某项目的集成管理培训课件

第八章项目的集成管理是一个全新的现代项目管理知识领域，是在20世纪90年代前后出现并逐渐被拓展和应用的一个项目管理知识领域。项目集成管理是一种基于项目各方面的既定“配置关系”之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目“整合”、“综合”和“整体”管理。是一项系统性、整合性、综合性和全局性的项目管理工作。第一节项目集成管理概论一.项目集成管理的基本概念（一）定义项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。（PMBOK）为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作。为尽量满足各利益相关方的需求，识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组和项目中各领域管理活动所涉及的过程和进行的活动。（二）项目集成管理的主要特性1．基于配置关系的管理“最根本的特征”配置关系—每个具体项目自身独特的项目目标与要求、项目产出物与工作、项目资源与价值等个方面的相互匹配关系。2．全面优化的系统管理“最主要的特征”3．全面协调的管理4．统一管理的特性集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。项目管理的宏观视角项目管理的宏观视角项目经理作为项目的整体管理者在项目执行的过程中，项目团队成员的责任是集中精力完成他们所负责的工作。项目发起人或者项目高级管理层的责任是防止项目的资源变换和流失。项目经理的责任是将项目中的每一个相对独立的项目单元合成一个有机整体，服务于不同的项目范围。项目经理是惟一对项目执行情况负全面责任的人，所以项目经理经理对大多数项目决策负责。作为一个整体管理者，项目经理必须控制每个计划编制，执行绩效监控和解决项目管理计划执行过程中的问题。在进行决策的时候，项目经理必须收集项目的所有信息权衡得失，做出正确的决策。阶段性滚动完善实施控制计划1计划2变更后的计划3再次变更后的计划实施控制申请计划变更控制变更计划实施对照变更计划控制申请计划再次变更启示计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更计划随着不确定因素的的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、准确性和精确性等要求滚动过程中出现的缝隙，则由成本估算中预留的不可预见费进行填补缓冲领域间互动关系整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。各要素之间的互动关系互动要素中的主动和被动关系各类要素在不同时间段的主要和次要关系的转化变化的产生变化的因果关系变化的趋势角色定位与转换集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。时空空的的两两维维优优化化资源源供供应应的的时时间间步步骤骤上上资源源配配置置的的空空间间布布局局上上赢以运运营营模模式式为为导导向向项目目最最终终的的结结果果就就是是为为运运营营打打造造一一个个可可以以千千百百次次重重复复的的商商业业模模式式。。在探探索索中中不不断断屏屏蔽蔽各各种种外外部部和和内内部部的的不不确确定定性性：：在外外部部用用一一套套规规范范的的指指标标选选择择趋趋于于理理想想化化的的环环境境在内内部部形形成成一一个个各各个个环环节节可可控控的的流流程程，，以以便便最最大大限限度度地地降降低低将将来来进进入入运运营营后后的的风风险险。。管理理科科学学为为基基本本思思路路复杂的事情简单化简单的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化（一一））项项目目集集成成管管理理的的基基本本作作用用按照照项项目目各各方方面面的的配配置置关关系系做做好好项项目目的的全全面面管管理理。。合成成统统一一协协调调（二二））项项目目集集成成管管理理的的主主要要作作用用机机制制在项项目目集集成成计计划划过过程程中中在项项目目实实施施过过程程中中二、、项项目目集集成成管管理理的的基基本本作作用用和和作作用用机机制制三、、项项目目集集成成管管理理的的基基本本内内容容和和原原理理（一一））项项目目集集成成管管理理的的主主要要内内容容1.项目目全全过过程程活活动动的的集集成成管管理理2.项目目全全部部要要素素的的集集成成管管理理3.项目目相相关关利利益益主主体体要要求求的的集集成成管管理理（二二））项项目目集集成成管管理理的的基基本本内内容容1.项目目集集成成计计划划的的编编制制2.项目目集集成成计计划划的的实实施施与与控控制制3.