【人力资源】员工培训流程管理体系、员工培训管理制度、员工培训制度设计方案

员工培训制度设计方案1培训制度设计方案员工培训制度方案设计概述培训流程图培训需求分析及评估培训方案的制定培训方法的选择培训实施培训评估培训附表思路：企业的培训方案首先要满足企业的整体开展需求，同时要附合新的营销战略，在此根底上来标准企业在营销系统中的培训程序以及具体的培训方案。<更多内容可参照“派力营销思想库〞?新销售人员管理?>在培训制度的设计方案中我们要从以下几方面进行：在培训方案中我们要根据此次的审计所了解的问题及急需解决的关键问题为企业量身定制培训课程及实施方案2培训是指公司有方案地实施有助于提高雇员学习与工作相关的知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为能力的活动。培训制度的建设本着客观、标准、易于操控的原那么，将业绩提升与员工自身开展提高有机结合起来。培训与开发具有以下三方面的作用：提高工作绩效提高员工的任职能力提高员工的满足感和平安水平一、培训制度方案设计概述在方案概述中要写明培训的作用目的、适用的范围以及培训制度制定的原那么等。3员工培训根本程序培训需求评估培训结果评估培训实施培训方案4员工培训方案流程图例如5人员培训管理制度培训目的通过培训缩短新进人员的职位适应期。通过培训协助和指导销售部各级人员开发自己的潜能，从而提高工作能力和改善工作绩效。培训原那么培训工作必须与公司的战略需求与经营目标相结合。员工个人价值的实现与公司价值的实现相结合。培训工作必须表达经济效率和效益的结合。业余培训为主，脱产培训为辅。培训组织必须建立相应的组织管理体系来确保培训方案的实施和改进根据实际需要，公司总部的机构可以为常设，也可以为非常设性机构，但培训方案的制定是全年性和系统性的，方案级应予单独考虑。分公司或区域营销培训主要是指通过分公司或地区经理和业务员之间的经验交流，总部派人进行培训，以及业务员对促销员培训等〔不包括总部参加的培训〕促销员的培训主要是通过分公司内部培训来进行，辅助以总部的巡回培训。

6人员培训管理制度培训形式与方法：培训形式包括公司内训、外派培训、外聘培训、自我培训、部门内部培训。培训包括入职前培训、岗位技能培训。入职前培训是对新进入企业的员工均需参加的培训。岗位技能培训是根据公司的开展规划及各部门工作的需求，按专业分类对不同员工进行的技能培训。受训者的权利与义务在不影响工作的前提下员工有权申请参加学历教育〔对业余参加学历教育并取得证书的公司另有奖励〕或公司内部举办的各类培训。在接受培训之前，申请培训并获得批准的受训员工要与公司签署培训合同。经批准后进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。培训结束后，受训员工有义务将培训教材交于公司，并把所学的知识和技能用于日常工作中。7培训方案的组织及程序需求培训调查为了使培训方案具针对性，提高培训效果，培训前必须了解营销系统各个岗位人员的培训需求。培训需求从以下三个方面分析： 企业分析。根据公司的战略目标、经营目标和营销系统的年度目标进行综合分析，找出侧重点。 岗位分析。通过对具体岗位职责进行综合分析，决定如何培训符合岗位要求的员工。 人员分析。通过对员工个人所具备的知识、技能、兴趣等方面进行综合分析。培训方案的制订营销系统各部门在培训需求调查的根底上，填写相应的培训需求方案表，指定本部门员工年度培训方案，并于11月1日上报人力资源部。人力资源部根据公司的培训规划和培训需求调查，结合各部门的培训方案，制订营销系统员工年度培训方案。8培训方案的组织及程序〔续〕培训方案的实施培训的范畴包括内部培训和外部培训，培训地点包括有公司内、市内、国内。人力资源部在组织培训时，首先需向各部门经理发出培训通知，部门经理根据培训内容安排相关人员参加。人力资源部审核培训申请应以公司年度培训方案为根底，超出方案的培训需求须在征得总经理的批准之前方可进行。人力资源部的专职培训人员具体负责各类培训的申请、确认授课人联系与安排、课堂布置与教具、阅读材料、通知和评估、培训期间各项后勤支持和培训合同签订等工作。为了有效地控制培训效果，课堂评估和课后评估是很重要的。课堂评估是针对授课人和培训组织者的评估；课后评估是对听课人的课后应用评估。9外聘培训流程检查单检查期限要求培训前方案 一个月前确定培训课题； 外请培训讲师，洽谈讲师费； 确定培训日程； 挑选参加培训人员名单，并向培训讲师提供相关资料； 培训资料的准备； 培训场地的安排，平面图及设备的方案； 发出培训通知； 确认培训名单 10二、培训需求评估

培训需求评估是在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、职能部门、主管人员、工作人员等采用各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容需求的过程111、培训需求评估的方法分析材料的几种来源〔一〕工作分析〔二〕绩效考核〔三〕培训需求具体工程调查〔四〕部门或个人培训需求报告12需求调查表统一调查工程表头13〔一〕工作分析〔1〕将工作分析得到的岗位培训要素，列为?任职资格培训信息调查表?〔表三〕〔2〕培训要素可以分为特定知识要求、经验要求，能力要求等几类14〔二〕绩效考核

