业务流程重组和企业重构课件

27十二月2022业务流程重组和企业重构烟台南山学院27十二月2022业务流程重组和企业重构烟台南山学院1实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。★通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。★正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。业务流程重组和企业重构烟台南山学院实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模2业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新设计工作,不是搞自动化)★1993年哈默与钱辟(JamesChampy)合写了一本书《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企业重构━企业革命宣言)★他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。★现在通常把业务流程重组(BusinessProcessReengineering)简称为BPR业务流程重组和企业重构烟台南山学院业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士Micha3〔企业重构〕提出的

时代背景★市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测★响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素★“创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的最重要的生产力★为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化★随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理的作用正在弱化业务流程重组和企业重构烟台南山学院〔企业重构〕提出的

时代背景★市场需求的多样性,并且具有4某公司信贷营业部

进行BPR的案例★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程BPR后客户从申请到取得贷款只要一天业务流程重组和企业重构烟台南山学院某公司信贷营业部

进行BPR的案例★原来营业部分五个专5案例的分析与讨论业务流程重组和企业重构烟台南山学院案例的分析与讨论业务流程重组和企业重构烟台南山学院6按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子)美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。业务流程重组和企业重构烟台南山学院按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。7专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。业务流程重组和企业重构烟台南山学院专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个业务流程经过的部门8业务流程重组的基本概念

为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计要点是:根本性的重新思考彻底的重新设计要求取得显著进展,显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组业务流程重组和企业重构烟台南山学院业务流程重组的基本概念为了要在质量、服务、成本、速度、生产9BPR前企业中常见的问题★部门之间信息交流过多,而且很多重复★控制点太多,割裂了过程控制点太多会形成束缚,不能发挥员工的自治机能★信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟,造成大的返工★不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性★不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,,使业务过程复杂化业务流程重组和企业重构烟台南山学院BPR前企业中常见的问题★部门之间信息交流过多,而且很多10业务流程重组的主要做法

工作集成将一项任务(一个过程)的各道工序集成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于专业(职能)分工将过程割裂改变业务过程的运行顺序由串行顺序改变为并行过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性业务流程重组和企业重构烟台南山学院业务流程重组的主要做法工作集成将一项任务(一个过程11通过BPR将引起的一系列变化★按专业分工的职能部门转变为面向任务面向过程的工作团队(Team)工作团队不是与该项任务有关的各部门的代表的集合,而是按任务需要把有关各专业的工作人员集中在一个组织之内★团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及时反馈★团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有利于树立互助合作的团队精神业务流程重组和企业重构烟台南山学院通过BPR将引起的一系列变化★按专业分工的职能部门转变12实施BPR将引起的一系列变化★业务流程由串行变为并行或串并结合的流程并行可以缩短周期,避免到过程后期才发现问题进行大的返工

业务流程重组和企业重构烟台南山学院实施BPR将引起的一系列变化★业务流程由串行变为并行或13并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美国国防部防御研究所的R-338报告中首先提出的★并行工程是对产品及其相关的各种过程(包括制造过程、服务过程、维修过程等支持过程)进行并行地、集成地设计的一种系统方法业务流程重组和企业重构烟台南山学院并行工程

(ConcurrentEngineering)★14并行工程的本质特征★在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段)就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的可加工性、可装配性、可检测性、可维修性以及废弃物处理的方便性和环保问题等★任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行交叉进行★并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化业务流程重组和企业重构烟台南山学院并行工程的本质特征★在任务开始进行的早期阶段(规划设计15几项统计资料★波音公司关于产品生命周期费用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究报告指出:L.C.C.的85%决定于产品设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占L.C.C.的7%★通用汽车公司的研究报告指出:产品设计费用只占LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的★1998年Dixon和Duffey的研究报告指出:所有的产品质量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高业务流程重组和企业重构烟台南山学院几项统计资料★波音公司关于产品生命周期费用(Life16实施并行工程的基本要求★管理方面1.组织形式采用跨部门、多专业的团队组织2.管理方式采用项目管理方式和网络计划方法★技术方面1.采用DFX技术如可加工性设计DFM、可装配性设计DFA、可检测性设计DFT等2.采用CAX计算机辅助技术如CAD、CAPP、CAE等3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周期的数据库业务流程重组和企业重构烟台南山学院实施并行工程的基本要求★管理方面业务流程重组和企业重构烟台17基层工作人员角色的转变基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只要在任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务上有完全的自主决策权。所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者的积极性大大提高,他们的主动性、创造性能更好地发挥业务流程重组和企业重构烟台南山学院基层工作人员角色的转变基层工作人员过去只是一个听上级18对员工素质要求的变化★过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基层工作者只是服从和执行。★在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重要的是要具有分析问题、处理问题的能力。★因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的培训,而要更加注重能力的培养。业务流程重组和企业重构烟台南山学院对员工素质要求的变化★过去对员工的要求主要是熟练地掌握专19绩效评价标准的变化★传统:岗位职能完成的好坏重组:看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小★关于职务升迁与奖励传统:在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的激励手段重组:工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加薪、奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具有胜任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、判断能力、沟通能力等等业务流程重组和企业重构烟台南山学院绩效评价标准的变化★传统:岗位职能完成的好坏业务流程20员工价值观的转变★通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效与能力的不同评价形式,从而重新塑造了员工的价值观★工作成果与顾客的满意度密切相关,所以重构促使员工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图,只注意去和上级搞好关系。面对工作,不再是被动地去执行上级的指令,而是以强烈的责任心和主动性去工作,把高效地完成工作任务看成是施展才华,体现自己能力的机会。★员工为了自身的不断提高和发展,必然会努力学习,以提高自己的能力,以便为应付未来的挑战打好基础★员工价值观的正确与否,对企业的经营与发展有不可估量的作用业务流程重组和企业重构烟台南山学院员工价值观的转变★通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效21管理者角色的转变★重构给基层团队授权,为了完成任务,过程管理的许多具体工作由团队自己负责自主运作,因此对经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员★高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间去研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题也有更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研究政策,及时给基层以支持和指导业务流程重组和企业重构烟台南山学院管理者角色的转变★重构给基层团队授权,为了完成任务,过程22重构后的现代企业

