某房地产公司中期诊断报告课件

在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础

—莱茵达项目中期报告会凯捷中国2005年在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集团战略支撑体系，夯实©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject目录第一阶段工作回顾莱茵达现状审视集团战略理解莱茵达集团管控模式集团战略支撑体系框架设计下一阶段任务安排©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷35份项目启动会明确本次咨询项目的意义与目标项目的工作内容界定及任务展开战略调查问卷发展战略内部资源能力组织结构及管控模式.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层约40人次集团总部南京公司仪征公司扬州公司南通公司非开发企业董事长高总常务副总陶总副总裁黄总工程副总楼总财务总监高总总裁助理杨总高级顾问朱关芝总裁办公室主任营销策划中心副主任战略发展部经理审计决算中心经理财务审计部经理计划财务部副经理研发技术中心副主任总经理冯总行政副总邓总营销副总殷总财务总监宋总总裁办公室主任开发建设部经理投资预算部经理工程部经理营销企划部经理材材部经理总经理秦总总经理助理总经理胡总副总经理徐总总经理徐总副总经理郭总商业发展公司常务副总唐总副总陶总物业公司总经理屠总蓝特软件杭董事长总经理夏总副总经理熊总轻工公司总经理赵总广告公司副总李总内部访谈约40人次©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析集团总部相关资料审计报告工程合同管理制度工程结算管理制度薪酬制度公司档案管理制度内部管理制度员工手册开发建设工程管理规定规章制度汇编会计制度报告书——辽宁天健会计师事务所各区域公司资料2001年12月各公司报表，未申报表设计变更及现场签证管理制度关于执行《南京莱茵达考核方案》的通知南京莱茵达内部管理制度浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书南京莱茵达置业有限公司报告书杭州南都大厦有限公司报告书浙江南方莱茵达置业有限公司报告书嘉善莱茵达置业有限公司报告书仪征莱茵达置业有限责任公司报告书浙江莱茵达房地产有限公司审计报告杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见战略态度/举措：价值观：战略目标体系：业务组合：房地产业务战略：开发业务价值链上其他相关业务：业务发展方式：©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会工作周工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议运营体系框架建议人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系项目启动会议战略研讨会中期报告最终报告©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject目录项目工作回顾莱茵达现状审视集团战略理解莱茵达集团管控模式集团战略支撑体系框架设计下一阶段工作安排.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收入约30亿，拥有一家上市公司的企业集团业务收入高速发展阶段94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立开始发展房地产业02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东初创阶段成长阶段开始跨地域发展，主要集中于长三角地区199419961998200020022004通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、软件等多种产业，拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易莱茵达集团房地产开发软件媒体产业贸易商业物业经营物业管理集团2004年度主要业务收入的比重集团2004年度主要业务利润的比重房地产82％贸易18％贸易8％房地产91％注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达现有的业务组合，是在集团“7355”战略构想的指导下形成的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合组合现金流现金流房地产业务现金流时间其他产业业务现金流现金流住宅地产开发商业物业经营商业地产开发现金流时间其他产业总体期望的现金流时间房地产业务现金流其他产业业务现金流互补的现金流组合稳定平滑的业绩增长行业周期的互补性.（.....）.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject但从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开发业务占有绝对优势，缺乏第二层面的新兴业务，而软件、传媒业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务，培育、突破第二层面业务对集团形成良好的业务协同，在未来更好的发展至关重要房地产业务中，开发业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务，房地产产业链上其它环节业务处于起步状态贸易业务也有一定规模和成熟度，但集团只能获取财务收益，而得不到业务和现金流上的良好协同?