〔1〕绩效考核记录是培训需求调查材料的一个重要来源，表达了提高工作执行能力的培训设计思想〔2〕业绩考核指标是部门绩效考核中根据对公司开展战略起支撑作用的主要因素及其子要素分解到各部门的指标，转换成为?业绩考核指标培训需求调查表?〔表一〕15〔三〕具体工程调查〔1〕具体工程调查是较为常用的需求调查方法，将调查工程罗列，由被调查者在其中选取工程并提出建议〔2〕具体工程调查形成?具体能力培训工程调查表?〔表二〕16〔四〕部门或个人培训申请报告〔1〕部门或个人?培训申请报告表?〔表四〕是由各部门或个人不定期的向人力资源部门提交的培训申请〔2〕不定期培训申请报告能够在一定程度上为人力资源部门的定期、定时培训需求调查提供补充与支持〔3〕培训申请报告经过汇总后将需要的工程填入?培训需求调查分部门汇总表?〔表五〕中172、各种需求分析资料的整合培训需求分析资料整合是对培训需求调查材料的汇总，是编制培训需求评估报告的重要依据，由于所有需求调查表统一调查工程表头都是统一的，可以将各相同工程进行合并与频度统计，进行整合分析18分析资料整合的程序〔1〕整理调查结果，进行统计汇总与分析,表内资料根据前面需求调查表中填写有培训需求的工程生成，将各工程的被选频度统计列出〔2〕汇总形成?培训需求调查分部门汇总表?〔表五〕〔3〕汇总形成?培训需求调查公司汇总表?〔表六〕193、培训需求报告的撰写?培训需求报告?〔表七〕是对培训需求调查材料的汇总结果分析，是制订培训方案的重要依据，包括以下几个主要工程：〔1〕培训需求评估调查方式过程〔2〕培训需求评估调查人员分布情况〔3〕培训需求评估调查结果汇总表〔4〕根据调查结果和公司战略进行培训需求分析20三、培训方案培训方案包括如下几个方面1、培训场地的选择与准备(附一)2、培训工程详细课程方案设计3、培训方法的选择〔附二〕21培训工程详细课程方案设计〔1〕培训方案包括培训期间将要进行的各项活动的先后次序及管理细节，确保培训教师和受训者了解课程和工程目标〔2〕课程方案包括封面和正文两个局部〔3〕形成?培训方案书?〔表八〕22四、培训实施1、制订?培训准备工作清单表?〔表九〕，利用细目清单对各项培训准备工作进行控制2、将选择后的准备工作清单转换成?培训任务日程安排表?〔表十〕，它是培训实施的方案完成时间表和实际工作进度表，在确定培训开始和结束时间后就可以根据各任务的方案完成时间与实际完成时间对培训实施进行时间和细目的双向控制233、发放?培训通知单?〔表十一〕4、制订培训经费预算准备清单，并在实施过程中进行经费控制，包括：?培训工程总本钱计算表格?〔表十二〕?课程工程预算与经费使用表格?〔表十三〕5、利用?培训签到表?〔表十四〕对受训人员考勤进行控制24五、培训评估培训评估包括：对培训课程、培训教师，培训效果等方面的即时评估与三个月后的培训效果分时间段评估1、培训结束时填写?受训者对培训活动评估表?〔表十五〕对培训师能力与培训活动组织进行评估252、与培训需求分析和绩效考核联系起来对培训效果进行分时间段评估，在培训工程结束三个月后填写?培训效果分时间段评估表?〔表十六〕3、写出培训评估报告4、填写?培训记录表?〔表十七〕

26培训方案的具体实施在做完上述方案后要与企业共同讨论下一步的培训方案以及实施的方法。后面例举了一些培训方案的指引。27员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训职业开展初级销售代表〔1-2年〕销售代表〔2-4年〕核心客户经理〔3-5年〕高级客户经理素质/责任培训

熟悉销售技巧了解公司的内部动作与不同的销售团队协作由销售核心神秘经理负责业务管理掌握熟练的销售技巧对销售预算负责对销售业绩负责具有高超的销售技巧具有领导能力、客户开拓能力、协调能力承担主要客户销售业务的责任对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责对部门具有整体调控能力挖掘并开展部门的潜力争取和开展重要客户并对他们的业绩负责管理核心客户经理每年至多10天培训每年至多10-20天培训每年至多15-20天培训每年至多15-20天培训例如28营销系统不同位置的员工有不同的培训需求，但培训应该尽可能地做到进行综合培训产品产品基本特性竞争者产品基本特性详细的技术参数市场营销市场研究理论客户沟通技巧公共关系学品牌与促销广告与促销消费者行为学通路管理培训对象内容培训需求方案29营销系统不同位置的员工有不同的培训需求，但培训应该尽可能地做到进行综合培训内容制度公司政策公司基本信息内部报告体系内部组织结构财务制度运输/物流/仓库管理法律事务管理政策制定和实施评估工作计划制定和实施控制与激励本地员工培训计算机Internet的使用基本办公软件培训对象内容培训需求方案30进行清晰的培训责任划分来确保不同层次的营销人员都能接受适宜的培训营销培训的组织管理培训责任划分培训部门/机构培训负责人培训实施人/直接上司品牌经理外聘培训公司集团人力资源中心总监营销副总裁促销员分公司分公司经理业务员---责任人被培训者31不同层次的营销人员，培训内容和方式也有所不同培训对象高级营销管理人员中级营销管理人员素质/责任培训方式市场研究理论品牌管理广告/促销组织管理控制与鼓励通路设计其它知识销售技巧通路管理客户沟通内部报告体系财务制度储运/物流管理其它知识主要以外部培训为主短期培训班研讨会外聘专家培训企业内部培训以外部培训和内部培训相结合的方式-外聘专家培训-研讨会-内部培训课程-轮岗培训主要以内部培训为主-内部培训课程-内部报告会-在职培训-轮岗培训普通营销人员销售技巧通路管理消费者行为学情报收集技巧广告/促销内部制度其它知识32根据培训需求的不同特性，可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式强制性培训选择性培训描述某些培训需求的目的在于了解做某一项工作所需要的基本知识和技能，这类需求可以采用强制性培训制定目标考核体系，培训效果将影响学员的个人收入、晋升，以及决定是否下岗。培训不合格的学员将受到相应的经济惩罚，并且必须再次接受培训，直到考核合格或下岗采用内部培训和外聘人员相结合的方式，以内部的“传、帮、带”为主，主要是定期培训一些培训需求的目的在于掌握提升他自身的工作技能的工作质量，这类需求可以采用选择性培训作为选修项目，不硬性指定内容，，但要达到一定的选修量制定培训评价体系，分析学员接受培训的效果，并帮助他们制定下一步接受培训的计划，对于表现良好的学员给予相应的奖励和精神奖励，并作为他们晋升时的参考依据可以借助外聘培训公司进行培训，也可以采用部分内部培训，以不定期培训为主优点具有强制性，对培训效果有较大保障培训的组织和管理简单便于学员的自由发挥培训的组织出于学员的自愿，时间灵活，管理方便缺点可能会与部分学员的工作繁忙时段发生冲突考核体系的设置较为复杂，操作难度大不具压力，培训的效果较难把握33根据培训需求的不同特性，要以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式强制性培训项目名称天数参加者举行时间培训方式考核方法备注定期培训例：1.通路管理3天品牌经理、地区经理2月-6月（每月一次）外部培训笔试个人口头答辩非定期培训注：1〕定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定2〕对学员进行综合评价，应综合考虑强制培训和选择性培训的成绩34根据培训需求的不同特性，要以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式选择性培训项目名称天数参加者范围报名截止时间举行时间培训方式评估方法备注定期培训非定期培训注：1〕定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定2〕对学员进行综合评价，应综合考虑强制培训和选择性培训的成绩35完整的年度营销培训方案应该包括以下各方面的内容培训内容对不同人员进行培训的目的对不同人员进行培训的原则收集不同职位营销人员的培训需求分析不同岗位的工作环境以及相关的知识/技能要求与外聘培训公司合作，区分选择性和强制性培训制定每个岗位的具体培训内容，以及确定选择性和强制性培训的组合比例培训对象确定强制培训项目的培训对象确定选择性培训项目的报名对象范围确定重点培训对象和一般培训对象确定重点培训对象和一般培训对象