与传统企业的区别现代企业传统企业指导思想只有变革才能生存不得已才变革工作导向满足顾客要求完成上级任务管理方式全过程管理按职能管理管理重点全过程优化部门优化领导方式授权、指导指挥、控制工作内容强调丰富化强调专业化评价标准着重小组业绩主要看个人业绩业务流程重组和企业重构烟台南山学院重构后的现代企业

与传统企业的区别23重构后的现代企业

与传统企业的区别(续)

现代企业传统企业★组织结构扁平化、网络型金字塔型纵向控制★人员素质要求掌握多种技能重视专业水平强调协作能力发挥个人能力★企业文化为顾客着想部门主义团队协作精神岗位职责明确业务流程重组和企业重构烟台南山学院重构后的现代企业

与传统企业的区别(续)24金字塔型层级式

组织的特征★按等级分配权力形成分等级的指挥链纵向控制★岗位职责明确职与权对等统一★详尽的规章制度各项工作有标准的工作程序,政策的一贯性,一切按制度办事★组织中的人际关系强调岗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★职务升迁是主要的激励手段★遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上级领导,同级之间自已协商业务流程重组和企业重构烟台南山学院金字塔型层级式

组织的特征★按等级分配权力形成分等级25金字塔型层级式组织

的优缺点分析金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁斯隆最早提出的专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺点专才与通才对任务变化的适应能力不同“铁路警察各管一段”的优点是职责分工明确缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性层级式递阶组织,控制严密,保证了指挥统一,高效运作,但层级越多,信息的传递路线越长,对环境变化的反应速度会越差今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不适应性业务流程重组和企业重构烟台南山学院金字塔型层级式组织

的优缺点分析金字塔型层级式组织是美国通用26金字塔型层级式组织

的优缺点分析★效能问题•企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该类问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确地高效运转•当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责解决的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问题,于是就容易踢皮球,互相扯皮。

业务流程重组和企业重构烟台南山学院金字塔型层级式组织

的优缺点分析★效能问题业务流程重组27金字塔型层级式组织

的优缺点分析★信息的采集、传递和处理对决策的影响•信息的采集、处理模式:分散采集,纵向传递,逐级处理,集中决策•组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他的直接上级,整理时保存共性,去除个性(细节),最高领导看到的基层传来信息的共性特征,因此其决策是基于这些共性特征作出的•组织的层级多,信息的传递路线长,费时多,容易贻误商机。信息处理经过的部门越多,失真越严重,容易导致领导作出错误决策业务流程重组和企业重构烟台南山学院金字塔型层级式组织

的优缺点分析★信息的采集、传递和处理对决28金字塔型层级式组织

的优缺点分析★人力资源利用问题•金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机构,人的主动性、创造力受到束缚•分工太细,工作内容固定,只有与岗位职责有关的能力得到利用,其它的才能无法发挥•激励模式职务晋升是激励的主要手段随着信息技术的发展,管理信息系统的采用,中层管理弱化,中层管理岗位减少,晋升的空间明显不足,因此失去激励作用业务流程重组和企业重构烟台南山学院金字塔型层级式组织

的优缺点分析★人力资源利用问题业务流29几种典型的企业管理机构★直线制★直线职能制★事业部制★矩阵组织★扁平型网状组织业务流程重组和企业重构烟台南山学院几种典型的企业管理机构★直线制业务流程重组和企业重构烟30直线制的组织结构图业务流程重组和企业重构烟台南山学院直线制的组织结构图业务流程重组和企业重构烟台南山学院31直线职能制的组织结构图业务流程重组和企业重构烟台南山学院直线职能制的组织结构图业务流程重组和企业重构烟台南山学院32事业部制组织结构图业务流程重组和企业重构烟台南山学院事业部制组织结构图业务流程重组和企业重构烟台南山学院33矩阵组织结构图业务流程重组和企业重构烟台南山学院矩阵组织结构图业务流程重组和企业重构烟台南山学院34两级管理网状组织结构图领导小组信息中心业务支持中心参谋部各基层团队战略决策层基层第一线业务流程重组和企业重构烟台南山学院两级管理网状组织结构图领导小组信息中心业务支持中心参谋部各基35BPR的实施1.BPR的发动由领导来发动,自上而下地展开⑴领导提出有说服力的论据(企业要想生存和发展就必须重构)使人从安于现状中警醒过来,认识必要性,产生紧迫感⑵树立企业的发展目标给员工指明方向,要使大家相信目标既是先进的,又是可以实现的(先进性和现实性)2.重构对象的选择⑴找出哪些过程是决定全局成败的关健⑵分析哪些过程存在的问题目前最严重⑶选择重构的突破口考虑实施的难度和可行性