软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想，发展前景也不清晰第一层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面业务现状评价当前缺乏，需要进一步突破、培育©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达的房地产开发业务自2000年开始起步，前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高速扩张的道路南昌长三角地区多个城市沈阳襄樊合肥20022003200415万平米33万平米70万平米（计划数）莱茵达集团房地产竣工面积变化莱茵达集团区域拓展状况©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开发业务资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题住宅房地产增值链价值实现：一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短运作特点：单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定一次增值过程，没有有效资产的积累关键风险控制点：定位准确，适合市场需求总工期控制和成本控制营销节奏与周期控制研发策划住宅房地产建设开发规划设计工程管理营销客服物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流开发业务增值模式出售销售利润变动成本土地增值固定成本销售收入曲线开发成本曲线建筑开发固定成本价格周期产品增值©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式商业房地产不同阶段销售收益示意图该图仅为示意土地获得建成出售（售后回租）经营后出售销售利润经营增值累计经营受益累计经营成本固定成本收入曲线成本曲线建筑开发持有经营固定成本价格经营收益经营成本土地增值.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject追求快速扩张也使莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展，但同时加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同好处在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力，培养了人才不足过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域分析©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大资金需求融资能力融资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资内部财务管理能力不佳，难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未能发挥再融资功能资金管理集团现有计划预算能力不强，财务报告体系不佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取，在各区域内“封闭运行”，资金难以跨地域调动，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面资金供给集团现有资产负债率过高，可融资的资源很少，属于高风险的资产结构.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹配土地储备最近一年多来没有进行大规模拿地，主要是基于原有土地储备进行开发，可供持续开发的土地储备偏少当前土地储备中，存在一定量的问题土地，对企业发展带来了不利影响集团层面并未建立土地储备体系和土地拓展渠道，拿地有很大的机会性……政府关系政府关系更多的依靠高总的个人能力，并未形成集团层面的能力区域拓展的分散使得政府资源显得不够用，对已建立的政府资源的使用又不够充分同时，区域拓展的分散又使得集团高层难以对各区域的政府关系进行有效的维系和巩固加强……战略联盟已与浙江东信等公司建立了合作关系，但数量偏少与基金、信托机构还未能建立有效的合作，有效的融资渠道并未建立开发价值链上，在采购、施工建设等环节上，没有建立强有力的战略合作伙伴关系……品牌资源高总的个人品牌高于企业品牌莱茵达集团的品牌影响力不够强，没有带来品牌溢价……©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以满足发展的要求，总体不容乐观人力资源相对短缺，集团许多部门人力资源不足公司快速发展，“水涨船高”，人员提升得很快，往往进来没几年就出去当总助、副总，能力有时跟不上集团缺少各种专业人才，专业水平不高集团人事调整比较多，经常流动，人才的总体质量不高…….部分访谈摘要人力资源现状主要问题人力储备不足，难以满足战略发展要求专业人才和高级管理人才缺乏，成为发展瓶颈专业水平不高，学历水平偏低年龄结构年轻化，中龄员工偏少流失率较高©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject业务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展快速开发快速资金回笼快速销售快速区域扩张过度追求规模扩张资金不足过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周期，加速资金回笼的目的长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构、供应商和合作单位的合作也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节研展策划规划设计施工管理营销客服行业研究和区域市场调研薄弱，与产品研究脱节，营销也未能有效参与，不能有效辅助企业发展规划，项目投资决策和项目策划定位追求快速决策，没有良好的项目决策机制，依靠少数高层个人经验判断，决策风险较大没有知识积累和整理，企业经验数据缺乏，无助于项目决策专业人员以工程类为主，规划设计能力弱，难以对规划设计方案进行良好的把控客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱追求快速导致规划设计过于仓促，差错多，影响产品质量没有从规划设计阶段进行项目整体成本控制，缺乏概算规划设计工作仓促，导致施工期间设计变更和整改返工较多，拖延了项目周期，加大了成本追求快速，采用费率招标，施工图预算在施工开始后才编制，难以根据预算实施有效的现场管理工期紧，计划预算又不准确，成本、工程质量也难以得到有效控制一味追求快速使产品质量难以保证，影响后期营销与品牌建设强调快速销售，忽视销售节奏掌握与客户服务缺乏专门的客户服务组织支持，多次出现有较大影响的客户投诉缺乏集团整体的品牌建设和推广，莱茵达品牌影响力小.