培训/讲授方式内部培训和外聘人员培训相结合定期培训和不定期培训相结合强制培训和选择培训相结合优秀人员采用委外脱产培训综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等讲授方法培训预算根据晋升潜力，区分选拔培训对象和根底性培训对象根据每个培训对象的个人综合情况，制定个人的职业开展年度培训方案年度培训方案聘请培训公司的费用内聘讲师的酬金设备购置费教材建设费用委外培养费用差旅费用其它必需开支的费用不可预见支出36总部应对培训工程进行详细列示，帮助营销系统人员对培训方案建立整体认识按工程列示的年度培训方案项目名称项目编号培训时间天数培训方式培训对象预算市场分类研究1/19-1/202天强制，外聘品牌经理10万元37总部应对培训工程进行详细列示，帮助营销系统人员对培训方案建立整体认识按月度列示的年度培训方案月份项目名称培训时间天数培训方式培训对象预算1月份客户沟通技巧1/6-1/83天强制,外聘地区经理以上30万元经济案例分析1/9-1/102天强制,外聘所有人员38总部应编写不同岗位的培训说明书，使担当不同职位的营销人员明确自己的培训内容岗位培训说明书职务强制性培训项目选择性培训项目营销副总裁品牌经理地区经理39针对具体的培训工程，总部应编写详细的工程说明书，帮助营销人员深入了解培训方案岗位培训说明书项目名称公司财务学培训目的介绍现代公司财务理论和实务主要帮助学员了解两个问题

1.公司的投资额度如何确定,哪些资产是公司必须进行投资的

2.如何确定投资所必需的流动资金额度培训人数（每次）40-50人培训对象营销系统所有有兴趣人员均可申请（选修）项目性质常年性，每年举办天数3天培训教师外聘培训公司顾问培训内容资本预算理论资本分类理论资本交易理论资本结构和细分原则市场效率理论公司资本成本投资选择理论投资前景分析培训方式讲授讨论群体设计进行实务演练培训时间/地点01.08-01.10公司总部02.02-02.07公司总部02.19-02.21公司总部40对培训实施效果的监控可以采用多种方式来进行问卷调查设计针对培训讲师的问卷，由学员来填定，从实用性、有效性、工作态度、掌握程度、教学方式、内容充实程度、课程设置等多方面进行调研设计针对培训学员的问卷，由教师填写。从听课态度、掌握程度、内容设置等方面进行调研设计针对总体培训方案的问卷，由学员和教师填写，从结构合理性、时间安排、地点选择、方式方法、培训效果等方面进行调研学员访谈个别工程的专题访谈总体方案的访谈个别学员的访谈学员分小组进行访谈根据学员的不同职务、教育程度、年龄等标准，进行分层访谈实施跟踪根据培训工程的目的，结合学员的实际工作，设计相关模型来追踪培训对学员实际工作所起的作用〔如：相关比例前后比较分析〕设立定期反响制度，在培训结束一段时间后，要求学员汇报培训对其工作所起的作用对培训效果实施有效的监控41

