绩效管理的九大误区

绩效治理的九大误区对绩效治理的错误熟悉是企业绩效治理效果不佳的最根本原因,也是最难突破的障碍,那么,企业治理者对绩效治理往往存在哪些误解和错误熟悉呢下面我们就列由几点,供大家检视一下自身.绩效治理的九大误区一、绩效治理是人力资源部门的工作第一种误解在企业中是最常见的,也是影响许多企业最终绩效治理效果的关键.在企业绩效治理实践中,有很多这样的事例,公司领导对绩效治理工作很重视,人力资源部门也下了很大功夫推进绩效治理工作,但各部门领导和员工对绩效治理熟悉不够,总认为绩效治理是人力资源部或人事部门的事情.有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作作为直线领导不想参与对下属的业绩评价,认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核.在这种思想观念影响下,莫些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付,如果公司执行力不够强的话,业务部门的绩效考核往往首先流产.认为“绩效治理是人力资源治理部门的事〞这种观点的人不在少数,甚至莫些公司决策领导都这么认为.那么这种熟悉深层次的原因是什么呢其实这和公司的开展阶段以及员工的水平素质有关.首先,业务人员不重视.在企业规模不是很大的情况下,业务人员在公司具有举足轻重的地位,无论在收入上还是在地位上,业务人员比职能人员受到更多的重视,业务人员总认为绩效治理是虚的东西,因此绩效治理得不到业务人员的重视.其次,简单粗放的治理方式.做业务生身的业务部门经理,往往习惯了简单粗放的治理方式,对定期搜集考核数据信息,填写绩效考核表格等工作会非常厌烦,同时由于还没有看到绩效治理带来的好处,因此会竭力抵抗绩效考核工作.第三,对治理责任的熟悉缺乏.业务部门常常喜欢自己亲力亲为,实那么,这是对治理责任的熟悉不到位.从本质讲,治理者应该将更多精力放在治理上而不是具体业务运作上,应该更好的鼓励辅导下属运作业务,而不是自己亲力亲为,治理的根本职能是方案、组织、领导、限制,这在绩效治理循环各个环节都会得到表达.那么,如何改变员工存在的上述熟悉呢首先,要进行思想灌输,使他们改变大业务员的思维定势,熟悉到治理的重要性；第二,要对治理者进行治理尤其是绩效治理有关工具、方法和技巧的培训,提升治理者水平素质和企业治理水平；第三,从企业文化建设入手,增强公司的执行力.只要公司决策领导大力推进,相信各级治理者和员工会逐渐接受绩效治理,随着绩效治理的深入推进,各级治理者和员工会从绩效治理中获得好处,那么绩效治理就会得到各级治理者和员工重视.二、绩效治理就是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效治理工程的时候,对绩效治理并没有清楚的熟悉,认为绩效治理就是绩效考核,把绩效考核作为约束限制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由.有些企业盲目采用末位淘汰制,如果公司企业文化、业务特点和治理水平并不支持采用这种方法,绩效考核自然会得到员工的抵抗.事实上,绩效治理和绩效考核是不同的,绩效考核只是绩效治理的一个环节.绩效治理是一个完整的循环,由绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成.绩效治理的目的不是为了发绩效工资和奖金,不是为了长工资,这都是手段,绩效治理的目的是持续提升组织和个人的绩效,保证企业开展目标的实现.绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效,以便有效进行鼓励,是绩效治理最重要的一个环节.绩效治理如果取得成效,上述四个环节的工作都要做好,否那么就不会到达绩效提升的效果.而绩效考核也并非挑员工的毛病.绩效考核的目标既有正面的,也有负面的.对于员工做得好的地方,要加以表扬,甚至要有物质、精神鼓励；而对于员工做得不好的地方,那么应该与员工探讨绩效低的员工,并给予建议和改良方案.那么,如何改变这种错误熟悉呢首先,要使员工熟悉到绩效治理和绩效考核会带来好处.无论绩效治理还是绩效考核,并不会损害各级治理者和员工的利益,相反会促进个人水平素质的提升,这在日益剧烈的职场竞争中是非常关键的.其实,任何组织并不会由于没有绩效考核而不淘汰员工,没有绩效考核并不意味着是铁饭碗.绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介,在绩效治理过程中员工会得到主管的辅导和支持,绩效考核结果反应使下属知道自己的缺点和缺乏,从而个人水平素质和业务水平都会得到提升.第三,还是要增强对各级治理者有关绩效治理工具、方法和技巧的培训,使绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处.三、重绩效考核,轻绩效治理绩效治理实施过程中,很多治理者对绩效考核工作比拟重视,但对绩效治理的其他环节那么明显的重视不够,这是初次尝试绩效治理的企业经常遇到的问题.绩效治理是一系统,包括绩效方案、绩效反应、绩效考核和绩效鼓励和开展等四个阶段.以绩效方案为例.许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效方案制定的不合理,如果有的员工绩效目标定的太高,无论如何努力,都完不成目标,比方有的员工绩效目标定的比拟低,很容易就完成了目标,而有的员工那么定得较高,难以这种事实上的内部不公平,会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面,绩效目标定的过高或过低,会降低薪酬的鼓励效应,达不到激发员工积极性的目的.绩效目标制定合理可行是非常关键的,科学合理的制定绩效方案是绩效治理能够取得成功的关键环节.因而,企业在制定绩效方案的时候,首先,一定要重视与员工或者部门主管沟通.