业务流程重组和企业重构烟台南山学院BPR的实施1.BPR的发动由领导来发动,自上而下地展36BPR的实施(续)3.业务过程的重新设计对于不同的行业不同的企业新过程不可能有统一的模式。业务流程重组和企业重构烟台南山学院BPR的实施(续)3.业务过程的重新设计业务流程重组和企业重37企业信息化建设历程

与体会京城北一数控机床集团公司业务流程重组和企业重构烟台南山学院企业信息化建设历程

与体会京城北一数控机床集团公司业务流程重38公司与信息化建设情况简介需求推动应用的不断升华ERP不是技术工程，是企业先进管理体系打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构ERP项目的实施管理项目实施组织落实计划与考核6.实施ERP需要专家引路业务流程重组和企业重构烟台南山学院公司与信息化建设情况简介业务流程重组和企业重构烟台南山学院39

企业信息化的需求经过全方位的设备改造解决了制造能力问题，但对市场快速响应的问题急待解决。主要表现在以下几方面：1．

产品格局需迅速调整老产品滞销，用数控新产品去抢占市场，是企业求生存的当务之急。因此企业必须增强产品开发能力。2．

压缩产品供货周期在北一有稳定市场的时期，新产品供货周期较长，到90年代，这种供货速度往往造成丢掉市场。交货期反映了一个企业的综合能力，不仅在设计方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技术提高效率和应变能力。3．

千方百计降低成本产品价格是企业竞争的重要因素，要使价格下降到在市场上有竞争力，又要获取利润，只有千方百计降低成本。因此如何加强成本计划、资金控制是企业家十分关注的问题。4．

对信息集成管理的需求我厂从“六五”期间开始搞计算机单项应用，实施后发现相关应用间不建立联系会束缚应用效果。例如管理信息系统没与工程设计系统相联，往往管理信息系统实施人员还没有拿到新产品目录表时，该产品已在车间投产了，根本管不起来。因此国家863计划提出搞CIMS应用工厂时，我厂做了积极的争取，以便实现信息技术应用的整体优化。业务流程重组和企业重构烟台南山学院

40CIMS工程效益在国家863计划推动下，北一从1990年起实施CIMS应用工程，CIMS各项成果已成为企业产品设计、经营管理不可缺少的手段。1.

实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品结构调整2.运用CIMS，提高了企业整体运作效率l

产品技术文件的形成工作效率提高5倍以上。l

变型设计时间缩短了2/3l

新产品样机开发周期缩短了50％3.实现了三流（信息流、物流、资金流）同步管理,为节支降耗发挥作用在激烈的全球一体化竞争中，现在北一不仅能开发出与国外著名机床厂商抗衡的新产品，总体经济效益已走出了低谷，进几年销售收入逐年上升。业务流程重组和企业重构烟台南山学院CIMS工程效益41北京第一机床厂CIMS工程

北京第一机床厂CIMS工程内容覆盖工程设计、经营管理和底层制造自动化，并从信息流与物流的集成上打通了一条柔性制造线，实现了箱体零件从创意、设计、工艺到加工的无纸制造。

1995年北京第一机床厂CIMS工程荣获美国制造工程师协会（SME）颁发的“工业领先奖“，该厂是此奖项设立15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。

业务流程重组和企业重构烟台南山学院北京第一机床厂CIMS工程北京第一机床厂CIMS工程内42宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神业务流程重组和企业重构烟台南山学院宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业43企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业家角色转变时间1965年1980年1991年抓市场，优化社会资源成本核算MRP经营者资金转换增值者生产者

MRPIIERP、CRM、SCM按期交货2.需求推动应用的不断升华业务流程重组和企业重构烟台南山学院企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业时间19644管理信息化的发展过程阶段时间实施内容主要目标与效果1978—1990年计算机单项管理部门台帐、统计电算化提高部门工作效率1991—1997年闭环MRP以生产优化为目标在确保产品交货期前提下降低库存1998—2000年MRPII以经营优化为目标物流/资金流集成，搞好资金运作ERP以企业结构优化为目标2000年以后CRM/SCM跨企业资源优化，实现敏捷制造业务流程重组和企业重构烟台南山学院管理信息化的发展过程阶段时间实施内容45第一阶段：七十年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮。我厂首先在财务、生产部门开展应用，生产科应用生产计划系统后，工作效率提高了几十倍，生产科长在全厂职工代表大会上倡议要大上计算机管理，得到了管理部门的普遍响应，由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理。