促销员销售员地区销售主管销售经理及以上主管根底销售技巧产品知识销售及谈判技巧沟通技巧产品知识销售技能辅导技能新客户开发沟通技巧产品知识

销售队伍管理销售技能指导和辅导技能

新客户开发技能面对面沟通技能

STP营销品类优化管理销售培训的开展阶段42THEEND43机密xx电信集团

?培训管理手册?培训课程44根本原那么

方法全面贯彻以下原那么：坚持效劳于企业战略目标的原那么。要根据企业开展战略目标，制定切合实际的员工培训方案，使员工培训工作有利于企业战略的实现，有利于企业内部的沟通，有利于员工形成持续学习、终身学习的能力，有利于促进员工综合素质的提高。坚持以岗位培训为主的原那么。要以岗位为核心，根据岗位任职资格、上岗要求，以及员工职业开展方向，对员工的知识、技能和行为上的个性化差距进行适时的、有针对性的弥补，以提高员工对于岗位的胜任能力。坚持量质并重和注重实效的原那么。在实行全员培训的同时，要注重对于培训质量的控制以及培训效果的评估，努力提高培训的效益。坚持员工培训与人力资源管理各项工作协调配合的原那么。员工培训应与竞争上岗、绩效考核、薪酬鼓励、职业开展紧密结合起来，实现统合综效。45培训班类型1、观念类培训：旨在引导学员在价值判断、内在思维和精神面貌等方面树立积极的态度，标准和强化员工对职业和企业的认同和承诺，增强企业凝聚力，提高员工士气。如企业文化的培训。———通用类培训2、知识类培训：旨在使学员了解和掌握与工作相关的知识。如国际带宽型产品培训、纳税实务培训等。————————————专业类培训3、岗位专业技能类培训：旨在使学员熟悉和掌握与技术业务岗位胜任能力密切相关的技能、流程、工具和方法。如IPV6技术培训、NGN技术培训等。————————————————————————专业类培训4、管理〔通用〕技能类培训：旨在提高学员的管理能力，熟练掌握管理的技能、理论和方法。如工程财务管理培训、电子学习系统推广培训等。————————————————————————————通用类培训46中国电信集团员工培训流程管理体系1.培训需求2.培训方案3.培训实施4.培训评估5.培训监控培训师管理教材课件管理471培训需求管理1.培训需求2.培训方案3.培训实施4.培训评估5.培训监控培训师管理教材课件管理48培训需求信息在三级培训管理体系中的传递通道〔示意图〕地市分公司省公司集团公司劳资与培训部专业部门一专业部门二人力资源部专业部门一专业部门二人力资源部专业部门一专业部门二专业类需求专业类方案通用类需求专业类需求通用类需求专业类需求通用类方案专业类方案通用类方案专业类方案49图1-1岗位培训需求调查流程10月第2周时间培训需求沟通员工各级直线经理员工培训需求表根据绩效评价得结果，明确为提高个人绩效而产生的培训需求专业部门培训管理人员部门业务开展而产生的培训需求合并形成部门需求人力资源部门提供的员工岗位任职资格评定结果新产品、新效劳、新制度、新设备产生的培训需求员工职业开展产生的培训需求50图1-4地市分公司培训需求形成流程地市公司班子成员地市公司人力资源部门10月第3周时间下达通用类培训需求地市公司专业部门(培训管理人员〕访谈及分析通用类培训需求合并筛选公司通用类培训需求图1-1岗位培训需求调查流程部门通用类培训需求表部门专业类培训需求表公司通用类培训需求表公司通用类培训需求详表图1-5培训需求详细分析流程图2-3地市分公司培训方案形成流程图2-3地市分公司培训方案形成流程省公司人力资源部门省公司对口专业分析地市分公司专业类培训需求详表分析地市分公司通用类培训需求详表图1-5培训需求详细分析流程10月第4周部门专业类培训需求详表战略性培训需求新员工培训需求班子成员培训需求ED51图1-3省公司培训需求形成流程省公司班子成员10月第3周时间合并筛选通用类需求下达通用类培训需求公司通用类培训需求表部门通用类培训需求表地市分公司人力资源部图1-1岗位培训需求调查流程部门专业类培训需求表图1-5培训需求详细分析流程公司通用类培训需求详表(初稿)10月第4周省公司人力资源部门省公司各专业部门分析地市分公司专业类培训需求表〔初稿〕地市分公司部门专业类培训需求详表〔初稿〕地市分公司对口专业部门集团公司劳资与培训部公司培训需求总表汇总公司培训需求详表图2-2省公司培训方案形成流程图1-5培训需求详细分析流程11月第1周战略性培训需求新员工培训需求班子成员培训需求部门专业类培训需求详表〔初稿〕部门专业类培训需求详表〔二稿〕A将各省公司培训需求总表分解为通用类培训和专业类培训地市分公司通用类培训需求详表DE访谈通用类培训需求F公司通用类培训需求详表〔二稿〕分析下级公司通用类需求详表G52图1-2集团公司培训需求形成流程集团公司班子成员10月第3周时间合并筛选通用类培训需求下达通用类培训需求访谈通用类培训需求公司通用类培训需求表图1-1岗位培训需求调查流程部门专业类培训需求表战略性培训需求图1-5培训课程设计流程公司通用类培训需求详表10月第4周～11月第1周新员工培训需求班子成员培训需求集团公司劳资与培训部集团公司专业部门〔培训兼管〕省公司人力资源部门图2-1集团公司培训方案形成流程将各省公司培训需求总表分解为通用类培训和专业类培训分析各省公司通用类培训需求传递各省公司专业类培训需求至集团公司各对口专业图1-5培训需求详细分析流程图2-1集团公司培训方案形成流程11月第2周分析各省公司专业类培训需求公司培训需求总表ACIH部门通用类培训需求表部门专业类培训需求详表B53图1-5培训需求详细分析流程人力资源部门或专业部门培训管理人员选择脱产方式制约因素自学选择培训形式外派选择不脱产方式脱产内部培训非工作时间集中培训在岗培训确定时间、时长、期数、地点、人数确定培训目标和根本内容确定授课方式确定师资类型、标准确定培训班类型确定评估层、方法确定培训班责任人时间1周专业类或通用类培训需求表在线培训542培训方案管理1.培训需求2.培训方案3.培训实施4.培训评估5.