某集团组织变革思路培训教材

此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制四川龙蟒集团组织变革思路和君创业研究咨询有限公司目录组织变革的系统思考组织变革的框架一、明确集团定位二、引入治理结构三、建立集团组织四、实现适度分权五、优化业务流程组织变革的系统思考图组织变革战略转型关键组织矛盾功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程控制系统战略转型对组织变革的要求龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行战略转型。龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位，培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发展。龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和监控都极为不利。战略转型后组织上四大功能缺位1、战略管理功能缺位2、协调监控功能缺位3、牵引动力功能缺位4、资源平台功能缺位关键组织矛盾组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织，组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。组织发展的阶段与关键矛盾个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变革的阶段及各阶段特征第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦的呕心沥血小杜邦们的疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例第二次变革革--从职职能管理到到功能分层层斯隆（Sloan））对通用汽汽车（GM）的改造造：从职能能化到功能能分层的经经典案例主要表现在在四个方面面：1、集权与与分权制；；2、建立事事业部制，，按不同的的品牌和市市场构建部部门，并将市场和和销售职能能分割开来来3、整顿销销售网络，，提出销售售四原则；；4、建立了了统一的研研发（R&D）机构构第三次变革革--从功功能分层到到产业决策策典型案例：：可口可乐乐公司从碳碳酸饮料到到进入葡萄萄酒和食品品业控股公司财财务——管管理方式创创新控股公司战战略——决决策方式创创新控股公司品品牌——全全面质量管管理第四次变革革--从产产业决策到到组织再造造市场环境的的变化、信信息技术的的应用和客客户个性化化需求，IBM对原原有科层管管理体制进进行彻底的的再造。主要内容有有三个方面面：1、由以产产品为中心心的事业部部转变为以以客户为中中心的事业业部；2、组织扁扁平化，提提高组织的的沟通效率率；3、提高组组织的信息息化水平，，实现组织织内部的高高效运行案例：郭士纳对IBM的改改造——从从产业决策策到组织再再造的经典典案例龙蟒集团的的关键组织织矛盾第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机第一大矛盾盾：虽然股股份公司有有较完备的的职能体系系，但从整整个基团来来看，没有有强有力的的功能部门门和组织权权威，集团团可以说是是在企业家家的个人领领导下，企企业家个人人负担过重重，以至呕呕心沥血的的地步。第二大矛盾盾：“一支支笔、一句句话”的高高度集权式式管理与集集团多元产产业发展的的内在要求求——管理理分权化之之间的矛盾盾日益图现现；在高度度集权的情情况下，优优秀人才难难以成长，，“企业家家群体”无无法形成；；最终的结结果是老板板依然疲惫惫不堪，有有抱负的人人才则易木木而栖。