业务流程重组和企业重构烟台南山学院第一阶段：业务流程重组和企业重构烟台南山学院46第二阶段：

八十年代中期，部门内部的单项应用表现出极大的局限性，例如库存台帐管理得很好，但没有和计划系统联结起来，尽管库房物资堆得很多，但分不清哪些是超储物资，而生产急需的物资照样短缺，因此萌发了对产、供、销、存、财进行一体化管理的MRP系统的需求。1989年，我厂从加拿大引进MRPII软件包，经过消化、剖析和用户化修改，在厂内逐步实施。当时企业经营环境主要基于卖方市场，因此在MRPII顶层补充开发了经营大纲优化系统，以市场预测为依据，考虑企业生产能力及资金状况，优化产品组合，做出多种方案供企业领导优选生产大纲。由于当时企业有比较稳定的国内市场，加工任务比较饱满，为确保MRP计划的完成，在MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的车间作业优化排序。总体来说，这个阶段推行的是闭环MRP，以合理周密安排生产为中心，在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积压。业务流程重组和企业重构烟台南山学院第二阶段：业务流程重组和企业重构烟台南山学院47第三阶段：随着全球一体化市场的形成，企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力。这个阶段的应用转为以经营优化为中心，体现在以下三个方面：l

加强成本计划与控制在激烈市场竞争中，把制造业逼到微利经营，因此千方百计降低成本是每个企业管理的当务之急。因此，我厂细化了计划成本，加强了生产资金占用情况跟踪及实际成本的核算。总厂与分厂之间实施了以库存收、发活动为依据的厂内经济结算。l

纳入PDM功能，解决新产品及时纳入MRP系统管理的问题随着买方市场的形成，产品个性化特点日益突出，满足用户具体要求的单件/小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式，新产品数据能否及时输入到MRP系统成为MRP实施的瓶颈。按照原有管理模式往往零件已在车间加工了，MRP系统维护人员还没有拿到目录表，为此开发了一整套生产技术准备文件程序，在全厂取消手工产品目录，MRPII系统与工程设计系统共用产品数据库，实现产品数据无纸传递，做到产品设计到哪一步，MRPII系统中的产品数据就跟到哪一步，使新产品及时纳入MRPII的统一管理，提高了企业适应市场的应变能力。业务流程重组和企业重构烟台南山学院第三阶段：业务流程重组和企业重构烟台南山学院482000年以后：

我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡能力的重要原因是企业大而全，从毛坯制造，零件生产到整机装配、数控调试什么都管，背着沉重的包袱，效益难以提高。近年来，整机厂与零部件厂分离，整机厂抓两头，放中间，即抓产品设计及整机装配和销售，而在全球范围内优选零部件供应商。

我厂向着21世纪的企业模式——动态的企业联盟发展，逐步建立一个个加工、装配、数控设备子公司，外购件在国内外市场比价采购，以这种动态联盟方式批量生产各类数控机床产品。为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需要，不仅要将Intranet技术应用到跨地区的企业各子公司，而且要用Extranet扩展到对合作伙伴的管理。因此，企业管理信息系统要进行相应的升级改造。业务流程重组和企业重构烟台南山学院2000年以后：业务流程重组和企业重构烟台南山学院493.ERP不是技术工程，是企业先进管理体系ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式

ERP管理思想ERP软件产品ERP管理系统ERP管理系统是整合先进企业管理理念、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理信息系统ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统—功能模块跨越传统的部门界限以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整

------要克服改变职能权限的阻力—信息共享，有赖于基础数据的重新整理数据要有统一的编码，信息归集要有一致的规范

------要克服增加信息透明度的阻力

业务流程重组和企业重构烟台南山学院3.ERP不是技术工程，是企业先进管理体系ERP管理思想50业务流程重组和企业重构烟台南山学院业务流程重组和企业重构烟台南山学院51ERP成功实施的因素(1)领导决心(2)企业机制(4)技术支持(3)执行能力(1)领导决心

实施ERP的决策；明确ERP目标；人力、资金保证；亲自参与(2)企业机制营造新的企业文化；按ERP哲理重组业务流程(3)执行能力有精悍的组织机构；基础数据齐全、准确；严密的实施计划与考核(4)技术支持适用的ERP软件；开放的技术平台；软件商、咨询商的密切合作实施ERP是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心业务流程重组和企业重构烟台南山学院ERP成功实施的因素(1)领导决心(2)企业机制(4)技术支52新技术与旧的管理模式的碰撞（1）是实施MRP计划管理还是维持生产调度管理