培训监控培训师管理教材课件管理55图2-1集团公司培训方案形成流程11月第3周时间分析各省公司通用类培训需求11月第4周集团公司各专业部门集团公司劳资与培训部集团公司年度培训方案〔初稿〕公司通用类培训方案〔初稿〕合并公司通用类和专业类培训方案初稿图2-4培训方案确定流程公司通用类培训需求详表部门专业类培训需求详表公司年度培训方案终稿分析各省公司对口专业专业类培训需求部门专业类培训方案〔初稿〕将集团公司年度培训方案转送至各部门省公司人力资源部门BCHI将局部需要集团统一审批的培训方案上报，其余局部进入部门内部的培训方案确定流程图2-4培训方案确定流程部门专业类年度培训方案终稿下发公司年度培训方案终稿和部门专业类年度培训方案终稿J56图2-2省公司培训方案形成流程12月第1周时间地市分公司人力资源部分析集团公司通用类培训方案12月第2周省公司人力资源部门省公司各专业部门下发公司年度培训方案终稿和部门专业类年度培训方案终稿地市分公司对口专业部门集团公司劳资与培训部公司年度培训方案〔初稿〕将集团公司年度培训方案转送至各部门公司通用类培训方案〔初稿〕合并省公司培训方案〔初稿〕图2-4培训方案确定流程公司通用类培训需求详表〔二稿〕部门专业类培训需求详表〔二稿〕公司年度培训方案〔终稿〕省公司部门专业类培训方案〔初稿〕分析集团专业类培训方案分析省公司通用类培训方案分析省公司专业类培训方案FGLJ下发省公司年度培训方案〔终稿〕L57图2-3地市分公司培训方案形成流程12月第3周时间12月第4周地市分公司对口专业部门地市分公司人力资源部门公司年度培训方案〔初稿〕公司通用类培训方案〔初稿〕合并公司通用类和专业类培训方案初稿图2-4培训方案确定流程公司通用类培训需求详表部门专业类培训需求详表公司培训方案〔终稿〕部门专业类培训方案〔初稿〕省公司人力资源部门下发省公司年度培训方案〔终稿〕分析省公司通用类培训方案分析省公司对口专业专业类培训方案〔初稿〕EDL将省公司年度培训方案〔终稿〕转送至各部门581周时间本级公司人力资源部门本级公司各专业部门教育培训工作小组对公司年度培训方案〔初稿〕提出反响意见公司年度培训方案〔初稿〕年度培训方案〔正式稿〕审批对培训方案进行调整合格不合格图2-4培训方案确定流程59需求提出时间专业部门培训管理人员人力资源部门培训负责人审核总经理办公会提出临时培训需求审批培训实施流程制定临时培训方案第一周第二周第三周603培训实施管理1.培训需求2.培训方案3.培训实施4.培训评估5.培训监控培训师管理教材课件管理61图3-1培训实施控制流程学员人力资源部门培训负责人培训班责任人培训师图3-4培训班报名流程培训班方案初稿审核合格不合格课程准备提交讲义审核不合格预习合格下发学习材料培训班方案正式稿培训前1个月时间培训前1周判断教师来源从集团、省、市内训师资库中确定内训师内训师沟通时间、学员情况、目标、教材课件外训师图3-3外聘培训师选择流程年度培训培训方案从集团、省教材课件库选择教材课件培训准备清单培训课程大纲确定、地点食宿等现场准备工作检查培训准备工作不合格培训中开班宣讲培训中支持现场考勤管理培训班考勤表图3-2培训课程大纲设计流程62图3-2培训课程大纲设计流程10月第3周时间年度培训方案10月第4周培训需求提出部门的直接领导培训班负责人课程大纲〔二稿〕员工培训需求表调研访谈审阅培训课程大纲〔正式稿〕合格不合格课程大纲〔初稿〕63图3-3外聘培训师选择流程查询集团、省、市外训师资库有适宜外训师没有适宜外训师培训班负责人查询不宜邀请的外聘培训师总表时间培训前1个月寻找外训师审查外训师以往培训评估结果有满意的外训师3-1培训实施流程没有满意的外训师淘汰属于不宜邀请的外训师不属于不宜邀请的外训师证实外训师授课经验和水平合格图3-1培训实施流程不合格64图3-4培训班报名流程学员专业部门培训兼管或下级公司人力资源部门培训负责人人力资源部门培训负责人培训班责任人培训师下发培训报名通知确定名单下发培训通知报名审核通知员工不合格合格培训前1个月时间培训前1周组织报名培训班方案正式稿报到报到通知培训师审核654培训评估管理1.培训需求2.培训方案3.培训实施4.培训评估5.培训监控培训师管理教材课件管理66图4-1集团公司培训评估流程培训结束后3周内时间图4-4反响层评估流程培训评估报告备案后1周内集团公司培训中心培训负责人培训班负责人评估类型图4-5学习层评估流程图4-6行为层评估流程实施结果层评估评估报告课件、试卷经费决算原始评估材料教材课件评价集团级内训师评估表进入集团教材课件库评选优秀新课件教材课件评价汇总备案省公司上报评估材料外聘培训师评估表图6-5外聘培训师管理流程67图4-2省公司培训评估流程省级内训师评估表省公司人力资源部门培训结束后3周内时间培训评估报告备案后1周内集团公司培训中心培训班负责人汇总备案评选优秀新课件集团级内训师评估表集团级教材课件评价进入省教材课件库地市公司上报评估材料图4-4反响层评估流程评估类型图4-5学习层评估流程图4-6行为层评估流程实施结果层评估评估报告课件、试卷经费决算原始评估材料教材课件评价省级教材课件评价图4-1集团公司培训评估流程外聘培训师评估表图6-5外聘培训师管理流程68图4-3地市公司培训评估流程省公司人力资源部门地市公司人力资源部门培训结束后3周内时间培训评估报告备案后1周内培训班负责人图4-2省公司培训评估流程图4-4反响层评估流程评估类型图4-5学习层评估流程图4-6行为层评估流程实施结果层评估评估报告课件、试卷经费决算原始评估材料教材课件评价省级内训师评估表汇总备案评选优秀新课件集团级内训师评估表集团级教材课件评价省级教材课件评价外聘培训师评估表图6-5外聘培训师管理流程地市级内训师评估表69图4-4反响层评估流程培训班负责人培训结束时时间培训师培训结束后2周内学员实施反响层评估学员满意度调查培训师满意度调查撰写评估报告培训评估报告反响明确经验并改进缺乏课件讲义培训形式教材选择进度安排明确经验并改进缺乏场地设施时间安排内容筹划形式选择报告完成后1周内培训师选择70图4-5学习层评估流程培训班负责人培训结束时时间培训师培训结束后2周内学员实施观念类培训学习层评估自我报告撰写评估报告培训评估报告反响总结授课经验并改进缺乏报告完成后1周内实施知识类培训学习层评估实施专业类培训学习层评估笔试现场测试总结学习态度、学习差距、改进缺乏撰写学员改进建议学员改进建议原始评估资料改进培训班现场情况记录表71图4-6行为层评估流程培训班负责人培训结束后3～6个月时间学员下级培训结束后2周内学员实施观念类、通用类培训行为层评估填写调查问卷撰写评估报告培训评估报告总结培训班筹划和管理的经验和缺乏报告完成后1周内实施知识类、专业类培训行为层评估学员直线经理填写调查问卷填写调查问卷填写调查问卷公司决策者判断培训的实际效果反响培训结束后1～3个月帮助学员改进行为，提高确定员工能力差距的能力反响总结经验并改进缺乏反响725培训监控管理1.培训需求2.培训方案3.培训实施4.培训评估5.培训监控培训师管理教材课件管理73图5-1培训需求、方案阶段的监控本级人力资源部门培训负责人培训需求阶段时间下级人力资源部门培训负责人本级部门培训负责人监控表单及时性和质量公司通用类培训需求详表(初稿)