项目目终终结结的的管管理理（见见以以下下图图示示））三、、项项目目集集成成管管理理的的基基本本内内容容和和原原理理项目目集集成成管管理理的的内内容容和和工工作作示示意意图图项目集成计划项目集成计划的实施指导与项目变更的总体控制项目终结管理项目全过程各项活动的集成项目各相关利益主体要求和期望的集成项目各个专项管理的集成起始阶段实施阶段终结阶段项目管理阶段项目集成管理工作起始阶段项目章程的编制初步范围说明书编制项目集成计划编制实施阶段集成计划实施的指导项目集成计划的监控项目变更的总体控制终结阶段项目管理的终结项目合同的终结组织过程资产的更新（三三））项项目目集集成成管管理理各各阶阶段段的的具具体体内内容容项目目集集成成管管理理具具体体内内容容表表三、、项项目目集集成成管管理理的的基基本本内内容容和和原原理理5.2定义义范范围围5.3创建建WBS5.1收集集需需求求7.2制定定预预算算6.5制定定进进度度表表8.1规划划质质量量9.1制定定HR计划划10.2规划划沟沟通通11.1规划划风风险险管管理理12.1规划划采采购购项目目整整体体管管理理4.1制定定项项目目章章程程4.2制定定项项目目管理理计计划划4.3指导导与与管管理理项目目执执行行4.4监控控项项目目工工作作4.5实施整整体变更控控制4.6结束项项目或阶段段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范范围6.6控制进进度7.3控制成成本8.2实施质质量保保证8.3实施质质量控控制9.2组建项项目团团队9.3建设项项目团团队9.4管理项项目团团队10.3发布信信息10.4管理干干系人人期望企业/组织5.4核实范范围项目范范围说说明书书范围基基准组织过过程资资产事业环环境因因素需求文文件需求管管理计计划成本基基准进度基基准质量管管理计计划过程改改进计计划人力资资源管管理计计划沟通管管理计计划风险管管理计计划采购管管理计计划项目章章程项目管管理计计划项目管管理计计划更更新制定项项目章章程项目章章程——是正式式授权权一个个项目目和项项目资资金的的文件件，由由项目目发起起人或或者项项目组组织之之外的的主办办人颁颁发。。项目章章程任任命项项目经经理，，授权权其使使用组组织的的资源源开展展项目目活动动项目章章程的的授权权与项项目组组织正正在进进行的的项目目工作作特征征相关关。项目章章程的的有效效期到到完成成需求求评估估、可可行性性研究究、初初步计计划和和一些些其他他独立立的启启动分分析为为止。。开发项项目章章程的的主要要依据据是项项目的的商业业需求求文件件、项项目理理由、、最新新的客客户需需求、、最新新的产产品、、服务务或成成果的的要求求。制定项项目章章程项目章章程应应该可可以直直接或或参考考以下下文件件或信信息：：项目承承担的的商业业需求求或产产品需需求项目目目的或或理由由里程碑碑进度度摘要要说明明项目干干系人人的影影响项目组组织的的职能能组织、、环境境和外外部假假设组织、、环境境和外外部约约束包括投投资返返还的的项目目商业业情况况总预算算输入入工具与与技术术输出出项目工工作描描述商业论论证合同环境和和组织织要素素组织的的过程程资产产项目选选择方方法项目管管理方方法论论项目管管理信信息系系统专家判判断1.项目章章程制定项项目章章程过过程概概览事业环环境因因素（EnterprieEnvironmentFactors)在项目目计划划编制制之前前就已已经形形成的的背景景因素素是客观观存在在的自然环环境市场行行情法规和和法律律社会文文化背背景基础设设施条条件技术发发展程程度现行管管理体体制外部信信息资资料刚性约约束条条件组织过过程资资产(OrganizationalProcessAssets)一个学学习型型组织织在项项目操操作过过程中中所积积累的的无形形资产产项目组组织在在管理理过程程中所所制定定的各各种规规章制制度、、指导导方针针、规规范标标准、、操作作程序序、工工作流流程、、行为为准则则、工工具方方法等等项目组组织在在项目目操作作过程程中所所得的的经验验和教教训项目组组织在在项目目管理理过程程中形形成的的所有有文档档项目组组织在在以往往的项项目操操作过过程中中留下下的历历史信信息组织过过程资资产的的积累累程度度是衡量组组织管管理体体系成成熟度度的重重要指指标项目启动者或发起人项目工工作说说明书书商业论论证合同组织过过程资资产事业环环境因因素企业/组织4.1制定项项目章章程4.2制定项项目管理计计划10.1识别干干系人人5.2定义范范围5.1收集需需求项目整整体管管理选择项项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Returnoninvestment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约决策立立项三三件事事确定并并优化化目标标协调干干系人人利益益权衡利利弊及及优劣劣项目决决策与与计划划项目计划项目决策确立及优化目标协调干系人利益权衡利弊及优劣决策程序风险计划范围计划沟通计划时间计划成本计划质量计划人资计划采购计划定义目目标的的必要要性任何一一个项项目的的成功功，必必须涉涉及两两个要要素：：目标标；团团队执执行力力强正确目标执行力目标正确执行力强目标错误执行力弱目标正确执行力弱目标错误执行力强SMARTSimple简单易易懂Measureable结果可可测Achievable力所能能及Relavent符合利利益TimeFrame有始有有终具体量化合理/可实现远近结合相关有时间限制练习题题你被指指责你你范围围说明明书里里面某某些规规格描描述不不符合合SMART目标原原则，，何谓谓SMART目标？？