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要求相比存在很大的不足弥补集团战略要求与现有资源能力的差距关键能力平均水平工程管理规划设计营销策划品牌推广研究策划财务管控组织管控134250134250平均水平客户服务成本管理工程管理规划设计营销策划品牌推广研究策划财务管控组织管控客户服务成本管理发展的要求莱茵达现状©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject政策对行业的影响土地政策招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为，加强了政府调控市场的力度提高了土地获取的难度和成本，资金实力、项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要金融政策银行贷款门槛的提高，提高了对开发企业自有资金实力的要求，促进了行业整合和产业升级房地产开发贷款利率提高，增加资金成本加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大产品政策颁布环保、节能等一系列新的产品标准，提高行业进入的技术门槛金融及税收政策提高贷款利率和首付比例，控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域的房地产需求过热针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险，抑止炒房国家七部委联合下发平抑房价的新政策，利用税收手段打击炒房行为单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式调整势在必行而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式必然调整供应需求政府调控房价、规范市场行为的决心很大，力度逐步增强，行业风险加大行业运作日益规范，对房地产企业的资金实力和专业运作能力要求越来越高行业竞争日趋激烈，行业集中度稳步提高，产业洗牌在所难免房地产企业运作模式将由开发转向投资，行业内专业分工越来越细©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能力的不足。首先我们审视集团管控模式运营系统组织战略人力资源管控模式流程缺乏体系与规范计划预算系统不健全资金管理体系运转不佳……人力资源人力资源规划招聘/解聘绩效管理薪酬激励培训/职业发展集团组织结构设计不合理部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳对不同业务的管控模式不明晰©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些都给总部的管控带来巨大挑战浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业南通莱茵达置业怡达行（襄莱茵达集团浙江东方莱茵达南昌龙力莱茵达浙江东方蓬莱房地产板块非房地产板块浙江蓝纳中介杭州莱茵达物业嘉禾北京城购物广场蓝特软件传媒业务轻工公司浙江莱茵达商业开发业务相关业务上市公司控股/全资子公司非控股（合作开发）沈阳莱茵达房地产仪征莱茵达房地产莱茵置业嘉善莱茵达房地产扬州莱茵达置业沈阳莱茵达物业沈阳莱茵达商业东信亿泰萧山恒建公司©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位莱茵达各业务的管控现状数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析凯捷初步判断下属公司业务独立性独立相关母公司控制力弱强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工公司软件传媒商业经营物业管理中介操作导向控股/全资开发企业合作开发企业上市公司总部没有形成强控制力总部的管控组织建立不到位，管控功能不到位跨地域快速发展，业务骨干分散在各区域公司，总部的业务指导不够，造成失控部分业务发展思路不清晰，无法指导具体的管控定位表象症结机理项目重点，无特殊说明，以下都是针对开发业务©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明确管控定位，贸易业务完全是“财务管控”战略管理数据来源：内部访谈，凯捷分析投资决策财务控制业务运作业绩管理人力资源管理软件业务贸易业务传媒业务集分权程度弱强中总部缺乏职能部门，靠“个人”来管理非房产业务运作贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应业务运作，完全是“财务管控软件业务、传媒业务，培育阶段，介入重大投资决策和经营决策.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置战略管理投资决策财务控制业务运作业绩管理人力资源管理集分权程度弱强中商业经营物业管理二手房中介数据来源：内部访谈，凯捷分析与开发主业的相关性很高，但集团控制力并不强物业管理控制力强，但其发展思路不明确商业业务归属到集团统一管理，但发展思路不明晰中介还没有实质开展业务.