生产调度处在期量标准的基础上按老产品轮番生产来下达生产计划时，生产管理主要是查产品配套、抓缺件的调度管理，下达计划指标是产品累计数。计算中心煞费心机用累计零件计划投入数和累计毛坯发出数推算出MRP计划的净需求，并用MRP中的提前期和生产批量来表达期量标准。但是生产调度处却长期没有放弃抓缺件的微机调度管理，实际上MRP就是一个保证产品按期成套的大缺件计划，按照MRP计划执行就不会有问题，但他们仍然是情愿两套系统同时运行。一直到近两年，市场竞争日益激烈，按照用户个别需求的单件小批产品越来越多；厂长到国外再次考查MRP管理，回厂后明确对他们说，“期量标准是计划经济的产物，只有MRP计划才能适应市场经济”。生产处才最终放弃了微机的基于再制品配套的调度管理系统。业务流程重组和企业重构烟台南山学院新技术与旧的管理模式的碰撞业务流程重组和企业重构烟台南山学院53（2）从以生产为中心提升到以资金运作为中心

从MRP到MRPII发展的主要标志是物流、资金流的一体化管理。但企业经济效益好时领导对加强资金管理重视不够，相关的功能长期没有充分利用，近几年企业被逼到微利经营后才改变了管理。●模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算过去，按材料定额控制发料、下达完成工时指标、废品指标存在很多问题。模拟市场结算后，车间要花钱买原材料、买毛坯，因此在满足生产需要前提下，他们是不会多花钱买的。●加强成本计划与费用控制基于产品结构（BOM)的成本计划管理各项费用指标下达与考核基于MRP计划的采购资金预算对重点物资强化比价采购业务流程重组和企业重构烟台南山学院（2）从以生产为中心提升到以资金运作为中心业务流程重组和企54由计算中心主抓ERP实施难以成功

失败原因对策把ERP看作计算机技术项目

没有得到管理人员的支持加强ERP理念培训，转变观念认为不好用希望模拟手工管理管理人员直接参与需求分析和软件选型不想用涉及管理职权变革，信息透明 涉及管理权限再分配时，一把手支持变革靠IT部门主抓，实施推不动建立企业实施三级组织机构IT部门和业务部门平级企业领导小组—项目管理组—部门项目组对部门壁垒无力协调IT部门没有制定新的管理规范项目管理负责人职权应高于部门负责人的权力，造成流程不顺，责任不清有权考核业务部门的负责人业务流程重组和企业重构烟台南山学院由计算中心主抓ERP实施难以成功55产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施MRPII的瓶颈实施管理信息系统，基本操作是对信息的采集，加工和提取。因此基础信息的维护和动态信息的及时采集是应用的基础。机床是一种机电一体化的复杂产品，一台产品有1000—4000种零件，一个零件加工有3—30道工序，还有产品逐层结构关系及材料定额、工时定额等基础数据。目前一机床产品数据库中的物料主记录已超过16万条，组合成200多种产品，其中有通用、借用关系。表达隶属关系的产品结构记录有48万条，工序记录18.3万条。这些基础数据是组织生产、财务结算的依据。可以说，数据库中产品数据在企业产品中覆盖面有多大，管理覆盖面才能有多大。国外有专家曾说，成功实施MRPII的因素是三分技术、七分管理、十二分数据。通过多年的实践，感到这种说法确实有一定道理。固然技术开发有一定难度，但进入实施后要形成一套计算机管理规范更难，规范形成后要不断扩大应用覆盖面，则产品数据能不能及时进入数据库就成为瓶颈问题了。

4.打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构业务流程重组和企业重构烟台南山学院产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施MRPII的瓶56标准化工作是基础，物料编码是数据准备的前提

早在1989年，北一机准备实施联合国援款项目《集成管理信息系统》时就系统全面地规划了企业实施MRPII的分类编码体系，其中物料分类编码是作为贯穿市场营销、产品开发、生产制造、售后服务全过程主线的基础数据，对MRPII应用至关重要；工艺信息分类编码支撑产品制造全过程管理，对规范各类制造加工资源起到极其重要的作用。因此，企业信息化建设的重要准备工作内容之一就是设计并实施整套的产品物料分类和工艺工序分类编码标准。企业组成了专门的编码设计组进行设计，同时，由于物料和工艺分类编码是涉及企业全局性工作，标准制订是来源于应用，高于应用的工作。为了搞好编码设计工作，又专门组织了各部门有关人员参与讨论。经过数月的工作，制定了物料分类编码标准76种、近700个标准工序码以及其它标准，使北一MRPⅡ系统的基础数据准备有了依据，也为CAD、CAPP系统的应用和各系统集成应用提供标准支持。业务流程重组和企业重构烟台南山学院标准化工作是基础，物料编码是数据准备的前提业务流程重57数出一家，全局共享1）该谁维护产品数据？产品数据的源头是设计部门，理应由他们输入计算机，设计部门认为是个负担，进度特别慢。每输完一个产品后，由计算中心汇总成各种目录表，返回设计部门核对、修改，这种过程往往要反复三四遍，因此一年下来没送进几种产品数据。这条路走不通后，计算中心就把产品数据录入与维护的任务揽过来，组织10个专职人员按设计部门提供的产品目录表输入，这样做以后，规范化问题解决了，进度也较快。但是随着新产品越来越多，而且生产周期短，往往是在产品总体设计后就按部件一个个投产，常常是计算中心还没有拿到晒好的目录表，零件已经在车间加工了。使得最难管理的新产品还是不能及时纳入MRP计划管理。2技术文件网上传递无纸化，最终解决了产品数据维护这一瓶颈问题。1998年后，北一机开始推行技术文件无纸传递，各设计部门通过网络录入产品数据，全厂各部门通过网络共享数据。业务流程重组和企业重构烟台南山学院数出一家，全局共享业务流程重组和企业重构烟台南山学院58基于网络的数出一家全局共享的产品数据无纸传递业务流程重组和企业重构烟台南山学院基于网络的数出一家全局共享的产品数据无纸传递业务流程重组和企595.ERP项目的实施管理企业一把手生产部项目组供应部项目组各生产车间销售部项目组财务部项目组设计处项目组工艺部项目组系统维护应用服务业务人员业务人员业务人员领导组项目组使用者生产主管经营主管技术主管信息主管项目组ERP厂商项目组