A．目标标要比比成功功完成成项目目所必必需的的详细细地多多B．更容容易实实现的的目标标，可可以帮帮助降降低团团队和和你的的压力力C．目标标必须须可以以实现现以便便于得得到客客户和和项目目出资资人的的正式式赞誉誉D．目标标必须须描述述的明明确、、可衡衡量、、指定定的、、现实实的和和有时时间限限制协调干干系人人利益益优化分分析四四个象象限-SWOT分析积极消极内因外因StrengthThreatWeaknessOpportunity双指标标两维维评估估法效益高低风险低高效益高风险低效益低风险高效益低风险低效益高风险高程序化化的决决策模模型刘易斯斯决策策模型型六项帽帽子转转换思思维启示一元化化的思思维方方法有有害无无益，，决策策时要要学会会多元元化的的思维维方式式决策陷陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本开发项项目范范围说说明书书（初初步））项目范范围说说明书书——定义了了项目目需要要做什什么具体说说明了了为什什么要要进行行这个个项目目明确了了项目目的目目标和和主要要的可可交付付成果果是项目管管理团队队和业主主之间签签订协议议的基础础未来项目目实施的的基础项目范围围说明书书包括：：项目和范范围目标标产产品或服服务需求求与特征征项项目边界界项项目可交交付成果果产品接收收标准项项目目约束项项目目假定初初始始项目组组织进进度里里程碑重重要要采购和和成本估估算项项目配配置管理理需求批批准准需求初步的项项目范围围说明书书，根据据来自项项目发起起人或主主办人提提供的信信息开发发开发项目目范围说说明书（（初步））过程，，陈述并并以文件件证明项项目的特特征和边边界、相相关产品品和服务务的接收收方以及及范围控控制。开发项目目范围说说明书（（初步））过程纵纵览输入入工具与技技术输出出合同项目工作作描述环境和组组织要素素组织的过过程资产产1.项目管理理方法论论2.项目管理理信息系系统3.专家判断断项目范围围说明书书（初步步）项目管理理计划衔衔接要点点第二节项项目集集成计划划的制定定项目管理理计划定定义了项项目如何何执行、、监督和和控制。。开发项目目管理计计划过程程，包括括定义、、准备、、综合活活动和协协调等，，所有必必要的计计划因素素都要纳纳入到项项目管理理计划之之内。项目管理理计划过过程的结结果，将将由综合合变更控控制过程程更新或或重新访访问。项目管理理计划文文件包括括：项目管理理团队选选择过程程项项目管理理团队决决定的每每一个选选择过程程的执行行水平完完成这这些过程程所使用用的技术术和工具具的描述述选选择项目目生命期期和项目目的项目目阶段如如何何选择过过程才能能习惯于于管理具具体的项项目如如何执执行任务务完成项项目目标标如如何监督督和控制制变更如如何何执行配配置管理理如如何维护护项目管管理基线线的完整整性干干系人人之间沟沟通的需需求和技技术管管理回回顾的关关键要素素项目集成成管理计计划的制制定制定项目目计划应应遵循原原则目的性系系统统性动动态性性职职能性完完整整性相相对稳稳定性制定计划划之前必必须先定定义目标标不让具体体实施计计划的人人员参与与制定计计划无疑疑是错误误的计划一旦旦形成，，尽量避避免轻易易变动，，但同时时也要随随时做好好变更计计划甚至至重新制制定计划划的充分分准备制定计划划需要有有风险意意识项目管理理计划范围管理理计划进度管理理计划成本管理理计划风险管理理计划采购管理理计划沟通管理理计划质量管理理计划人员配置置管理计计划里程碑清清单过程改进进计划成本基准准质量基准准范围基准准资源日历历进度基准准风险登记记册输入入工具与技技术输出出项目章程程项目范围围说明书书（初级级的）项目管理理过程预测环境组织织因素组织过程程资产工作执行行信息事事业环境境因素组织过程程资产项目管理理方法论论项目管理理信息系系统专家判断断项目管理理计划配置管理理系统变更控制制系统开发项目目管理计计划过程程总揽项目整体体管理4.3指导与管管理项目执行行4.2制定项目目管理计划划4.5实施整体体变更控制制项目管理理计划（更更新）项目管理理计划批准的变更请求求变更请求求企业/组织组织过程程资产事业环境境因素项目文件件项目文件件（更新新）可交付成果果8.3实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证10.5报告绩效11.6监控风险12.3管理采购工作绩效信信息一、项目集集成管理的的主要应用用（一）项目目两要素的的集成管理理1.项目时间和和成本的集集成管理2.其他项目两两要素的集集成管理（二）项目目三要素的的集成管理理1.项目时间、、成本和质质量的三要要素集成管管理2.