员工和部门主管作为实际的执行人员,比高管和人力资源部门的人员更为了解该岗位和部门具体的情况,具有对工作目标和绩效指标的设定的发言权.其次,一定要与员工达成一致.绩效方案是针对员工考核时使用的,因此,在制定方案的时候一定要取得双方的一致意见,在具体实施时也能消减员工的抵触心理.第三,重视与员工意见不统一的地方.制定绩效方案,实那么是上级与下级的一次沟通了解时机,对于绩效方案的观点不统一、矛盾冲突的地方也正是发现问题的关键,很可能是上级不了解下级具体工作状况,或者是下级不了解工作具体要求或者上级具体意图之处.重视这些不一致,找生为什么会产生不一致,从而发现问题,进而才能更有效地沟通.仅关注考核而忽略绩效治理的作法如同一学生仅关注测试结果而无视平时学习和知识提升一样荒唐.绩效治理乃一动态过程,它通过绩效方案而设定绩效目标,并明确达成目标时的鼓励.通过目标治理界定员工的行为,清楚的目标和透明的鼓励制度使员工清楚知道付由什么样的努力即会获得何种结果和收获.然而,在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素.员工自身的努力和投入、员工的知识和水平、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成.从企业的角度,应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效,通过反应、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式,帮助员工实现既定目标.治理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜〞,袖手旁观,而是要作咨询师、教练、后勤主管.绩效评估和绩效鼓励〔发放奖金〕工作完成还不是绩效治理周期的终点.为了未来绩效的达成和提升,治理者还应该同员工共同制定员工的培训和开展方案,通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式,提升员工的知识、技能和胜任水平,以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步〞.四、过于追求量化指标,否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位,在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用.但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平,考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标.要求考核指标全部量化的治理者,在莫种程度上是不称职的,说明其没有正确评价下属工作状况的水平.在企业绩效治理实践中,很多治理者希望所有考核指标结果都能按公式计算由来,实际上这是不现实的,莫种意义上是治理者回避了问题,也是治理者的一种偷懒行为.绩效考核不是绩效统计,一定要发挥考评人的主观能动性,根据实际情况的变化,对绩效被考核者做由客观公正的评价.为什么不能全部依靠定量指标呢这是由于定量评价指标要想有效,必须要满足四个特定前提,而其中任何一个前提不存在,那么定量指标考核的公平公正性就会受到质疑.这四个特定前提如下：第一、定量考核指标一定要符合公司开展战略导向.如果定量考核指标不符合公司开展战略目标,那么一定会产生南辕北辙的效果.很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率,而且这个指标定义非常清楚科学,对于什么是“关键人才〞如何鉴别“流失〞都有明确规定.这样一个指标考核人力资源部门是有问题的,关键岗位人员流失的原因是多方面的,下定决心要走的“人才〞留下来对公司也不会有什么重大奉献.考核关键岗位人员“流失率〞不如考核关键岗位人员“满足率〞更适合.第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理,能考虑内部条件、外部环境等多方面因素.如果目标制定不合理,没有充分考虑各种因素条件,会造成更大的不公平.在企业绩效治理实践中,很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质方法将绩效目标制定的公平公正.第三、定量指标可以明确定义、精确衡量,数据信息准确可靠并且获取本钱有限.事实上,有众多会计准那么约束的财务报告数据尚有很多“处理〞空间,那么很多定量数据的可靠性、有效性确实会受到质疑.第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量,否那么会有非常严重的负面效果.以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的.比方,很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率〞,实践过这个指标的人力资源治理者应该知道,不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标.事实上,这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备,但先培训完了再说吧,培训的必要性和效果都会受到影响.然而,事实上,在企业绩效治理实践中,并不是所有的考核指标都满足上面提到的特定前提.因此,既然定量指标的运用需要一定条件,那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用,应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用.