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject对于房地产开发业务，自2000年开始进行了快速的跨区域扩张，散点式的区域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难度沈阳莱茵达房地产浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业扬州莱茵达置业南通莱茵达置业仪征莱茵达房地产怡达行（襄莱茵达房地产开发板块B：控股/全资公司A：莱茵置业C：合作公司集团浙江东方莱茵达南昌龙力浙江东方蓬莱嘉善莱茵达房地产区域布局分散，缺乏整合，进入的城市多达十几个，缺乏整合，总部管控的难度很大区域公司有不同的股权结构，需要采用不同的管控模式，增加了管控的复杂性上市公司下属房产开发企业委托集团进行具体业务管控参与管理程度不同，南昌公司不参与管理，蓬莱公司委托管理萧山恒建公司©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject集团总部03年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的A、B类开发企业加大业务介入和支持的力度，以实现有效管控，但效果并不好数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析研发策划规划设计工程管理营销客服拿地决策策划定位规划设计施工图成本控制招投标管理营销方案产品定价集团高层领导I=发起D=决策D=决策D=决策M=监督D=决策（甲供）M=监督C=参与职能部门C=参与M=监督M=监督C=参与区域公司C=参与I=发起I=发起I=发起D=决策I=发起I=发起D=决策I=发起D=决策D=决策业务运作重心在区域公司职能部门很少发挥作用，高层决策没有组织支撑关键控制环节缺失C=参与：共享信息及观点M=监督：跟踪并监督决策流程及执行过程D=决策：最终决定通过、退回进行修改或否决某项决策动议I=发起：起草决策动议，同时发动相关方的参与，协调进行©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject同时，集团总部“核心管理体系”的建立不够完善，在关键管理职能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的发挥也不到位计划预算绩效管理人力资源管理战略管理现状与特征（示意分析）012345强弱数据来源：内部访谈，凯捷分析战略管理薄弱，只有中长期的战略目标和总体战略思路，缺乏具体的战略规划来加以落实现状评价财务会计基础体系薄弱，财务信息获取滞后，质量难以保证，难以为高层决策提供有效的支持资金管理缺乏全局规划和计划，资金“封闭运行”，集团难以统一调度、安排尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制，绩效管理过程粗放，指标体系设计不合理，开发主业缺少效益性指标集团没有建立完整的人力资源管理体系，缺少人力资源规划，薪酬水平外部竞争力不足，内部公平性欠佳，薪酬结构不尽合理，缺少中长期激励财务控制没有建立完善的计划预算体系，缺乏对计划落实情况的有效控制、协调、调整反馈缺乏有效的监控手段，急需加强：计划预算体系财务管控体系绩效管理体系©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控手段缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系列问题运营系统组织人力资源管控模式战略集团与区域公司之间的分工不明确，无法指导具体的功能配置无法建立清晰的授权体系无法指导在总部和区域公司间进行有效的人力资源配备人力资源规划缺乏前提管控模式模糊导致了管控手段的建立缺乏指向计划预算、财务管理等体系的建立没有跟的上业务发展的需要©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject莱茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度忽视了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析集团总裁常务副总裁总裁助理副总裁副总裁副总裁高级顾问副总裁总裁办研发技术中心营销企划中心审计决算中心计划财务部审计部战略发展部投资银行部下属非房地产公司下属房地产公司莱茵达组织架构功能配置问题存在问题：体系构建问题授权体系问题.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject功能配置主要通过集团总部－区域公司两层来实现，当前集团总部是偏操作的职能设置，而资源和能力建设的重心在区域公司，组织架构功能配置失效*，此处统计包括南京、南通、扬州公司数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析功能配置问题存在问题分析集团总部－区域公司核心资源分散在区域公司，集团层面整合资源力度不够，难以有效管控：人力资源：房地产专业人才区域公司*拥有30人，而总部只有6人，难以提供有效专业支撑资金资源：区域公司向银行独立融资，资金封闭使用，集团缺乏统一安排和调度能力业务运作重心在区域公司，集团总部关键控制点和控制环节缺失集团主导开发拿地，参与策划定位、规划设计并决策，参与施工图审查，但缺乏职能部门支撑，限于高层个人能力施工图审查的决策权，成本控制、招投标管理的重心归属在区域公司营销方案、产品定价的决策权也在区域公司，集团的主管府总参与、监督©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject研发策划、规划设计功能配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理财务管理营销客服工程管理规划设计研发策划关键管理功能开发业务价值链区域公司行业研究和区域市场调研功能薄