项目范围、、时间和成成本的三要要素集成管管理项目集成管管理的应用用与方法（三）项目目四要素的的集成管理理（四）项目目全要素的的集成管理理（五）项目目产出物与与项目工作作的集成管管理（六）项目目目标、产产出物和工工作的集成成管理（七）项目目相关利益益主体要求求与期望的的集成管理理（八）组织织（或企业业）项目与与运营的集集成管理二.项目集成管管理的技术术方法（一）项目目两要素集集成管理方方法项目集成管管理技术方方法中最为为成熟的就就是项目成成本和时间间的两要素素集成管理理的技术方方法，这是是由美国国国防部等提提出和使用用的项目成成本与时间间的两要素素集成管理理技术方法法。这种方方法最初被被称为“项项目成本与与时间控制制系统规范范”而现在在被称为““项目挣值值管理方法法”。（二）项目目三要素集集成管理的的技术方法法项目造价1项目质量1和2项目时间1(a)项目成本2项目时间2项目成本1项目质量1项目时间1和2(b)项目成本2项目质量2项目时间、、质量和成成本三要素素的集成方法模模型（三）项目目四要素集集成的技术术方法这种方法使使用项目三三角形及其其内切圆所所构成的模模型去表示示和配置项项目的范围围、时间、、成本、质质量等要素素中的四个个要素之间间的相互关关联和影响响关系，并并以此对它它们进行有有效的集成成计划与管管理控制。。因为它不不是一种工工程性的科科学管理方方法（更多多地属于权权变或叫艺艺术的方法法）。这种方法中中所使用的的“项目三三角形”的的各个边分分别表示三三个项目集集成管理和和控制的要要素，而使使用其内切切圆表示项项目所需确确保的核心心要素，具具体示意图图如下。项目范围项目成本项目质量项目工期项目范围、、时间、质质量和成本本三要素的的集成方法法模型（四）项目目全要素集集成的技术术方法在项目的全全部要素中中会有一个个对项目成成功影响最最大的要素素，这就是是首先要确确保的项目目要素。可可以根据项项目其他要要素同首要要要素的配配置关系出出发去找出出项目全要要素的管理理方法，最最终按它去去开展项目目的全要素素集成管理理。项目全全要素的集集成方法也也不是一种种工程性的的技术方法法，因为它它并不是基基于数学或或科学函数数关系之下下的项目集集成管理方方法。故很很难找到一一个具体项项目全要素素之间严格格的科学函函数关系，，可以使用用类似项目目三要素和和四要素集集成管理的的方法，通通过使用项项目多边形形的做法辅辅助开展好好多要素的的集成管理理。项目范围、、时间、质质量、成本本、资源和和风险等要素的集成成模型项目范围项目成本项目质量项目工期项目资源项目风险（五）项目目分步集成成的技术方方法项目集成管管理的技术术方法中最最重要的是是分步集成成的技术方方法，这种种技术方法法的示意如如下图。④②项目成本项目时间项目范围③⑥⑤①⑦⑧⑩⑨项目质量项目四要素素分布集成成技术方法法示意图输入工具与技术术输出项目管理计计划批准的纠正正活动批准预防活活动批准变更需需求批准缺陷修修复确认缺陷修修复项目管理方方法论项目管理信信息系统可交付成果果需求变更执行变更需需求执行纠正活活动执行预防活活动执行缺陷修修复工作执行信信息第三节项项目综合管管理计划的的实施协调实施和和互动控制制以质量保证证为中心以人力资源源为桶底范围变更影影响全局沟通是管理理润滑剂时间成本相相互置换风险意识常常备不懈项目整体管管理4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制10.5报告绩效企业/组织组织过程资资产事业环境因因素项目文件项目管理计计划项目管理计计划（更新新）项目文件（（更新）变更请求绩效报告输入工具与技术术输出项目管理计计划工作执行信信息执行报告拒绝变更需需求项目管理方方法论项目管理信信息系统挣值分析专家判断推荐纠正活活动推荐预防活活动执行报告预测推荐缺陷修修复需求变更第四节项项目集成管管理计划的的总体控制制输入工具与技术术输出项目管理计计划变更需求工作执行信信息4.推荐预防活活动5.推荐纠正活活动6.推荐缺陷修修复7.可交付成果果素组织过程资资产项目管理方方法论项目管理信信息系统专家判断批准变更需需求拒绝变更需求项目管理计计划更新项目范围说说明书更新新批准纠正活活动批准预防活活动7.批准缺陷修修复8.可交付成果果更新新））实施整体变变更控制计划变更控控制原则不轻易变更更计划随时为变更更计划做好好准备变更计划必必须书面申申请预先制定计计划变更程程序对变更临界界点作出规规定控制变更后后果的蔓延延项目控制基基本原理主要项目管管理工具项目管理系系统项目管理信信息系统配置管理系系统变更管理系系统包括自动化化系统和文文档、手动动系统、项项目组织结结构等自动化系统统与其他系系统配合使使用包括配配置管理系系统、合同同档案管理理系统作用：1、识别产品品或组成部部分功能和和属性；2、控制上述述特征的变变更3、记录每个个变更实施施情况4、辅助审核核，核实是是否符合要要求构成：文字字工作、跟跟踪系统、、变更审批批层次作用：明确确CCB的角色和职职责；辅助助完成变更更控制活动动工作授权系统WorkAuthorizationSystem工作作核核准准制制度度属于于项项目目管管理理制制度度的的一一部部分分由若若干干明明确确的的核核准准项项目目工工作作的的程程序序文文档档构构成成确保保该该工工作作由由明明确确的的组织织在正正确确的的时间间以恰恰当当的的顺序序完成成常见见引引发发变变更更请请求求的的原原因因含义举例一个外部事件Anexternalevent市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更产品范围(Productscope)