人力资源部门专业类培训需求详表(初稿)培训监控表部门通用类培训需求表部门专业类培训需求详表(正式稿)培训方案阶段监控表单及时性和质量公司年度培训方案〔初稿〕培训监控表74图5-2培训实施、培训评估监控流程本级人力资源部门培训负责人培训实施阶段时间下级人力资源部门培训负责人本级部门培训负责人监控表单及时性和质量公司通用类培训班方案人力资源部门专业类培训班方案培训监控表〔人力资源部门〕培训监控表部门专业类培训班方案培训评估报告学员改进建议培训监控表〔人力资源部门〕培训评估报告学员改进建议培训监控表培训评估阶段监控表单及时性和质量756培训师管理1.培训需求2.培训方案3.培训实施4.培训评估5.培训监控培训师管理教材课件管理76图6-1集团级内聘培训师管理流程集团公司培训师评审委员会推荐与报名集团公司部门经理或省公司人力资源部集团公司部门培训负责人、或各省公司审查资格评审淘汰不合格合格上岗培训、考核中国电信集团内聘培训师资库聘为集团级内聘培训师集团级内训师评估表考核合格不合格从师资库中淘汰讲课时间7月报名半月内评审结束8月培训师上岗培训授课评估、年度绩效考核、2年调整上交试讲评审淘汰不合格合格集团劳资与培训部培训负责人收集推荐表77图6-2省级内聘培训师管理流程省公司培训师评审委员会推荐与报名省公司人力资源部门培训负责人省公司部门经理省公司部门培训负责人审查资格评审淘汰不合格合格上岗培训、考核中国电信集团内聘培训师资库聘为省级内聘培训师省级内训师评估表考核合格不合格从师资库中淘汰讲课时间优秀图6-2集团级内聘培训师管理流程向集团推荐7月报名半月内评审结束8月培训师上岗培训授课评估、年度绩效考核、2年调整上交收集推荐表试讲评审淘汰不合格合格78图6-4外聘培训师管理流程审查首次邀请的外训师授课评估结果不合格合格中国电信集团外聘培训师资库人力资源部门讲课审查本公司已入库外训师评估表结果不合格合格时间反响层评估报告上交1周内年度绩效考核、2年调整不宜邀请的外聘培训师总表不宜邀请的外聘培训师总表从师资库中淘汰797教材课件管理1.培训需求2.培训方案3.培训实施4.培训评估5.培训监控培训师管理教材课件管理80图7-1集团公司教材课件开发管理流程集团公司教材课件开发领导小组集团培训中心集团公司各部门集团公司劳资培训部集团开发专业小组专业编写人员1月第1、2周时间下发年度培训方案制定教材课件开发方案、预算方案提出已有课件修改意见修改审批不合格合格下发教材课件开发方案选择召集专业人士开发收集整理资料购置外购编写教材审核组织专家不合格备案下发省公司人力资源部门合格审核形成课件制作方案培训课程体系集团已有课件教材课件修改意见表制作课件审核组织专家合格不合格参加集团教材课件库按照教材课件开发方案进度上报审核省公司推荐优秀教材课件合格淘汰不合格81图7-1省公司教材课件开发管理流程培训中心省公司各部门省公司人力资源部门省公司开发小组专业编写人员1月3、4周时间制定教材课件开发方案、预算方案提出已有课件修改意见下发教材课件开发方案选择召集专业人士开发收集整理资料购置外购编写教材审核组织专家不合格备案合格形成课件制作方案培训课程体系集团已有课件教材课件修改意见表制作课件审核组织专家合格不合格进入省公司教材课件库按照教材课件开发方案进度省公司年度培训方案省公司已有课件集团教材课件开发方案向集团培训中心推荐82员工培训管理制度人力资源部83培训是时机,培训是工作,培训是责任开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢送提问题注意参训时间，按时参加，不要迟到。定时休息,不要随便进出走动排除干扰,请将转为按摩器随手清洁，保持职业品质友情提醒84?员工培训管理制度?从2005年元月开始动手起草，并先后数次会同战略规划部和各业务部门进行沟通。