弱开发拿地以集团为主，多依靠少数高层个人经验判断，组织支撑不够集团高层审批项目的策划定位，并最终提出规划设计需求，专业部门的参与和支撑不够营销客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱主持项目的策划定位，报集团审批主持进行项目的规划方案设计主导初步设计和施工图设计，牵头负责进行图纸审核主导进行相关的报批、报建工作缺乏专业支撑，施工图纸审核只限于签字预决算部门施工图阶段进入成本控制，估算粗略，概算缺失，预算滞后集团总部研发策划规划设计©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject施工管理、营销客服功能配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理财务管理营销客服工程管理关键管理功能开发业务价值链区域公司审核总控计划、参与竣工验收，缺乏对项目进度计划的统筹、监控采用费率招标，缺乏对工程量的具体测算，开口合同，难以有效控制合同审核预决算，基础体系没有建立，只限于事后的帐面核算主持编制项目的总控计划，报集团审核主持项目综合验收，邀请集团主管领导参与在集团统一的制度要求下，进行施工现场管理缺乏专业预决算人员，使得决算滞后自行负责项目品牌的推广策划活动主持制定项目的营销方案和产品定价客户服务功能外包给物业公司进行处理不参与项目前期策划定位规划设计研发策划集团总部缺乏集团整体的品牌建设和推广方案、统一的媒介关系管理和统一的VI规范监督区域公司的营销方案，主管领导参与产品定价，有建议权，没有审批权，停留在备案阶段缺乏专门的客户服务组织支持和客户投诉处理制度施工管理营销客服©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject人力资源管理和财务管理功能配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理财务管理营销客服工程管理关键管理功能开发业务价值链区域公司缺乏统一的人力资源规划功能、绩效考评体系、招聘体系、员工关系管理体系等有统一的人事政策、薪酬政策，但按照职级一刀切，没有体现专业价值对区域公司总经理、副总经理有考评权，但考评体系没有建立，只是注重销售指标，缺少利润指标和成本指标在集团制度框架下，可自行建立相关制度部门副职及以下区域公司自行决定任命总经理拥有对副总、部门经理（包括财务经理）等的考评权、奖惩权在集团财务管理框架下，负责财务管理工作缺乏年度财务预算和资金使用计划的制定财务经理受区域公司总经理和集团财务部门的双层领导规划设计研发策划集团总部人力资源管理财务管理制定了统一的财务制度、基本的会计核算准则，但执行不到位投融资、资本运营高度集权，但缺乏统一的资金调度计划和税务统筹集团层面的财务预算、合并报表和核算功能缺失任命区域公司财务经理（总监），但缺乏考核权缺乏规范、统一的内控制度和流程，流于形式.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject从体系构建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制，组织力缺乏存在问题分析组织架构缺乏明确的层级规范：组织层级关系没有明确，部门间协作关系缺乏正规的运作模式,随机指派多当前总体架构设计采用的是分板块的管理模式，实际运作中并没有将功能完全分开，如对外投资功能岗位职责各层级职责划分不清：中、高级管理人员的职责虽然有大概划分，但没有成文的、明确的界定。部分功能存在重合交叉，工作内容、执行方式和完成标准因人而异不合理的人力资源配置：岗位角色不清晰，缺乏核心能力与作用的清晰定位，因人置事现象严重汇报关系跨部门汇报关系模糊，没有清晰界定部分功能存在多层汇报关系，如财务体系的多头领导数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject在此基础上签定集团总部的业绩合同仅为示意©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject对子公司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权重仅为示意©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标A业绩报告业绩审议会议B进行绩效辅导C同意新的行动计划业绩报告绩效辅导行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI1驱动力根本原因~~~及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject人力资源管理体系框架建议总结胜任能力模型招聘/配置员工发展业绩考评激励奖惩岗位设计价值定位战略规划人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划员工发展进行职位序列设计，拓宽员工发展通道提出关键员工管理的建议岗位设计岗位设计岗位职责界定人力资源规划根据战略、管控和组织的要求，结合人力资源供给现状，制定莱茵达的人力资源结构性规划和开发计划，其中重点关注关键员工规划绩效管理分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计集团与子公司的绩效指标体系，完善绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案激励奖惩调查市场薪酬水平，结合莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数以职位价值评估为基础，完善内部公平性将薪酬与业绩挂钩，建立激励机制设计中长期激励方案价值定位确定员工与企业的关系确定莱茵达人力资源管理基本原则战略规划明晰莱茵达战略、业务组合及各阶段发展目标、措施绩效管理1、.