定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Projectscope)

定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行一个有增加值(Value-addingchange)

的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingencyplanorworkaroundplan)由于发生特定风险，需要调整项目计划变更更控控制制流流程程图图1产生生变变更更想想法法2PM和团团队队分分析析影影响响5执行行变变更更3将评评估估结结果果通通知知变变更更发发起起人人（（客客户户））取消消6记录录变变更更实施施情情况况7分发发新新文文档档结束束NOYES4CCB审批批开始始变更更应应对对分分析析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略提交交变变更更申申请请计划划、、执执行行期期后期期或或收收尾尾大小大小遵循循变变更更控控制制程程序序遵循循变变更更控控制制程程序序签订订新新合合同同说服服客客户户取取消消项目目整整体体管管理理4.5实施施整整体体变更更控控制制4.4监控控项项目目工作作4.2制定定项项目目管理理计计划划4.3指导导与与管管理理项目目执执行行项目目文文件件企业/组织组织织过过程程资资产产事业业环环境境因因素素12.1规划划采采购购10.5报告告绩效效11.6监控控风险险12.2实施施采采购购12.3管理理采采购购5.5控制制范范围围6.6控制制进进度度7.3控制制成成本本8.2实施施质量量保保证证8.3实施施质量量控控制制9.4管理理项目目团团队队10.4管理理干干系系人人期望望5.4核实实范范围围变更更请请求求项目目管管理理计计划划项目目管管理理计划划（（更更新新））工作作绩绩效效信信息息变更更请请求求变更更请请求求状态态（（更更新新））项目目文文件件（更更新新））项目目整整体体管管理理4.2制定定项项目目管理理计计划划4.6结束束项项目目或阶阶段段企业/组织客户5.4核实实范范围围组织织过过程程资资产产组织织过过程程资资产产（（更更新新））最终终产产品品、、服服务务或或成成果果移移交交项目目管管理理计计划划验收收的的可交交付付成成果果输入入工具具与与技技术术输出出项目目章章程程项目目范范围围说说明明书书项目目管管理理计计划划合同同文文件件组织织的的过过程程资资产产环境境和和组组织织要要素素工作作执执行行信信息息可交交付付成成果果（（批批准准））项目目管管理理方方法法论论项目目管管理理信信息息系系统统专家判断管理收尾程序序合同收尾程序序最终产品、服服务和结果组织的过程资资产）更新））结束项目或阶阶段收尾步骤1确定收尾程序序2移交项目成果果4完成经验总结结3执行内部收尾尾程序5项目归档6资源遣散结束开始多快好省的满满意值9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202212:24:44AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2022/12/252022/12/252022/12/25Dec-2225-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。2022/12/252022/12/252022/12/25Sunday,December25,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。25十二月月20222022/12/252022/12/252022/12/2515、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/252022/12/2525December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/259、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202212:24:44AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。2022/12/252022/12/25