Z地产集团资金计划管理作业指引

Z地产集团资金计划管理作业指引Z地产集团资金规划治理作业指引

1.目的

标准现金流规划编制流程;加强现金流规划编制的科学性和精确性;把握资金动向，确保资金安全，提高公司资金使用效率;对现金流规划实施监控治理和偏差分析，准时提出预警。

2.适用范围

适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司，从事其他业务的单位可参照执行。

3.术语和定义

3.1现金流规划：肯定时期内，依据经营规划排定的以月度发生额为根底的现金流入、流出规划，通常以一个公司作为编制单位。包括：年度现金流规划和月度滚动现金流规划(也称月度资金规划)。

3.2规划偏差率：每一年度的现金流规划中现金净流量规划数与实际发生数的差异率。

年度现金流规划数年度现金流规划数年度现金流实际数规划偏差率

4.职责

4.1下属公司财务部

4.1.1负责本单位内部现金流规划的监控及评价;

4.1.2组织本单位各部门编制本公司(或本工程)现金流规划;

4.1.3编写本单位土地款支出、融资及税金收支规划;

4.1.4审核并汇总各部门编制的现金流规划;

4.1.5每季度对本单位各工程的年度现金流规划执行状况进展偏差分析。

4.2下属公司各部门

4.2.1负责编写本部门或本专业对应的现金流规划，其中：

营销部负责编制销售回款和销售费用支出规划;

本钱部负责编写四项直接本钱支出规划;

行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制年度治理费用支出规划;

4.2.2负责编制上报本部门月度资金规划;

4.2.3严格按月度资金规划掌握本部门用款。

4.3下属公司总经理

4.3.1审核现金流规划;

4.3.2落实实施现金流规划，严格按现金流规划掌握本单位用款。

4.4集团财务治理部

4.4.1负责组织编制集团年度现金流规划;

4.4.2负责审核下属公司的年度现金流规划和月度滚动资金规划;

4.4.3负责监控年度现金流规划的执行状况，组织进展偏差分析和反应。

4.5集团各职能部门

4.5.1负责编制或审核各部门对应的现金流规划;

4.5.2负责对本部门现金流规划执行状况的分析及对策。

4.6集团财务总监

4.6.1审核并监控集团现金流规划执行状况;

4.6.2对各单位年度现金流规划执行状况进展考评。

4.7集团总裁

4.7.1负责审批集团及下属公司年度现金流规划和月度滚动资金规划;

4.7.2负责审批现金流规划的变更申请。

4.8

现金流规划主要职责

规划类型

组织编制

审核批准

发放范围

下属公司年度现金流规划

下属公司财务部

总经理

总裁

下属公司经理及以上集团部门负责人及以上

集团年度现金流规划财务治理部

集团财务总监

总裁

集团部门负责人及以上

月度滚动现金流规划

下属公司财务部

总经理

总裁

下属公司经理及以上集团部门负责人及以上

5.现金流规划的编制

5.1年度现金流规划的编制

5.1.1年度现金流规划编制工作结合年度经营规划的编制，与经营规划编制工作同时进展。一般从每年11月1日开头，到12月31日前编制完成。

5.1.2编制步骤：

1)集团财务治理部将集团总裁批准的年度主要经营指标下达至集团总部各职能部门和下属各事业部、城市公司;

2)集团及下属公司成立总经理领导下的工作小组，各部门第一负责人必需参与小组，总经理亲自主持，明确各部门负责的填报范围和填报口径，开头编制现金收支规划;

3)各业务部门依据各自负责的业务范围编制本部门的现金收支规划，要求收支规划应按月发生额进展编制;

4)财务部汇总各业务部门现金收支规划，编制本单位年度现金流规划;

5)总经理审核各部门现金流规划，签字后上报集团;

6)集团各业务部门分别对本专业条线规划进展评审，并报集团总裁批准;

7)集团财务治理部汇总各单位现金流规划，汇总编制集团年度现金流规划;