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject运营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情况，凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出框架性改善建议流程体系改善指向计划预算体系导入框架性建议运营系统组织人力资源管控模式战略©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject改善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环境，流程重心和流程绩效流程建设的导向目标流程驱动力和关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境组织模式管控与权限体系区域运作模式项目式运作模式流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject凯捷将为莱茵达完善管理流程体系，重点建设战略规划，投资决策，计划预算，财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并明确各管理流程与业务流程的配合投资决策财务管控计划预算研发拓展规划设计工程管理绩效管理营销客服战略规划管理流程配合流程接口：业务流程运行需要与哪些管理流程建立接口流程输入：业务流程运行需要管理流程提供哪些输入文档、信息流程输出：业务流程为管理流程提供哪些输出文档、信息流程环境：业务流程运行需要哪些管理职能部门提供支持，以及责任人和内部承诺的界定……业务流程业务流程业务流程业务流程管理流程管理流程管理流程管理流程管理流程©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProjectD销售客服凯捷指导莱茵达梳理业务流程架构，完善自己的跨部门流程（二级和部分三级流程），明确部门配合和重要节点A.2项目研发B.2控制计划B.5初步设计C.1施工图设计与会审B.1规划设计A.4项目报建C.2工程计划C.3施工组织设计C.4项目实施监控D.2营销推广C.6竣工验收C.5变更管理D.6客户服务D.7物业管理D.1营销策划D.8项目后评估A.3项目拓展A.1策划项目D.3销售一级流程二级流程三级流程（节选）A.1.1项目建议流程A.1.2项目可研流程A.1.3项目策划流程A.1.4总体营销策划流程D.3.1权证分户办理流程D.3.2按揭办理流程D.3.3投诉解决流程D.3.4销售合同签管流程B.6.1施工图设计管理流程B.6.2施工图会审流程凯捷客户举例C工程管理B规划设计A研发拓展©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject流程建设的过程中，凯捷将指导莱茵达从以下四个角度规范流程总负责人与阶段负责人流程部门责与权限界定流程时间约定流程输入输出流程规范©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject全部流程以流程图的形式规范化，在图上规范流程总负责人，事件流路径，各环节负责人，流程跨部门协调，流程输入输出等问题房地产项目跟踪销售流程流程编号：本流程共3页之第1页生效日期:流程协调控制部门：市场部总负责人：销售主管流程制定人：审核:签署：房产商工程部市场部技术部负责人备注《项目跟踪管理表》《网络空白信息反馈表》《项目方案》《项目预算》①网络规划流程②方案预算审批流程接洽/了解需求网络规划流程2网络是否覆盖？否是能及时建网?项目取消是否方案预算审批流程1内网符合要求?获取楼盘信息1是否愿意整改?项目取消整改是否否是流程路径是在公司各个部门间行走，流程的描述可以明确流程环节需要哪些部门参与以及部门所承担的功能各部门的配合也可以在流程描述中反映©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject并指导莱茵达以文档形式书写流程制度和说明文件，以明确流程规范的五大原则1 目的、范围及适用为规范集团年度计划预算的制定工作，特制订本程序本程序的适用范围为XXXX（控股）集团有限公司本程序自2005年月日起执行2 职责集团年度计划预算制定流程的总责任人是行政中心总监行政中心总监主持，企管经理负责，协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负责汇总各中心及下属公司的计划预算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结3 流程概要集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。，行政中心总监主持根据计划预算大纲编制年度计划预算各中心总监和下属公司总经理组织编制本部门计划预算，财务中心总监负责汇总编制集团整体财务预算，最终由行政中心企管经理负责汇总，拟订计划预算初稿4 相关流程交付品《集团年度计划预算大纲》：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等《集团年度计划预算编制制度》：由集团计划财务部起草，集团总经理审批签发5 附录《年度计划预算制定流程》《年度计划预算流程说明附表》