第三大矛盾盾：战略决决策与集团团公司的运运营均没有有进入正轨轨。集团未未能形成持持续的战略略发展能力力。集团公公司对分子子公司也未未建立有效效的监管体体系。第四大矛盾盾：龙蟒集集团是一个个充满活力力的组织，，上下一心心，干劲充充足，官僚僚习性还未未被发现。。龙蟒集团目前三大矛矛盾与危机机并存组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录组织变革的的框架在“战略转转型”+““三大组织织矛盾”的的双重压力力下，龙龙蟒集团迫迫切的面临临组织变革革。尽管组组织变革必必然会对组组织产生巨巨大的冲击击，但我们们认为仍然然有必要控控制变革的的力度和变变革的范围围，以保证证变革在组组织的所能能承受的范范围之内。。对本次组织织变革，我我们给出的的指导性的的表述是：：明确集团定定位引引入入治理结构构建建立集集团组织实实现适度度分权优优化业务流流程功能定位组织架构设计公司治理结构分权体系业务流程组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录一、明确集集团定位从集团公司司所具备的的功能上来来看，主要要存在三种种模式：金融型控股股公司管理型控股股公司经营型控股股公司金融融型型控控股股公公司司———典典型型代代表表是是基基金金型型控控股股公公司司，，这这类类公公司司没没有有明明确确的的产产业业选选择择，，以以追追求求资资本本增增值值为为唯唯一一目目标标。。所所投投资资的的子子公公司司之之间间通通常常没没有有确确定定的的产产品品、、技技术术、、经经营营上上的的关关联联性性，，投投资资的的对对象象多多为为上上市市公公司司，，其其投投资资股股权权流流动动性性很很高高，，持持股股通通常常不不具具普普遍遍的的稳稳定定性性。。管理理型型控控股股公公司司———典典型型代代表表华华侨侨城城集集团团公公司司。。这这类类公公司司通通常常有有明明确确的的产产业业选选择择，，兼兼有有资资本本经经营营和和产产业业经经营营相相结结合合的的经经营营性性质质，，一、、明明确确集集团团定定位位所追追求求的的目目标标是是““资资本本增增值值””和和““多多元元产产业业发发展展””的的双双重重目目标标、、集集团团公公司司主主要要行行使使战战略略决决策策、、资资本本经经营营、、子子公公司司监监管管、、资资产产管管理理等等职职能能，，但但本本身身不不从从事事生生产产经经营营活活动动。。经营营型型控控股股公公司司———区区别别于于管管理理型型控控股股公公司司，，经经营营型型控控股股公公司司的的特特征征是是它它既既从从事事战战略略管管理理、、投投资资决决策策、、资资本本经经营营等等集集团团统统一一的的活活动动，，自自身身又又直直接接从从事事生生产产经经营营活活动动。。这这是是单单一一公公司司向向集集团团化化方方向向发发展展过过程程中中通通常常经经历历的的阶阶段段。。一一方方面面集集团团公公司司即即是是总总公公司司、、其其内内部部由由不不具具备备法法人人资资格格的的工工厂厂、、分分公公司司或或事事业业部部构构成成，，形形成成““总总公公司司——分分公公司司””的的组组织织形形式式，，另另一一方方面面，，集集团团公公司司又又是是母母公公司司，，围围绕绕主主导导产产业业按按产产品品类类别别、、行行业业、、地地区区投投资资设设立立若若干干子子公公司司和和关关联联公公司司、、集集团团公公司司追追求求的的目目标标亦亦是是双双重重目目标标即即““资资本本增增值值目目标标””和和““主主导导产产业业发发展展””（（常常以以主主导导产产业业的的市市场场份份额额来来表表示示））。。一、、明明确确集集团团定定位位龙蟒蟒现现行行的的管管理理体体制制的的本本质质是是：：集团团公公司司功功能能缺缺位位，，管管理理虚虚拟拟化化；；股股份份公公司司作作为为一一个个““准准经经营营性性控控股股公公司司””代代为为执执行行集集团团公公司司的的职职能能。。