8)集团财务总监复核;

9)集团总裁审批，形成集团年度现金流规划决案下发至集团总部、下属公司，并遵照执行。

5.1.3

年度现金流规划应包括以下七个方面内容：

8)年度现金流量表：由财务部负责汇总编制

9)销售回款规划：由营销部负责编制10)本钱支出规划：由本钱部负责编制

11)销售费用支出规划：由营销部负责编制

12)治理费用支出规划：由行政人事部(集团为总裁办和人力资源部)负责编制13)融资及税金支出规划：由财务部负责编制

14)其他业务收支规划：由相关业务部门负责编制

5.1.4如年度费用预算已经集团总裁审批通过，则销售费用以及治理费用规划可直接选用年度费用预算数据填报;

5.1.5为提高年度现金流规划的可执行性，每半年应结合年度经营规划的调整对年度现金流规划进展修订。现金流规划的修订参照年度现金流规划的编制方式，从每年7月1日前开头进展，到7月31日之前编制完成。

5.2各类规划的调整与变更

5.2.1各类规划在执行过程中，随公司内外部环境、工程的进展可不断地细化和补充;只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整规划，但集团财务治理部/下属公司财务部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度规划中去。

5.2.2下属公司各部门依据工程进展状况可提出规划调整申请，关键节点及重要事项的规划调整须交由各分管领导、财务部、总经理审核后，提交集团财务治理部审核，财务分管领导审核，由集团总裁作最终审批。

5.2.3审批通过的规划调整方案，由集团财务治理部以公文的形式下发到下属公司财务部及相关责任部门落实执行。

6.现金流规划的日常治理

6.1下属单位对年度现金流规划的治理：

6.1.1各单位应于每月25日以前，编制下月滚动资金规划表，经本单位总经理审批后上报集团。

6.1.2滚动资金规划表中应包括下个月资金规划，以及将来3个月的资金收支猜测;

5)规划中经营现金流入金额应按可完成的实际状况填报，如与年度现金流规划存在差异，需作说明;

6)规划中经营现金流出金额累计不得超过年度现金流规划中本类支出截至当月的累计规划数;

7)如收入规划未按年度现金流规划进度完成，则支出规划总额应做同比例削减，由各单位自行在各类支出中调剂使用;

8)资金规划须报经集团总裁审批通过前方可执行。

6.1.3财务部门须按月度资金规划办理付款，并按支出大类进展掌握，如某类支出当月付款超过资金规划，则不予支付;确需支付的，须经集团总裁批准;

6.1.4集团总裁对月度滚动资金规划表的审批通过，并非对年度现金流规划的调整和修订，年度考评仍按年初签署的年度现金流规划执行;

6.1.5月度完毕后，各单位应于2个工作日内填报《月度现金流规划执行状况表》，填写截至上月年度现金流规划累计完成状况，对规划执行偏差进展分析和预警。

6.2集团对年度现金流规划的治理

6.2.1集团财务治理部应于每月28日前汇总各单位上报的资金规划表，经财务总监审核后报集团总裁;总裁在月底以前完成资金规划审批，并下发至各单位执行。

6.2.2财务部门按批准后的资金规划调配资金;

6.2.3对现金流规划执行偏差较大的单位应准时向总裁和相关单位提出预警。

6.3季度偏差分析

6.3.1各单位在每季度完毕后一周内，编制季度现金流规划偏差分析表，并对执行偏差作具体说明;

6.3.2集团财务治理部收集和汇总各单位季度现金流规划偏差分析状况，编写现金流规划偏差分析报告;并在每季度第一个月总裁办公会上对上季度现金流规划执行偏差状况作专题汇报，;

6.3.3各单位总经理须就现金流规划执行偏差提出调整和解决方案，向集团总裁汇报;

6.3.4偏差率掌握：首次编制年度现金流规划偏差率不得超过20%，其次年不得超过10%，从第三年开头偏差率应掌握在5%以内。

7.支持性文件

7.1年度经营规划编制作业指引

8.相关记录

8.1模版-年度现金流规划表

8.2模版-季度现金流规划偏差分析表

8.3模版-月度现金流规划执行状况表

8.4模版-月度滚动资金规划表

物业经理人：wwW.