事实上,没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况,任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况,因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的.五、对推行绩效治理效果抱有不切实际的梦想,不能持之以恒绩效治理是一个逐步完善的过程,绩效治理取得成效与企业根底治理水平有很大关系,而企业根底治理水平不是短期就能快速提升的,因此企业推行绩效治理不可能解决所有问题,不要对绩效治理给与过高期望.很多企业推行绩效治理不了了之,就是由于企业领导急功近利,希望通过绩效治理迅速改变企业现状,这样的目的短期是不会到达的.绩效治理对企业会产生深远的影响,但这种影响是缓慢的绩效治理影响着企业各级治理者和员工的经营理念,同时绩效治理对于促进和鼓励员工改良工作方法提升绩效有很大促进作用,但这些改变都是逐渐的,不是一蹴而就的.绩效治理只要坚持就会有成效,绩效治理的效果是逐步显现的.六、盲目模仿他人成功的绩效治理方法企业的治理体系必须充分考虑企业的特点、开展阶段、战略目标、员工知识、技能、水平等.不顾企业自身特点,盲目模仿、沿用其他企业治理实践只能导致水土不服.一个企业的绩效治理实践可能帮助该企业创造价值,但却不一定能帮助另一个企业创造价值.即使两家企业生产同一产品或提供同一效劳、处于同一区域内、员工说同一语言或方言,两家企业肯定会存在差异.在现实生活中,不少企业实行“拿来主义〞,如把别的企业〔尤其是绩效优秀的跨国公司〕的绩效治理表格和绩效评估打分方法拿来,或稍作修改、或原本造搬,即在本企业推行.尤其是目前流行的所谓“最正确实践〞大行其道,加之不少咨询公司推波助澜,使不少急于提升企业绩效而又不知从何入手的治理者们纷纷仿效,其结果往往是南辕北辙,事与愿违.殊不知,在治理中没有“最正确的实践〞,只有“最契合〞的实践.同样,在绩效治理中,只有对企业的开展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断,才能对症下药,找到能解决本企业绩效问题的千金妙方.其中,最明显的两个例子就是360度评估和平衡计分卡这两种绩效考核方法.360度评估,也称多角度评估,主要是通过上司、下属、同僚、客户等的反应,克服传统评估工具仅由上司考核下属而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的弱点.360度评估的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改良等方面.但是,在不少国内企业中,360度评估结果被应用于同薪酬联系.这样,360度评估的信度和效度将大打折扣.莫民营企业老板在对360度评估有了一知半解后引入本企业,对治理层员工进行绩效考核时使用,并同年终奖金桂钩.其结果是被考核员工怨声载道〔当然在该企业的独特文化中没有人敢公开提由不同意见〕,在评估其他部门同事时“留一手〞或“使绊子〞,造成部门之间不合作甚至敌意和互相拆台.360度评估结果的扭曲可想而知.平衡计分卡也是被许多中国企业盲目使用的方法之一.其实,平衡计分卡这样的先进的绩效治理和衡量工具的运用需要组织其他方面的配合.首先,平衡计分卡是联系企业战略和绩效治理、帮助企业成功实施、沟通、诊断战略的有力工具.通过平衡计分卡,企业可以把组织的目标逐步分解到部门、员工,使个人的目标同部门和组织的整体目标协调一致.所以,应用平衡平分卡的前提条件之一是企业必须有清楚的战略目标.其次,平衡计分卡所包含的衡量指标覆盖四个维度,可达20个之多.因此,企业必须有较好的信息系统支持衡量指标的跟踪和衡量.第三,平衡计分卡理念是在西方绩效治理成熟、成功的企业多年的实践根底上建立和开展起来的.很难想象一个从来没有实施绩效治理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具.万丈高楼平地起,其根底工作不能跳过.否那么,根底不扎实将导致后续工作轻那么达不到预期目标,重那么事与愿违,南辕北辙.七、重员工个人绩效治理,无视企业整体绩效治理绩效治理的主旨是企业战略和经营目标的达成,其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成.然而,在治理的现实中,治理者们往往是本末倒置.他们多关注于员工个人绩效的治理,轻视、甚至无视企业整体绩效的治理.其实,企业整体绩效治理才是治理者应该关注的重点,员工的绩效治理是工具和过程.奥饮料企业原仅考核员工的个人业绩,没有从企业整体业绩方面入手,结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异.高绩效的企业往往设有绩效治理委员会,由企业高层亲自领导,其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人,他们的任务是保证企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人,使员工的工人目标与企业的目标协调一致,不仅治理员工的绩效,而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来,得到很好地治理.八、绩效系统建立后一劳永逸绩效治理系统不是一成不变的静止、僵化的体系.建立了绩效治理体系不等于治理工作一劳永逸.除了治理体系,尤其是绩效治理工具自身内在的缺点,外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效治理不断提由新的要求,也带来新的机遇.纵观绩效治理理论和实践演化的历史,我们可以发现,绩效治理的理论不断在创新,绩效治理的实践不断在演化.从泰勒的科学治理理论、霍商试验,一直到治理大师德鲁克提由的目标治理、关键业绩指标和近年来风行全球的经济增加值和平衡计分卡,西方的治理学者和企业治理的实践家们从来没有停止过对绩效治理的探索和