在李总特别指示下，经过逄总、信总、黄纯参谋的指导，最终经过会审，上报李总通过，从而正式出台。

感谢在此期间给与我们工作大力支持的各位领导同事们！85企业为什么要培训？86为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显缺乏；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆〞现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：87未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力!88学习力培训竞争力竞争力培训89如果说教育〔学校教育〕是劳动者成为人力资源的根底条件，那么培训〔职业培训〕无疑是劳动者把所学的“软性〞知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师〞兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、鼓励劳动者的创造能力。培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得·德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。〞职业培训90帮助企业把战略转为成果

-通过企业培训DesiredState期望StrategicGap?差距在何处？Systems&Infrastructure系统，根底设施Peopleattitude,skillsandbehaviors人员的态度，技能和行为CurrentState现状91员工培训管理制度

制度编号：6-2-12030-0192培训系统全貌制度层面资源层面运营层面培训目标培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员等培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估

目标是指导一切行动的出发点。制度是为开展一系列培训工作所界定统一的游戏规那么。

资源是开展培训工作的前提条件，决定了培训的内容、效果等。

是培训工作的主流程，也是培训工作产生价值、发挥效用的核心环节。93总裁批示同意执行，纳入对人力资源部考核。首先从6月16日开始，所有人员都必须接受此培训，并对培训效果由受训人员进行评估。本制度从2005年6月16日开始正式执行，原有旧规定不再执行。94目的：明确培训责任和培训程序，使公司培训工作标准化，提高培训效率和质量，提升员工素质，培养和储藏专业性人才，满足公司持续开展要求。适用范围：神威药业、各子公司制度拥有者：神威药业人力资源部95第一章总那么96第一条长期目标通过持续、有规划的培训，促进组织与个人的观念、态度、习惯的转变和知识、能力的积累、传播、应用与创新，使之符合公司战略和文化的要求，创造持久的竞争优势，实现组织目标。构建基于企业战略、组织综合能力，符合员工职业生涯需求的合理、系统、标准、富有效率和鼓励的培训体系。建设综合、全面、专业、均衡开展的培训与开展平台，推动学习型组织的形成。97第二条中短期目标现阶段的工作重点是建立、丰富和完善各项培训资源：与战略结合，推动业务成熟；课程体系建设；内部讲师队伍建设；建立客户培训体系。98具体目标满足企业战略开展的需要〔组织变革、企业文化类等〕。满足企业年度经营目标实现的需要〔规划、政策、流程标准等〕。满足员工在岗位或职位上到达技能标准的需要〔职业技能、管理技能、专业技能等〕。满足员工个人开展的需要。99第三条指导思想以公司战略和组织需求为出发点，构建核心竞争能力，推动业务成熟和目标实现。以公司实际需求为根底，构建内部培训讲师资源，针对性引进外部培训资源，设计相应的培训课程，使之内化为公司知识资源的一局部。通过培训，促进企业经验和能力的沉淀、传播、创新和应用；内部培训体系及其能力是公司综合竞争力的一个集中表达。100指导思想员工培训是人力资本增值的一个重要手段，它是公司资本投资的一个重要组成局部；在确保根本业务培训需求的前提下，员工培训向重点人才倾斜。客户培训是公司营销战略的一个必要组成局部，与产品和效劳一起共同构成了公司为客户带来的核心价值。101指导思想培训必须精心规划，通过科学、系统、有针对性的需求分析、规划、设计、实施、评估及改进，不断提升培训工作的效率和效果。培养人始终是管理者的首要责任，它是业务管理的一个必不可少的组成局部。102第二章培训组织与责任103第四条培训组织与责任阶段主要工作与责任责任主体集团HR子公司HR业务部门员工培训规划建立公司培训体系，制订公司培训规计划★☆☆培训需求调查及分析★★☆☆—部门内培训需求的收集和反馈☆★★☆制定公司年度培训计划及费用预算★☆☆—制定子公司培训规划、费用预算和实施计划☆★☆—制定部门培训规划和实施计划☆☆★104培训组织与责任设计开发培训课程体系建设★★☆培训课程设计、开发、评审★★☆—客户培训开发☆★☆—在岗培训开发☆☆★☆培训课程采购、订制、认证★☆☆—部门专业培训课程采购、订制、认证★★★培训资源管理★☆☆—建立并培养内部培训讲师队伍★★☆—外部培训资源管理★☆☆—培训课程库管理★☆☆105培训组织与责任培训实施计划、落实培训项目★☆☆—部门内相关专业、基本业务培训☆★★—客户培训实施☆★☆培训准备、现场组织及过程管理、培训设施管理★★☆建立、管理员工培训档案★★评估改善培训评估★★☆☆培训成果应用★★★★培训总结与改善★★★☆备注：★主要负责；☆参与协助106第五条培训总体流程公司高层人力资源部各部门及分支机构需求调查计划实施评估/改进绩效考核体现的培训需求公司战略经营目标需求调查分析部门需求、员工需求整体培训计划、培训预算审批课程体系构建、培训采购、讲师培养具体培训项目实施及日程人员安排、工作安排具体人员安排参加培训员工改变/绩效改进审视问卷/访谈/测试/考核/分析反馈审批参加培训策略修正调整107第三章培训规划108第六条年度培训方案的制定根据公司的开展战略规划，结合公司年度经营目标，每年第四季度由人力资源局部发年度培训需求方案表，组织各业务部门及子公司制定年度培训需求方案业务部门根据年度目标、部门职责、职位描述和现有人员技能水平评估，提出本部门人员培训需求，填写年度培训需求方案表报人力资源部。109第七条培训需求分析的依据公司的战略规划人力资源规划：专家/管理干部需求方案、普通员工需求方案市场竞争需要与核心竞争能力培养需要公司年度经营目标业绩和行为表现考核流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况关键事件、问题分析上一年度培训总结其他要求110第八条培训需求调研内容/方法/频度需求调查内容需求调查方式需求调查频度需求分析报告季度年度培训的目的培训的需求对象培训的内容培训的深度与广度公司、部门、员工对培训的态度培训可能的障碍与问题问卷调查访谈调查业绩分析调查公司会议要求部门流程要求目标为贯彻年度培训目标，实现短期培训效果提供系统性、前瞻性、针对性的需求指引，并且检验上季度培训效果。为年度培训提供系统性、前瞻性、针对性的需求指引，并且检验上一年度培训效果。形式：访谈记录、季度培训需求综合分析报告、年度培训需求综合分析报告。内容：组织分析、任务分析（新业务增长、新技术应用）、人员分析（能力与动机）、价值分析（投入与产出）样本覆盖公司高层、子公司负责人、业务部门经理、基层员工，占员工总数10%。