篇2：Z地产集团资金规划治理方法

Z地产集团资金规划治理方法

1.目的

为适应集团各项经济活动对资金的需求，确保集团各项经济活动的有序进展和资金安全，加强对集团资金使用的监视和治理，加速资金周转，提高资金使用效率，结合公司生产经营和治理的特点，特制定本方法。

2.适用范围

适用于集团及下属从事房地产开发业务的全资及控股子公司，从事其他业务的单位可参照执行。

3.资金治理原则

3.5收支两条线治理：资金规划的内容包括收入规划和支出规划两局部，收入归集团集中统一治理;支出按预算进展掌握、以收定支、量入而出;分别轻重缓急、合理安排各项资金支出，不断提高资金使用效益。

3.6实行全面预算治理：强化公司内部治理，完善内部约束机制，年度各项资金支出必需掌握在年度财务预算范围内，因生产经营需要而必需发生的预算外及超预算工程应经过相关报批程序，未履行审批程序追加的工程及费用不得办理资金支付。

3.7资金治理制度化、标准化：为保障资金安全，公司财务收支必需仔细执行公司内部掌握和资金使用审批制度，严格根据规定的审批权限和程序执行，做到事前有规划，事中有掌握，事后有考核。对于无合法凭证、无有效合同(协议)、审批手续不完整的支付事项不得办理资金支付。

3.8分级治理、严格审核：公司各部门及员工均应严格按规定办理资金收支有关手续，各单位财务部门应严格按有关规定加强资金监控，发觉问题应准时订正或向有关领导汇报。

4.各部门治理职责：

4.1营销部：负责编制销售回款规划及销售费用支出规划

4.2本钱部：负责编制四大项本钱支出规划，即前期工程费、建安工程费、根底设施费和配套设施费等四项直接本钱支出;

4.3行政人事部：负责编制工资和工资性费用、办公费等治理费用支出规划及固定资产选购规划;

4.4财务部：负责编制地价款、融资及税金支出规划及除上述部门治理职责以外的其他业务收支等资金规划的编制;同时，负责对资金收支规划汇总及综合平衡，安排调配收支工作;负责报告资金规划执行状况并进展偏差分析。

4.5资金规划治理的重点是四项本钱支出、利息支出以及税金支出。

5.资金规划的编制和审批

5.1集团资金规划治理实行按年编制、季度分析、逐月审批。

5.2年度现金流规划编制工作结合年度经营规划的编制，与经营规划编制工作同时进展。各公司成立总经理领导下的工作小组，各部门第一负责人必需参与小组，总经理亲自主持，依据集团总裁下达的年度经营目标编制本单位年度现金流规划;编报完成后上报集团，集团财务治理部汇总各单位现金流规划，汇总编制集团年度现金流规划，经集团总裁最终审批后下发至集团总部、下属公司，并遵照执行。

5.3为提高年度现金流规划的可执行性，每半年对年度现金流规划进展修订和调整。

5.4季度偏差分析：每季度完毕后，财务治理部应收集和汇总各公司资金规划执行状况，编写现金流规划偏差分析报告;各单位总经理须就现金流规划执行偏差提出调整和解决方案，向集团总裁汇报;

5.5各单位应于每月末，编制下月资金规划，并对将来3个月的现金流收支进展猜测(即3个月滚动规划);资金规划报经集团总裁审批通过后，财务部门规划办理付款，并按支出大类进展掌握，如某类支出当月付款超过资金规划，则不予支付;因特别缘由确需支付的，须经集团总裁批准;

6.考核与奖惩

6.1集团对各单位资金规划执行偏差实行年度考核;

6.2规划偏差率：每一年度的现金流规划中现金净流量规划数