予你特权，它让你担负的是责任

——彼德.杜拉克33四类典型的技术转型管理者保守型英雄型放任型技术型管理者高压型34技术转型管理者的四个特征碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”35技术转型管理者的四个正确逻辑

价值逻辑：价值观，不漂移情感逻辑：重理性，控情绪工作逻辑：先工作，后生活管理逻辑：法在前，情在后36从技术骨干到管理人员的九个转变1、自己做事——2、个人能力——3、个人成就——4、事务处理——5、发现问题——6、外方内方——7、技术能力——8、埋头苦干——9、局部思维——一起做事集体力量团队成功管人理事解决问题外圆内方管理能力精明强干全局意识37案例分析：Tom的烦恼

认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒，新来的小源什么时候才能上手，年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见，小丽昨天和男朋友吵架今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？38请对以下问题展开讨论Tom最大的问题在哪里？Tom应该怎么办？39有效领导的要诀培养一种信任、公开、共享的工作氛围坚信最好的动力来源于自我驱动让员工在更大程度上承担责任公开面对个人和组织的需求冲突对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持建立明确的目标并帮助员工理解组织目标40管理者该做的事确定目标鼓励意愿培训技能辅导纠偏激励赞赏辅佐上司协调同事41角色与职责：屁股坐在哪里思考与决策：大脑用在哪里管理与目标：眼光盯在哪里问题与创新：手脚用在哪里管理者的行为从角色出发屁股决定脑袋思维决定行为42管理者的选择忙碌是一种选择无序的工作也是一种选择心态是一种选择方法也是一种选择选择是我们每天必须面对的挑战选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识43用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果管理的效果与效率44第三讲：团队建设与员工激励赢46Team——TogetherEveryone AchievesMore1+1>2众志成城什么是团队？47高绩效团队呈现的7个特征特征一：明确的团队目标特征二：影响力强的领导者特征三：团队资源共享特征四：不同的团队角色，优势互补特征五：良好的沟通渠道特征六：有效的工作分配与授权特征七：清晰的绩效管理及奖罚体系48打造观念一致的团队都是为了同一个目标强调合作而不是单干小我服从大我对事不对人拆墙造桥49团队伦理：主管与员工常识：你拥有权，并不拥有人教育正确的观念和技能尊重是靠赢得的注意管理的弹性小心自我膨胀50团队伦理：团队建设常识：众人拾柴火焰高创造成功的氛围负担若以斤两计，清除它则以吨计开诚布公的沟通发生冲突时公平的“你来我往”51

力量往往来自差异性，而非相似之处。团队伦理：团队合作52不同人格的缺点完美主义犹豫不决行动力差拖拉过于严肃对人缺少同情心功利心过强缺乏目标感浪费时间迁就被动虎头蛇尾冲动自我管理能力差废话太多命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊53不同人格的优点喜欢思考周密细致表现稳定冷静计划能力强有恒心目标感强自信自律意志强执行力强果断对人敏感富有同情心有耐心性格温和善于倾听可被依靠能活跃气氛能激励人善于表现有创造力擅长辞令命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊54不同人格适合的工作细致性工作检查类工作研究型工作计划型工作紧急事件有压力的工作需要自我决策与激励的工作协调型工作支撑型工作创新型工作表现性工作组织型工作命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊55团队角色差异的启示启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足56

欲动天下者，先动天下人之心

欲动天下人之心，必先动己之心员工激励：攻心为上57激励知识型员工的四大因素个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%资料来源：《哈佛商业评论》58激励不同的下属工作给出清晰的具有逻辑性的任务分配理由倾听和欣赏对方的思路鼓励对方行动鼓励其成为该领域专家一年一次绩效面谈给予清晰、实质性承诺直接下达命令充分授权、给予资源给予较高目标给予明确的目标说明执行步骤分配支持协调性工作给予表现的机会表达该任务只有其能完成表达其他人对其非常关注用夸奖替代批评命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊59员工激励：X理论X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒人们喜欢逃避责任、安于现状人们喜欢安逸、没有雄心壮志60“大棒”政策，给痛苦61Y理论：采取信任、授权和参与的方式一旦人们许下承诺，他们会自我指导、自我控制以完成任务人们不仅能够承担责任，而且会主动承担大多数人具备做出正确决定的能力，而不仅仅是管理者员工激励：Y理论62“胡萝卜”政策，给快乐63员工激励：赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因素”，实施的结果从“没有满意”到“满意”一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”，实施的结果从“不满意”到“没有不满意”64

常见的激励与保健因素使员工没有不满意的因素使员工满意的因素

公司的政策与行政管理

工作上的成就感

技术监督系统

工作中得到认可和赞赏

与上级之间的人事关系

工作本身的挑战和兴趣

与同级之间的人事关系

工作职务上的责任感

与下级之间的人事关系

工作的发展前途

工作环境或条件

个人成长、晋升的机会

薪金

个人的生活

职务、地位

工作的安全感65第四讲：目标管理与控制纠偏目标管理当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。－－彼德·杜拉克67一则寓言

唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”68什么是目标管理？MBO：ManagementByObjective用目标来进行管理是一种主动的管理是一种以结果为导向的管理方式69目标管理有什么好处？提升团队绩效改变员工的工作态度使思考和行动的方法合理化促进双向沟通提高团队士气70目标管理的六个特征共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的标准评估绩效71好目标要符合SMART原则具体明确的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）现实可行的（Realistic）有时间限制的（Timetable）72实现目标所需要的管理行为ACTION

改正PLAN计划

检查CHECK

执行DO方针策略目标实施计划设立管制点工作分配教育训练计划执行检查结果评估绩效原因分析标准化修正方案防止再发生73目标考核目标执行期 参望 与原 原则 则目标设定公 公 共开 平 鸣原 原 原则 则 则授 信 互权 息 动原 流 原则 原 则 则目标管理的八个推行原则74目标设定：由命令到合作的转变服从命令合作参与期望75目标执行：由控制到协助的转变遵从控制协助自控支持76目标考核：由单向考核到共同评定疏远控制共同评定自我评价切磋77分组讨论

对照目标管理的要求对我司的绩效考核模板和考核流程进行讨论78控制与纠偏控制是按照事先制订的计划，检查工作的质量与进度，采取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程79目标和计划为什么难以控制？站着说话不腰疼看人挑担不吃力80应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果问题差距目标现状问题＝目标与现状的差距81启发下属的问题意识问题意识是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法解决问题的当事人意识对组织、工作场所问题的感受想弥补现状与应有状态之间差距的意愿达成目标的强烈意识向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的使命感82培育下属的细节意识天下难事，必作于易；天下大事，必作于细——老子把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平