我们们认认为为，，不不能能继继续续让让股股份份公公司司承承担担““准经经营营型型控控股股公公司司””的职职责责，，要要让让股股份份公公司司和和集集团团公公司司““各各就就各各位位””。。而而龙龙蟒蟒集集团团公公司司本本身身不不是是一一个个产产品品经经营营实实体体，，本本身身不不从从事事采采购购、、生生产产、、销销售售等等经经营营活活动动。。因因此此，，它它不不可可能能成成为为经经营营型型控控股股公公司司。。龙蟒蟒集集团团公公司司也也不不应应当当完完全全定定位位于于金金融融型型控控股股模模式式，，完完全全或或者者主主要要进进行行““投投资资收收益益率率””的的管管理理。。这这不不符符和和龙龙蟒蟒核核心心能能力力的的要要求求和和龙龙蟒蟒发发展展三三大大战战略略产产业业领领域域的的要要求求。。不能能选选择择金金融融型型控控股股公公司司的的理理由由1、、龙龙蟒蟒集集团团的的目目前前核核心心能能力力是是其其对对磷磷化化工工产产品品的的经经营营能能力力，，这这种种核核心心能能力力有有主主要要凝凝结结于于以以李李总总为为核核心心的的高高层层团团队队以以及及对对企企业业经经营营管管理理过过程程有有效效控控制制与与管管理理的的经经验验积积累累，，这这是是我我们们的的优优势势。。优优势势必必须须进进一一步步发发挥挥。。管管理理型型控控股股公公司司模模式式应应当当说说是是能能最最好好的的发发挥挥龙龙蟒蟒集集团团原原有有管管理理的的优优势势一一种种模模式式。。2、、龙龙蟒蟒集集团团的的产产业业转转型型的的要要求求，，本本质质上上是是要要通通过过维维持持有有稳稳定定成成长长““现现金金流流””的的低低附附加加值值产产业业来来支支撑撑新新的的增增长长点点的的培培育育和和孵孵化化。。他他不不同同于于““手手持持巨巨额额””资资金金的的投投资资公公司司和和基基金金公公司司，，通通过过买买卖卖企企业业的的并并购购重重组组的的运运作作，，实实现现资资本本的的增增值值。。其其他他两两大大新新生生领领域域能能否否运运行行成成功功取取决决于于磷磷化化工工产产品品的的进进一一步步做做强强做做大大。。龙龙蟒蟒集集团团要要发发展展三三大大战战略略领领域域，，需需要要高高层层精精心心的的谋谋划划、、精精心心的的布布局局、、精精心心的的管管理理、、精精心心的的控控制制，，他他要要求求公公司司高高层层级级把把握握各各业业务务领领域域的的动动态态，，又又不不断断推推进进业业务务的的创创新新；；积积极极集集权权控控制制，，又又授授权权管管理理。。集团公司的定定位集团公司应当当定位于从““股份公司””待为执行的的“准经营型型控股公司””向“管理型型控股公司””逐步过渡。。这种定位的两两层含义：1、“管理型型控股公司””是四川龙蟒蟒集团公司发发展的方向。。2、鉴于各方方面条件限制制，转型需要要一定的过渡渡期。首先，企业家家在股份公司司经营管理方方面，需要持持续的介入一一段较长时间间，这段时间间需要花大力力起来培养接接班人，以便便在过渡期结结束后，能真真正抽身出来来，完全从事事集团层面的的经营管理。。第二，集团公公司的各个职职能部门建立立以至部门功功能的完善都都需要一段时时间，这段时时间内，股份份公司还需要要承担一定的的职能。因此此，集团还不不是一个完全全意义上的管管理型控股公公司。集团公司的功功能构建组织变革的系系统思考组织变革的框框架一、明确集团团定位二、引入治理理结构三、建立集团团组织四、实现适度度分权五、优化业务务流程目录二、引入治理理结构什么是治理结结构？按照著著名经济学家家吴敬琏教授授的观点：““治理结构是是现代公司制制度的核心。。它包括三个个组成部分，，即所有者（（股东）、法法人及其法人人代表（董事事会）、高层层经理人员，，其主旨在于于明确划分股股东、董事会会和经理人员员各自的权力力、责任和利利益，形成三三者之间的制制衡关系。””