项目实施组织落实业务流程重组和企业重构烟台南山学院5.ERP项目的实施管理企业一把手生产部项目组供应部项60

各级实施机构的职责

领导小组领导小组由企业一把手挂帅，由与系统有关的副经理和项目主管组成，项目主管最好是副经理级干部或者是具备对各部门有考核权的部门领导担任，便于协调各个部门的工作。领导小组的主要职责是：l

制定项目目标、实施范畴l

研究企业工作流程的调整与机构重组l

审批实施计划，监控项目进程l

适时批准计算机管理工作规范l

调配人力和资金

目标管理、方案审批、人力和资金保证业务流程重组和企业重构烟台南山学院各级实施机构的职61

领导小组成员还有各自的具体责任

主管经营的副总经理/副厂长职责

销售是企业经营的龙头，往往也是实施ERP系统的突破口。主管经营的副总经理/副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案，并考虑与后续实施子系统的衔接。

主管生产的副总经理/副厂长职责：主管生产的副总经理/副厂长是MRPII系统中核心部分---生产与物资管理实施的负责人，日常工作可由生产调度处处长主管。总会计师职责

考虑跟踪物流管理的成本管理方案；提出监管业务活动信息查询需求；决定业务帐与财务帐的集成方案。总工程师职责：审批MRPII系统技术方案；审批硬件、软件选型；责成设计部门对MRPII系统中的产品数据完整性与正确性负责。业务流程重组和企业重构烟台南山学院领导小组成员还有各自的具体责任业务流程重组和企业重构62项目主管项目主管指信息主管，国外称CIO。他是实施该项目的核心人物，项目能否成功与项目主管的人选是否合适及项目主管的敬业精神直接有关。项目主管应具备的基本条件是：l

熟悉企业管理；l

理解ERP/MRPII如何帮助提高企业竞争力，从而清楚ERP/MRPII可以做什么？实施ERP/MRPII的目标是什么？在实施ERP/MRPI过程中各部门的职责是什么？l

有组织协调能力l

得到企业一把手的授权，有下达ERP/MRPII实施计划权和考核权项目主管要有敬业精神。ERP/MRPII是一个复杂系统，涉及的技术问题多，需要协调多方面人员来解决；ERP/MRPII实施涉及的部门多，与人打交道特别是需要调整部门职能时会遇到阻力；ERP/MRPII项目实施周期长，需要锲而不舍的能力。项目策划、实施协调、进度管理业务流程重组和企业重构烟台南山学院项目主管业务流程重组和企业重构烟台南山学院63项目主管职责：l

制定实施计划、推动实施、检查实施完成情况l

及时与领导小组成员沟通，取得支持l

协调解决技术开发与实施中问题2）项目管理组项目管理组是项目实施的核心小组，由项目主管领导，成员为有关部门负责该项目工作的主管领导或业务骨干，这些成员应十分熟悉本部门的工作，也了解与相关部门的关系，在项目实施初始阶段，项目管理组成员的主要精力应投入该项目的实施。项目管理组的主要任务是：Ø

根据各部门的实际情况制定实施方案和实施计划Ø

分头负责各部门的具体实施，布置和检查实施小组的工作Ø

主持制定新的工作准则和工作规程Ø

及时协调解决系统实施中问题，在项目实施初期应有每周例会业务流程重组和企业重构烟台南山学院项目主管职责：业务流程重组和企业重构烟台南山学院64实施小组与企业实施MRPII系统有关的部门，应指定几名骨干组成实施小组，按照项目管理组的安排进行工作，具体职责是：Ø

掌握与本部门业务有关的软件功能Ø

准备和录入基础数据和系统初始状态数据，做好新旧管理模式的切换。Ø

培训本部门的使用人员Ø

做好系统日常运行和维护工作业务流程重组和企业重构烟台南山学院实施小组业务流程重组和企业重构烟台南山学院65计算中心计算中心是企业实施MRPII系统技术依托单位，计算中心主任应熟悉企业生产管理的主要活动及部门间信息传递关系，能提出对MRPII系统的需求。计算中心主要职责是：Ø