流程说明文件（示意）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject运营体系改善指向流程体系改善指向计划预算体系导入框架性建议运营系统组织人力资源管控模式战略©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject集团计划预算应包括房地产事业部，其他业务公司和各职能部门的预算浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业南通莱茵达置业怡达行（襄莱茵达集团浙江东方莱茵达南昌龙力莱茵达浙江东方蓬莱房地产事业部战略管理中心浙江蓝纳中介杭州莱茵达物业嘉禾物业管理公司蓝特软件传媒业务轻工公司浙江莱茵达商业偏操作导向型公司偏战略导向型公司偏财务导向型公司莱茵置业其他职能部门其他业务战略导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划以及业务发展计划制定预算大纲，指导子公司制定年度计划预算，集团具有指导、修正和审批权，以及执行评价权，集团主要关注战略目标、业务发展以及风险控制财务导向型公司的计划预算编制：集团不参与计划预算制定，主要关注相关财务指标的实现，如投资回报，利润，现金流贡献等操作导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划，直接制定业务公司计划预算，并监督实施恒建公司©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject预算编制遵循下列流程，其中集团职能主要是负责发布预算大纲并公布预算方法，然后对房地产事业部、各业务公司与各职能部门业务计划和预算进行评审汇总，并负责执行过程中的监督与修改预算评审预算分级评审预算专业评审制订预算大纲集团战略当年业绩分析组织目标预测审议确定目标公布预算大纲根据集团实际情况，结合集团要求，提出下年度企业经营目标，包括财务和非财务目标制定业务计划和预算各区域公司、项目根据下达的发展经营目标和预算编制要求编制经营计划和预算修改预算方案根据沟通结果修改责任中心和分公司经营计划与预算全面预算委员会预算委员会应对预算编制给予充分的指导汇总形成总体预算汇总各预算管理组上报的预算核对、分析、修正、平衡各方因素，形成总体预算预算下达预算审批总体预算分解并下达到分公司和责任中心公布预算方法预算编制的具体要求©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject集团预算的编制、调整与执行横跨整个年度5、预算半年度调整4月5月2月1月3月6月绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达7月8月10月11月12月制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划9月3、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject……同时集团计划预算编制又是一个从上至下又从下至上的多次沟通讨论的过程目标基于集团总裁的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划集团总裁房地产事业部、其他业务公司与集团各职能部门负责人传达集团对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析10月下旬12月初12月底各级员工三周二周二周二周起始点应该完成的目标是什么？这样的目标是否可以实现可以就怎样的目标达成共识？为完成最终确定的目标该怎么做？沟通会达成共识会©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject本次项目的重点讨论房地产事业部的预算体系导入，凯捷将从预算编制，预算组织流程和预算过程控制三个维度阐述计划预算框架预算的编制预算的组织和流程预算的过程控制由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算编制的流程各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原则和方法预算执行过程中的滚动调整关键节点预算执行控制战略计划组织结构管控要求©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject房地产事业部预算分为三个层面，项目预算是区域公司预算和事业部预算的基础地产事业部部门部门部门部门XX区域公司XX区域公司XX区域公司部门部门部门项目公司项目公司项目公司职能部门职能部门事业部预算区域公司预算项目预算部门预算项目预算职能部门预算区域公司预算=项目预算+职能部门预算项目预算+=区域公司预算各部门的管理费用+不能分摊的销售费用和财务费用房地产事业部的预算(或为合并报表，或为虚拟合并报表)©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同事业部预算科目的设置是项目预算科目汇编加上事业部内部管理费用以及不能分摊至项目的财务费用和前期费用项目预算科目设置越细越好一级科目二级科目三级科目四级科目五级科目主营业务收入项目一住宅车库车位商铺项目二………主营业务成本开发成本土地费用直接土地费用土地出让金土地转让费间接土地费用土地税金有关手续费前期工程费项目可行性研究费考察费其他可行性研究费项目前期费规划报建费…返工损失建筑安装工程费建筑工程费地基基础工程…安装工程费给排水工程…装修工程费样板房装修装饰……基础建设费道路工程…公共配套设施费开发间接费用物业管理前期费用…项目部费用…利息及费用销售费用广告宣传费机构管理费用…财务费用…管理费用人事费用办公费…税金©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject凯捷建议项目预算应将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理一期开发二期开发…整个地块三期开发估算概算预算决算估算概算预算决算估算概算预算决算估算概算预算执行估算概算预算执行估算概算预算执行……定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实估算概算预算收入成本一期住宅收入预测车库收入预测商铺收入预测二期…开发成本土地费用前期工程费建筑安装工程费建筑工程费地基基础工程主体工程…安装工程费给排水工程…装修工程费样板房装修装饰…基础设施费道路工程室外水电气工程公共配套设施费开发间接费用物业管理前期费用物管设施安装费项目部费用人事费用利息及费用管理费用人事费用工资办公费…销售费用广告宣传费报纸财务费用机构管理费用……根据成本预测的变化进行调整细化每次都要独立的对收入和成本进行调整关注结构比的变化概算是承前启后的关键工程©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject名词解释以时间展开为主估算阶段概算阶段预算阶段竣工决算阶段决算阶段科目的不断明确、稳定的过程估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态可研报告完成之前的项目决策阶段可研完成到初步设计完成的阶段初步设计完成到施工图设计完成期间预决算阶段施工图设计到竣工竣工到决算完成竣工决算到销售完成.