描述龙蟒集团团的现行治理理结构，“混混沌”一词颇颇为确切。集集团公司股东东会、董事会会、经营班子子，子（孙））公司股东会会、董事会、、经营班子很很大程度上处处于“高度统统一”的格局局。龙蟒的治治理结构是一一个“没有结结构”的结构构。建立现在公司司治理结构，，不仅是国家家法律的要求求，而且也是是公司管理迈迈向规范化、、科学化的重重要步骤。国内外的研究究与企业实践践表明：公司司治理结构优优劣与否关乎乎公司持久竞竞争力。在投投资银行家衡衡量企业竞争争力的图表上上，（公司治治理结构中））董事会质量量也是通行的的指标。美国经济学家家和管理专家家认为，这些些年美国经济济所以能够不不断发展，高高居首位，关关键在于管理理，在于优良良的企业治理理结构；富于于竞争力的企企业在公司治治理结构上总总表现出惊人人的一致，从从公司治理结结构的功能来来看，具有如如下功能：二、引入治理理结构二、引入治理理结构1、权力制衡衡功能。明确确划分股东会会、董事会和和经理人员各各自权力（股股东所有权，，董事会的经经营决策权、、经理人执行行管理权）、、责任和利益益，形成三者者之间的权力力制衡关系，，确保公司制制度的有效运运行。2、激励和约约束功能。激激励功能指通通过公司治理理结构的作用用，使代理人人（主要指经经营班子）除除了按要求完完成任务外，，还能产生激激励，更好地地实现委托人人的利益；约约束功能指通通过公司治理理结构而产生生这样一种约约束力，可以以防止代理人人偷懒行为和和道德风险问问题，同时对对代理人的渎渎职行为进行行惩罚和制裁裁。3、协调功能能。通过公司司治理结构来来协调委托人人和代理人及及其他利益相相关者之间的的利益关系，，使不同利益益主体都能尽尽最大努力为为公司工作。。二、引入治理理结构龙蟒集团本次次组织变革着着眼于构建面面向未来的持持续竞争力，，面向龙蟒集集团的可持续续发展。因此此，引入现代代公司治理结结构就已经提提上日程。但是，龙蟒集集团的历史和和现状又决定定了龙蟒集团团不能一步到到位的建立完完全规范化的的治理结构。。规范往往伴伴随着某种程程度的“僵化化”。龙蟒集集团目前仍然然是一个以追追求活力为主主的企业，在在决策上也是是力求避免呆呆板、僵化。。因此，龙蟒蟒集团引入现现代公司治理理结构，也应应当经历一个个渐进和过渡渡的过程。公司法上已经经明确规定了了一个现代公公司治理结构构的运行机制制。在这里，，我们希望向向龙蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能适应龙蟒蟒集团实际需需要的治理结结构。龙蟒集团治理理结构要点1集团与集团公公司层面：集团公司严格格依照中华人人民共和国公公司法的规定定建立并实际际运行“三会会”——股东东会、董事会会、监事会。。股东会是集团团公司的最高高权力机构，，董事会是在在股东会授权权下的经营决决策机构，而而监事会是集集团股东会授授权的监督机机构。董事会下设若若干专业委员员会，专业委委员会名义上上是咨询审议议机构，但实实际上承担着着该专业方面面的重大问题题的决策功能能（在董事会会的有效授权权之下。）鉴于集团公司司对多数企业业的持股特征征(多为全资资或控股)，，集团公司的的董事会同时时发挥这对整整个集团的经经营管理决策策的作用，形形式集团经营营决策机构的的职能。龙蟒集团治理理结构要点2集团与与下属属公司司之间间关系系：基本理理念集团公公司对对于具具有法法人资资格的的子公公司的的独立立经营营地位位和独独特经经营个个性，，给予予充分分的尊尊重；；通过过相应应的管管理制制度，，保障障子公公司对对其法法人资资产拥拥有占占有权权、支支配权权、处处分权权和收收益权权。集团公公司以以产权权关系系为依依据确确定与与各类类子公公司及及委托托管理理的企企业之之间的的管理理深度度和管管理方方式。。