合理选择适合企业的管理信息系统和计算机硬件、软件配置。Ø

根据MRPII哲理和系统软件功能，提出企业中各部门实施的基本方案与相关部门讨论。Ø

指导各部门的日常运行操作。Ø

负责系统运行维护，每周做全系统备份，每日做数据备份。Ø

及时解决系统运行中出现的问题（如数据不完整、数据不一致、操作有误、设备故障等），遇计算中心内部解决不了的问题，应立即报告项目管理组。业务流程重组和企业重构烟台南山学院计算中心业务流程重组和企业重构烟台南山学院66ERP实施全过程要有周密的计划和考核时间任务1.成立项目组织机构2.制定项目实施计划3.ERP标准功能培训4.业务流程现状描述与需求分析5.信息编码与基础数据录入6.用典型企业数据遍历ERP原型系统7.在原型系统与功能需求匹配后确定实施方案8.系统用户化和二次开发9.试运行10.制定企业工作规范11.系统切换12.总结与改进升华业务流程重组和企业重构烟台南山学院ERP实施全过程要有周密的计划和考核时间任务1.成立项目组织676.实施ERP需要专家引路项目准备阶段：ERP概念培训企业需求分析信息化管理方案（目标、内容、分步实施）软件选型（功能、如何实现的？扩展前景）计算机系统配置编码指导人力与资金投入计划没有实施过ERP的人很难做出正确的判断业务流程重组和企业重构烟台南山学院6.实施ERP需要专家引路项目准备阶段：68实施过程中有大量需要处理的实际问题

如何建立基础数据

如何根据生产计划与库存管理需求来定义物料主记录

如何从EBOM按生产控制点建立MBOM如何合理划分工作中心（成本中心）

如何逐步实施闭环MRP部分产品纳入MRP---------开环车间尚未实施----------半闭环全部实施------------------闭环工厂按产品批号计算实际成本----与传统MRP矛盾

如何处理异常情况-设计修改，需要版本控制-物料代用时，如何检查产品配套和冲销MRP计划-采购到货但未付款（发票未到），如何处理实物帐和财务帐

。。。。。。业务流程重组和企业重构烟台南山学院实施过程中有大量需要处理的实际问题如何建立基础数据。。6927十二月2022业务流程重组和企业重构烟台南山学院27十二月2022业务流程重组和企业重构烟台南山学院70实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。★通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。★正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。业务流程重组和企业重构烟台南山学院实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模71业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新设计工作,不是搞自动化)★1993年哈默与钱辟(JamesChampy)合写了一本书《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企业重构━企业革命宣言)★他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。★现在通常把业务流程重组(BusinessProcessReengineering)简称为BPR业务流程重组和企业重构烟台南山学院业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士Micha72〔企业重构〕提出的

时代背景★市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测★响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素★“创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的最重要的生产力★为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化★随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理的作用正在弱化业务流程重组和企业重构烟台南山学院〔企业重构〕提出的

时代背景★市场需求的多样性,并且具有73某公司信贷营业部

进行BPR的案例★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程BPR后客户从申请到取得贷款只要一天业务流程重组和企业重构烟台南山学院某公司信贷营业部

进行BPR的案例★原来营业部分五个专74案例的分析与讨论业务流程重组和企业重构烟台南山学院案例的分析与讨论业务流程重组和企业重构烟台南山学院75按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子)美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。业务流程重组和企业重构烟台南山学院按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。76专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。业务流程重组和企业重构烟台南山学院专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个业务流程经过的部门77业务流程重组的基本概念

为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计要点是:根本性的重新思考彻底的重新设计要求取得显著进展,显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组业务流程重组和企业重构烟台南山学院业务流程重组的基本概念为了要在质量、服务、成本、速度、生产78BPR前企业中常见的问题★部门之间信息交流过多,而且很多重复★控制点太多,割裂了过程控制点太多会形成束缚,不能发挥员工的自治机能★信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟,造成大的返工★不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性★不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,,使业务过程复杂化业务流程重组和企业重构烟台南山学院BPR前企业中常见的问题★部门之间信息交流过多,而且很多79业务流程重组的主要做法

工作集成将一项任务(一个过程)的各道工序集成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于专业(职能)分工将过程割裂改变业务过程的运行顺序由串行顺序改变为并行过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性业务流程重组和企业重构烟台南山学院业务流程重组的主要做法工作集成将一项任务(一个过程80通过BPR将引起的一系列变化★按专业分工的职能部门转变为面向任务面向过程的工作团队(Team)工作团队不是与该项任务有关的各部门的代表的集合,而是按任务需要把有关各专业的工作人员集中在一个组织之内★团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及时反馈★团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有利于树立互助合作的团队精神业务流程重组和企业重构烟台南山学院通过BPR将引起的一系列变化★按专业分工的职能部门转变81实施BPR将引起的一系列变化★业务流程由串行变为并行或串并结合的流程并行可以缩短周期,避免到过程后期才发现问题进行大的返工