111人力资源部收集各业务部门的培训需求方案，结合公司的开展规划，评估课程费用及其可行性，与各业务部门充分沟通后，拟定公司年度培训方案、年度培训预算，呈报行政副总审核、总裁批准。人力资源部将经批准的年度培训方案分发各业务部门执行。每季度前考虑公司生产经营实际，及上一季度培训完成情况，在与部门充分沟通的前提下，制定本季度的培训方案，经人力资源部经理审核，行政副总、总裁审批后组织实施。112?年度培训方案?的主要内容包括：背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标设定、培训课程安排、实施方案、预期效果与评价方法、预算等。对局部没有申报年度培训需求、或已批准的年度培训方案不能满足实际工作需要、需要增加培训的部门，需进行方案外培训需求申请，呈报主管副总、行政副总审核、总经理批准后并入培训方案。113第九条培训预算标准及管理公司总体员工培训预算规模按照方案年度薪酬总额〔预计〕的5%，并结合公司上年度经营状况和实际盈利情况进行编制。子公司承担的专业类员工培训，其费用并入公司整体员工培训方案。部门内部培训经人力资源部确认，编入公司年度培训方案，其费用并入公司整体员工培训方案。客户培训预算局部列入营销费用。114培训费用分配原那么：优先保证根本知识、技能培训需要；业务部门、创造性部门的培训优先于效劳部门、事务性部门；管理人员、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力缺乏因素的，应当首先满足该工程的培训。115第四章培训设计与开发116企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务①内部培训师②会计师、技术类等①专升本、双学位②MBA、EMBA等培训方式/模式选择例如117第十条培训形式1、入司培训新录用员工报到后必须接受人力资源部统一组织的入司培训。新招应届大学及以上毕业生入司培训学时不少于160学时，车间操作工/药房营业员入司培训不少于120学时。其他新入职人员根据实际情况进行安排。人力资源部根据受训人员的层次安排并调整培训内容。1182、岗前培训专业技术性要求较强的岗位，由用人部门组织岗前培训。培训方案及结果报人力资源部，考核合格后由人力资源部发放证书。岗前培训应由用人部门在新员工报到的第一天进行。由部门经理或导师进行实施。在试用及见习期间，每位新员工应由导师进行业务指导，直至见习期满转正，具体参照?导师管理制度?。119岗前培训国家规定必须持证上岗的特殊岗位/特种作业人员〔包括：内审员、计量员、电工、电焊工、锅炉司炉工、厂内机动车辆驾驶、电梯运行工、食堂人员等〕，应由人力资源部门会同业务主管部门组织培训，获得指定部门颁发的证书并按规定参加复审。特殊岗位人员参加培训并取得证书后，应到人力资源部备案，留存证书复印件，并登记建立台帐进行管理。1203、在岗培训指为满足员工履行职责所需的知识、技术、技巧、能力或因公司开展对员工有更高要求而提供的培训。包括在职成长教育学习、公司会议、日常辅导、在岗训练、轮岗训练、团队交流等。121培训学时规定主管以上管理人员每年受训时间不低于80学时/人。一般管理人员〔含车间、子公司〕每年受训时间不低于60学时/人。车间操作工人/药房营业员每年受训时间不低于100学时/人。销售人员每年受训时间不低于80学时/人。培训学时以各部门报送人力资源部培训记录为准。1224、转岗培训凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。假设发生人员转岗，由人力资源部发出转岗培训通知，业务部门负责实施。培训时间及人员由人力资源部指定。如无故不进行培训，与部门经理季度绩效挂钩。培训内容依照岗位操作规程〔SOP〕以及职位说明书，由用人部门报人力资源部备案后实施。集中转岗人数在10人以上，可报人力资源部共同组织实施。1235、脱岗培训指需要员工暂时离开岗位进行的公司内训、公司选派外训、设备供给商提供的培训、资格学习、长期学习〔MBA、EMBA、PMP等〕、学术研讨、公开课等形式的培训。员工为公司效劳三年后可申请脱产进修教育〔条件、标准〕。员工申请脱产进修教育，应首先填写申请，部门经理根据所从事工作与所学内容是否相关以及工作绩效进行推荐，经人力资源部经理、行政副总、总裁批准前方可执行。124脱岗培训假设员工学习属公司出资，应于脱产进修前到人力资源部另行签订培训协议，约定相关责权利关系。员工通过进修教育后，应到人力资源部备案，并出具所取得学历证书，更新员工档案。125第十一条培训课程体系培训课程体系是公司能力体系的课程化表现。公司在培训需求调查的根底上，以公司战略、经营目标为指引，根据各个职位族、类以及各个职级的职位素质/能力要求，结合业务流程梳理，有效建立培训课程体系。126核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程体系〔样本〕sample127sample128第十二条培训采购管理培训采购系指培训机构的选择以及外部培训讲师和课程的选择，是借助外部知识力量，帮助公司能力提升的有效手段。公司所有外部培训课程采购统一归口人力资源部管理。129第十三条培训课程设计与开发人力资源部根据培训需求及培训方案安排，组织公司内外部资源，进行培训课程的设计与开发。公司对课时超过1天的公司级培训课程实行二级评审制度，由人力资源部组织相关人员对培训课程大纲及课件实施评审。课程开发六大标准流程：培训需求调研；培训需求分析；课程设计；教具制作；应用设计；教学评估设计。130课程设计根本要领1〕确定主题2〕根据需求分析结果划分课程模块或单元3)编排课程及时间控制4〕列出课程大纲〔三级目录〕5〕设计教材〔提供四至六级目录及重点内容〕6〕填充课程内容7〕现场流程、互动、秩序、效果设计8〕效果检测131第十四条培训课程管理人力资源部负责组织建立公司培训课程资料库。培训课程资料库内容：课程介绍〔主题、目标、日程安排、资格要求等〕、PPT文件、讲师手册、学员手册、培训辅助资料〔游戏、案例、道具、阅读资料等〕、试题库等。培训课程资料是公司知识管理的一个组成局部。人力资源部每年组织对已实施的培训课程进行评估，并根据实际需要组织课程修订，并更新课程档案。132第十五条培训师资管理外部培训师资管理人力资源部负责组织搜集、建立及维护外部培训师资档案，包括外部培训机构、培训讲师、培训课程。133内部讲师管理公司建立内部讲师制度，公司每年在职员工中选聘一批业务优秀、技术过硬、学历较高、表达能力较强的技术、管理和经营人才作为内部讲师，由这些讲师定期专门对员工进行授课。134内部讲师管理人力资源部定期组织对内部培训讲师授课资格进行评审。只有通过特定课程讲授评审的培训讲师才有资格承担相应的内部培训。承担内部培训课程不仅是公司骨干人才的责任之一，也是其个人成长的一个重要路径。未获得内部培训讲师资格的员工原那么上不得晋升公司中层以上管理职位。内部讲师管理具体见?内部讲师管理方法?。135第十六条培训设施设备管理公司培训设施设备统一归口人力资源部管理。136第五章培训实施137第十七条培训实施方案人力资源部根据经总裁批准的季度培训方案及预算，结合实际工作需要编制月度培训实施方案，经行政副总批准后执行，财务管理部审核备案。人力资源部与参训部门、讲师、培训机构等进行协调，确定培训时间、地点、费用等，并组织实施培训。138第十八条培训组织实施内部培训培训组织部门负责进行培训实施准备，下发培训通知。各业务部门有责任做好相关的配合工作。人力资源部会同业务部门进行培训实施，进行