集团公公司保保障和和推进进子公公司董董事会会和监监事会会的规规范化化有效效运作作。集集团公公司向向子公公司选选派合合格的的董事事和监监事。。集团团公司司的决决策意意志通通过子子公司司董事事会中中的董董事来来体现现；集集团公公司的的监管管目标标通过过子公公司监监事会会中的的监事事来实实现。。建立健健全子子公司司董事事、监监事、、经营营班子子的考考核评评价、、激励励约束束机制制，来来推动动资产产责任任人格格化。。龙蟒集集团治治理结结构要要点3当务之之急：：要建立立对子子公司司经营营班子子的激激励与与考核核体系系。通过向向子公公司经经营者者提供供富有有高度度竞争争力的的薪酬酬水平平，从从利益益上刺刺激经经营者者为事事业忘忘我奋奋斗的的内在在冲动动。通过引引入年年薪制制，来来解决决经营营者在在缺少少长期期报酬酬的情情况下下的内内在激激励问问题。。通过在在适当当时机机引入入股权权、期期权，，来平平衡经经营者者在短短期收收入和和长期期收入入、当当期收收入和和预期期收入入间的的矛盾盾，强强化经经营者者对长长期业业绩的的关注注，避避免短短期化化行为为。通过建建立精精干、、高效效的经经营者者KPI指指标体体系，，强化化目标标责任任导向向，使使得经经营者者直接接承担担经营营责任任。发展方方向通过建建立““子公公司董董事””汇报报制度度，建建立起起集团团公司司董事事会对对“子子公司司董事事会””决策策的影影响能能力。。同时时，事事实上上形成成“集团公公司董董事会会”———““子公公司董董事会会”———““子公公司经经营班班子””的三三级经经营决决策体体制。通过““子公公司董董事会会”授授权集集团职职能部部门的的方式式，实实现““集团团职能能部门门”对对子公公司相相关领领域的的管理理权力力。事事实上上形成成：“集集团职职能部部门””———“子子公司司经营营班子子”———““子公公司职职能部部门””的三三级职职能管管理体体制。集团公公司要要着重重培养养、发发掘、、引进进能胜胜任董董事和和监事事之职职的高高级人人才。。同时时，建建立健健全董董事、、监事事的评评价考考核、、激励励约束束制度度。集团公公司将将在子子公司司董事事会中中逐步步导入入外部部董事事制度度。龙蟒集集团治治理结结构要要点4组织变变革的的系统统思考考组织变变革的的框架架一、明明确集集团定定位二、引引入治治理结结构三、建建立集集团组组织四、实实现适适度分分权五、优优化业业务流流程目录三、建建立集集团组组织股东大大会监事会会董事会会总裁副总裁裁副总裁裁资金融融通中中心规划发发展部部人力资资源部部财务审审计部部决策层层子公司司层运营管管理层层人力资资源委委员会会经营管管理委委员会会总裁助助理企业管管理部部行政法法务部部管理信信息部部磷制品品股份份公司司钛业有有限公公司福生科科技有有限公公司其他全全资子子公司司其他控控股子子公司司其他参参股子子公司司股东大大会依照《《中华华人民民共和和国公公司法法》的的规定定，股股东大大会是是公司司的最最高权权力机机构。。龙蟒蟒集团团公司司的股股东大大会职职权规规定如如下：：1、决决定公公司的的经营营方针针和投投资计计划；；2、、选选举举和和更更换换董董事事，，决决定定有有关关董董事事的的报报酬酬事事项项；；3、、选选举举和和更更换换由由股股东东代代表表出出任任的的监监事事，，决决定定有有关关监监事事的的报报酬酬事事项项；；4、、审审议议批批准准董董事事会会的的报报告告；；5、、审审议议批批准准监监事事会会或或者者监监事事的的报报告告；；6、、审审议议批批准准公公司司的的年年度度财财务务预预算算方方案案、、决决算算方方案案；；7、、审审议议批批准准公公司司的的利利润润分分配配方方案案和和弥弥补补亏亏损损方方案案；；8、、对对公公司司增增加加或或者者减减少少注注册册资资本本作作出出决决议议；；9、、对对发发行行公公司司债债券券作作出出决决议议；；10、、对对股股东东向向股股东东以以外外的的人人转转让让出出资资作作出出决决议议；；11、、对对公公司司合合并并、、分分立立、、变变更更公公司司形形式式、、解解散散和和清清算算等等事事项项作作出出决决议议；；12、、修修改改公公司司章章程程。。