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject不同的预算项在编制阶段有不同的状态预算项估概预估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态…财务费用销售费用管理费用开发间接费用公共配套设施费基础设施费建安费土地费用前期费用收入营销客服工程管理规划设计研发拓展客户©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject投资估算主要保证不漏项客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作内容功能块预计收入土地费用及拆迁补偿项目可行性研究费项目前期费基础设施建安成本公共配套设施费开发间接费用管理费用财务费用销售费用……提供材料预期市场状况，大致的定价区间、容积率土地出让合同及当地户口状况考察费、其他可行性研究费关于规划报建费、设计费、勘测费、监理费、其他费用的概算总成本每平方米价格总成本项目班子的费用、物业管理前期费用人头费和非人头费大概的银行贷款金额按占销售收入大概的比例进行估算……市场前期开发规划设计规划设计工程工程工程财务财务财务市场……投资估算的时间节点为可行性研究报告完成营销客服工程管理规划设计研发拓展©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject投资概算的精确性较高，指导性更强内容功能块投资概算的时间节点为初步设计完成提供材料预计收入土地费用及拆迁补偿项目可行性研究费项目前期费基础设施建安成本公共配套设施费开发间接费用管理费用财务费用销售费用……市场前期开发规划设计规划设计工程工程工程财务财务财务市场……根据概算成本的变动进行调整由于已经发生，进行期间决算由于已经发生，进行期间决算将在估算阶段提供的材料进一步细化，达到预算的明细程度提供七通一平、绿化等基础设施费用的明细提供建筑工程费、安装工程费等明细提供物业、会所、公共设备用房等的成本明细进一步细化进一步细化进一步细化提供广告宣传费、机构管理费用等细项估计……主要细化科目客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作营销客服工程管理规划设计研发拓展©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject项目预算要求对成本项的预测更准确，同时也需要对收入作同步调整内容功能块提供材料项目预算的时间节点为施工图设计完成市场工程工程根据预算成本的变动进行调整细化到四级到五级科目细化到四级到五级科目预计收入建安成本住宅建筑工程费土建工程费

室内给排水工程费

…商业建筑工程费土建工程费室内给排水工程费

…车库及车位工程费土建工程费

室内给排水工程费

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…公共配套设施费物业管理用房

会所架空层引桥环境及绿化

…主要细化科目客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作营销客服工程管理规划设计研发拓展©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject尽管项目可能跨年度，项目预算的编制仍需按时间逐月展开，以作为公司和集团年度计划预算的基础1234567891011…汇总一期收入成本土地费用前期工程费建安费基础设施费公共配套设施费开发间接费用管理费用销售费用财务费用……二期932

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…预算科目月份按各月份展开…

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject区域公司预算最终可归并到项目预算和内部费用预算两个部分1234567891011汇总1332

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…预算科目月份按各月份展开功能预算有项目归属的收入和费用没有项目归属的费用内部费用人工费用行政管理费用归并到各个项目归并到公司的三项费用区域公司的预算需要按月展开！.（.....）©2005Capgemini—Allrights©2005

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—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject事业部预算在区域公司预算的基础上加上各部门预算，主要包括功能预算和内部费用两个部分规划设计营销拓展财务行政人事功能预算内部费用土地费用直接土地费用间接土地费用前期费用设计费报批报建费可研费工程监理费招投标费市场策划费广告宣传销售中心及样板房装修…销售收入单价可售面积售后服务费…前期费岩土勘查费岩土工程设计与检测费基础设施费七通一平技术数据建安工程技术数据公建配套技术数据不可预见费…基础设施费建安工程费公建及配套费营业税金财务费用不可预见费…人事费人才招聘费办公场地租金及物管费折旧费无形资产摊销费中介机构费费用性税金其他管理费不可预见费…办公用品业务招待费差旅交通费电讯电话费汽车费…公司管理费用预决算概算施工图预算工程量测算专业机构服务费用物业项目前期物管费用小区物管费收入小区其他收入维修费用绿化费安保费清洁卫生费大修基金不可预见费…©2005Capgemini—Allrights©2005