业务流程重组和企业重构烟台南山学院实施BPR将引起的一系列变化★业务流程由串行变为并行或82并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美国国防部防御研究所的R-338报告中首先提出的★并行工程是对产品及其相关的各种过程(包括制造过程、服务过程、维修过程等支持过程)进行并行地、集成地设计的一种系统方法业务流程重组和企业重构烟台南山学院并行工程

(ConcurrentEngineering)★83并行工程的本质特征★在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段)就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的可加工性、可装配性、可检测性、可维修性以及废弃物处理的方便性和环保问题等★任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行交叉进行★并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化业务流程重组和企业重构烟台南山学院并行工程的本质特征★在任务开始进行的早期阶段(规划设计84几项统计资料★波音公司关于产品生命周期费用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究报告指出:L.C.C.的85%决定于产品设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占L.C.C.的7%★通用汽车公司的研究报告指出:产品设计费用只占LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的★1998年Dixon和Duffey的研究报告指出:所有的产品质量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高业务流程重组和企业重构烟台南山学院几项统计资料★波音公司关于产品生命周期费用(Life85实施并行工程的基本要求★管理方面1.组织形式采用跨部门、多专业的团队组织2.管理方式采用项目管理方式和网络计划方法★技术方面1.采用DFX技术如可加工性设计DFM、可装配性设计DFA、可检测性设计DFT等2.采用CAX计算机辅助技术如CAD、CAPP、CAE等3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周期的数据库业务流程重组和企业重构烟台南山学院实施并行工程的基本要求★管理方面业务流程重组和企业重构烟台86基层工作人员角色的转变基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只要在任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务上有完全的自主决策权。所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者的积极性大大提高,他们的主动性、创造性能更好地发挥业务流程重组和企业重构烟台南山学院基层工作人员角色的转变基层工作人员过去只是一个听上级87对员工素质要求的变化★过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基层工作者只是服从和执行。★在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重要的是要具有分析问题、处理问题的能力。★因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的培训,而要更加注重能力的培养。业务流程重组和企业重构烟台南山学院对员工素质要求的变化★过去对员工的要求主要是熟练地掌握专88绩效评价标准的变化★传统:岗位职能完成的好坏重组:看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小★关于职务升迁与奖励传统:在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的激励手段重组:工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加薪、奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具有胜任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、判断能力、沟通能力等等业务流程重组和企业重构烟台南山学院绩效评价标准的变化★传统:岗位职能完成的好坏业务流程89员工价值观的转变★通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效与能力的不同评价形式,从而重新塑造了员工的价值观★工作成果与顾客的满意度密切相关,所以重构促使员工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图,只注意去和上级搞好关系。面对工作,不再是被动地去执行上级的指令,而是以强烈的责任心和主动性去工作,把高效地完成工作任务看成是施展才华,体现自己能力的机会。★员工为了自身的不断提高和发展,必然会努力学习,以提高自己的能力,以便为应付未来的挑战打好基础★员工价值观的正确与否,对企业的经营与发展有不可估量的作用业务流程重组和企业重构烟台南山学院员工价值观的转变★通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效90管理者角色的转变★重构给基层团队授权,为了完成任务,过程管理的许多具体工作由团队自己负责自主运作,因此对经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员★高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间去研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题也有更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研究政策,及时给基层以支持和指导业务流程重组和企业重构烟台南山学院管理者角色的转变★重构给基层团队授权,为了完成任务,过程91重构后的现代企业

与传统企业的区别现代企业传统企业指导思想只有变革才能生存不得已才变革工作导向满足顾客要求完成上级任务管理方式全过程管理按职能管理管理重点全过程优化部门优化领导方式授权、指导指挥、控制工作内容强调丰富化强调专业化评价标准着重小组业绩主要看个人业绩业务流程重组和企业重构烟台南山学院重构后的现代企业

与传统企业的区别92重构后的现代企业

与传统企业的区别(续)

现代企业传统企业★组织结构扁平化、网络型金字塔型纵向控制★人员素质要求掌握多种技能重视专业水平强调协作能力发挥个人能力★企业文化为顾客着想部门主义团队协作精神岗位职责明确业务流程重组和企业重构烟台南山学院重构后的现代企业

与传统企业的区别(续)93金字塔型层级式

组织的特征★按等级分配权力形成分等级的指挥链纵向控制★岗位职责明确职与权对等统一★详尽的规章制度各项工作有标准的工作程序,政策的一贯性,一切按制度办事★组织中的人际关系强调岗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★职务升迁是主要的激励手段★遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上级领导,同级之间自已协商业务流程重组和企业重构烟台南山学院金字塔型层级式

组织的特征★按等级分配权力形成分等级94金字塔型层级式组织

的优缺点分析金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁斯隆最早提出的专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺点专才与通才对任务变化的适应能力不同“铁路警察各管一段”的优点是职责分工明确缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性层级式递阶组织,控制严密,保证了指挥统一,高效运作,但层级越多,信息的传递路线越长,对环境变化的反应速度会越差今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不适应性业务流程重组和企业重构烟台南山学院金字塔型层级式组织

的优缺点分析金字塔型层级式组织是美国通用95金字塔型层级式组织

的优缺点分析★效能问题•企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该类问题的部门。整个