股东东大大会会董事事会会为为集集团团最最高高经经营营决决策策机机构构，，其其职职责责是是：：1．．确确定定集集团团的的使使命命、、方方针针、、目目标标和和中中长长期期战战略略发展展规规划划。。2．．审审议议并并决决定定集集团团的的年年度度经经营营计计划划。。3．．审审议议并并决决定定集集团团的的组组织织结结构构。。4．．制制定定集集团团的的价价值值评评价价与与价价值值分分配配政政策策；；确确定定集团团股股权权结结构构变变动动的的原原则则及及方方案案；；确确定定年年终终分配配方方案案。。5．．审审议议并并决决定定年年度度综综合合预预算算、、预预算算外外开开支支；；审审议年年度度财财务务报报表表。董事事会会6．．审审议议并并决决定定设设立立、、撤撤并并下下属属分分公公司司或或子子公公司司。。7．．审审议议并并决决定定集集团团重重大大投投资资项项目目及及合合资资、、兼兼并并、、收购购等等资资产产经经营营的的项项目目与与活活动动；；制制订订注注册册资资金金增减减方方案案。。8．．决决定定集集团团总总裁裁的的聘聘用用和和解解聘聘；；根根据据总总裁裁提提名名，，聘任任或或解解聘聘副副总总裁裁及及所所属属一一级级主主管管。。9．．审审议议集集团团总总裁裁提提出出的的重重要要报报告告。。10．．帮帮助助协协调调解解决决总总裁裁职职权权范范围围内内难难以以解解决决的的社社会会公共共关关系系、、资资金金、、人人事事等等方方面面的的困困难难。。11．．决决定定集集团团所所属属分分子子公公司司停停业业与与终终止止；；安安排排合合同同终止和期期满时的的清算工工作。12．起起草修改改公司章章程；制制定公司司的基本本管理制制度。董事会（（续）监事会的的职责是是：1、检查查公司财财务；2、对董董事、经经理执行行公司职职务时违违反法律律、法规规或者公公司章程程的行为为进行监监督；3、当董董事和经经理的行行为损害害公司的的利益时时，要求求董事和和经理予予以纠正正；4、提议议召开临临时股东东会。监事会经营管理理委员会会1、性质质经营管理理委员会会是集团团经营方方针、经经营目标标、经营营计划、、经营分分析与管管理的策策略审议议机构。。2、构成：集团领导导、相关关职能部部门负责责人、外外部专家家顾问，，该委员员会主任任由集团团董事长长出任。。经营管理理委员会会3、主要要职责：：1）审议集团团的经营营方针、、发展战战略与年年度计划划；2）审议分子子公司的的经营发发展方向向、经营营方针与与政策、、中长期期发展规规划；3）审议分子子公司的的年度经经营计划划及年度度预算；；4）审议分子子公司的的年度利利润分配配方案。。5）审议分子子公司总总经理、、副总经经理人选选；6）审议分子子公司重重大投资资事项；；融资、、集资和和重要的的对外担担保事项项；7）审议分子子公司巨巨额不良良债权的的处理事事项及重重大索赔赔事项；；8）审议投资资项目，，对项目目的风险险性、收收益性、、投资回回收期等等进行评评估；人力资源源委员会会1、性质质人力资源源委员会会是集团团人力资资源管理理、组织织机构管管理和企企业文化化建设的的咨询审审议机构构；是公公司基本本人事、、基本组组织与文文化战略略、方针针、原则则和政策策的执行行监督机机构。2、构成：集团领导导、相关关职能部部门负责责人、外外部专家家顾问，，该委员员会主任任由集团团董事长长出任。。人力资源源委员会会3、职责责：（1）人人力资源源管理事事项1）审议与确确定集团团人力资资源利用用与开发发的战略略、方针针与政策策。2）审议与决决定集团团人力资资源发展展的长期期规划与与中短期期计划。。3）审议与决决定集团团重大的的人力资资源管理理方案。。4）审议与决决定集团团招聘录录用职能能资格等等级系统统、人事事考核系系统、职职能资格格晋升系系统、职职务晋升升系统、、工资报报酬系统统、教育育培训系系统和安安全保障障系统的的建立，，完善具具体运转转的原则则、方针针与政策策，并对对这些系系统的运运转提出出指导，，予以监监督。5）对集集团人力力资源的的有效利利用、合合理开发发和科学学管理进进行指导导性的综综合管理理。6）针对对集团劳劳动人事事管理与与人力资资源开发发的现状状和存在在问题，，定期或或不定期期地向集集团总裁裁提交报报告或对对策决议议。（2）组组织机构构管理事事项1）审议与决决定集团团组织机机构设置置的基本本原则与与整体规规划。2）审议与决决定集团团整体组组织结构构调整的的具体对对策与方方案。3）审议与决决定集团团干部作作风与业业务建设设的具体体原则、、方针与与政策。。4）考察、提提议、审审议集团团中高层层管理干干部人选选。5）确定集团团中高层层职能部部门的职职权定义义、职能能划分、、合理有有效授权权、机构构编制、、业务范范围和业业务关系系。6）对中高层层管理干干部的权权力行使使进行指指导、约约束与监监察。7）调解部门门间职权权或有关关业务的的争议。。人力资源源委员会会人力资源源委员会会（3）企企业文化化建设事事项1）为集团组组织文化化的培育育与弘扬扬确定原原则、方方向和举举措。2）建立健全全员工的的内（精精神）外外（报酬酬）激励励机制，，完善价价值评价价与分配配体系。。3）审议与决决定有关关企业文文化、企企业形象象、员工工道德素素质活动动的企划划方案。。4）对企业的外外部公关宣宣传工作进进行建议与与指导。规划发展部部企业管理部部管理信息部部财务审计部部资金融通中中心人力资源部部行政法务部部组织变革的的系统思考考组织变革的的框架一、明确集集团定位二、引入治治理结构三、建立集集团组织四、实现适适度分权五、优化业业务流程目录四、实现适适度分权集团公司在在新的职能能发育和新新的架构上上，必须实实现新的决决策与管理理机制，这这就要求建建立一套新新的有序、、适度的集集分权体制制。据前面对关关键组织矛矛盾的分析析，分权是是必然的选选择，而分分权的核心心是企业家家的权力分分解授让与与监控问题题。为了达达到企业家家能适度分分权而又能能保证有力力的监控，，集团的职职能部门必必须发挥管管理和监控控的作用。。因此，本次次的分权问问题的实际际上要解决决的问题就就是：1、如何来来逐步解脱脱“企业家家”。2、确定集集团公司的的管理权限限，确保““该管的一一定管住，，不该管的的绝不多管管”。解脱企业家家现象：集团领导过多陷入下下属公司的的诸多日常常管理事项项和经营事事务之中，，使企业不不仅为各种种日常事项项疲于奔命命、过度操操劳，而且且无法集中中于公司总总体的经营营战略、、财务战略略和人事战战略决策影响：降低了了集团团领导导的功功能定定位；；宏观管管理能能力不不能充充分发发挥；加大了了决策策风险险；管理流流程中中出现现重叠叠和缺缺省解脱企业家家原因：：责权划分不不对等责权权过度集中中，超出集集团领导的的实际责任任范围和可可控的能力力，同时有有关下级拥拥有的权限限低于其所所负的责任任；管理权限的的层次界定定不够清晰晰，以致难难以落实；；有关下级能能力不够而而未能尽其其责权；知情权与决决策权混淆淆：将向集集团领导报报告与要求求领导决策策相混淆解脱企业家家企业家的解解脱之道：1、限定决策范范围：将需企业业家决策的的事项确定定在必需的的范围之内内，使其由由陷于日常常事务转为为集中于宏宏观管理；；2、明确下级权权责：明确界定定各级管理理者责权并并付诸考核核，使责、、权及利益益对等，各各司其职；；3、划分事项性性质：将需要集集团领导知知情、建议议、审核权权和决策的的事项划分分清楚；（（参见下页页的相