外企跨文化管理案例分析

崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景199250%，在广州市番禺区莲花ft由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购。1998ft搬495305001250120064ft为日本人。高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的,台资撤离时,400亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售。二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异10结果质量没有保障，效率低下。在日本的崇德集团系统,实行计时工资，依然有很高的效率。在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样"，没有人会偷懒。日本人认为计件工资不人道,但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去.在这种情况下台湾来后同意台湾厂长的建议，试行计件工资。经过试行计件工资,效率大为提高，达到了预期目标。这项制度就固定下来，成为考核车间员工的主要制度。对工人实行计件工资,对干部则实行基本工资加生产奖金。这项制度不断完公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学这说明，计时工资在日本可能行得通，但在中国大陆和印尼却行不通.由计革。（二)年终考核与奖励、激励的差异73700300205100500励员工的作用.40％,30％,30％15％，10%，奖惩（平时）1550％属于工作考核，如品质、效率等,班组干部还要加上领导能力。（三）管理沟通的差异日本崇德公司有三大业务，分别是鞋业、工业资材、建筑材料PVC。其中30％1992台商对大陆形势判断还没有日本人准确，因此产生诸多摩擦.在经历了一段不太三、跨文化管理经验(一)外国公司的组织结构应该做一些改进以适应市场发展的要求其生产经营要求大部分是协调的，但有关信息表明,广州崇德公司由日本总部直接管理，董事长直接对总经理，总经理直接对工场长（即厂长)，仅把广州崇德公司作为一个生产车间，而不是一个经营实体.该企业从未在中国开过董事会，WT0相应的改进。从公司发展史来看，从个人经营、合伙公司,到有限责任公司和股份有限公司,是不断完善其治理结构的过程。有限责任公司和股份限公司，各国（包括中国)的《公司法》规定，是一个完整的体系，有股本构成、股东大会的作用，董而使经营失败.作为一个整体公司进行决策，董事会要完善，而且要面对中国市展才会更加有利。(二）为适应在国际市场拓展业务的需要业务流程再造是大势所趋的市场调研与开发,才能迅速知道本公司产品在市场上的销售情况、客户的要求动力。从商务流程看，由日本到大陆，从信息流(订单）到物流（出口）都要经过13％。利用现有的通信况可随时反馈给公司总部，总部的指挥生产经营系统可随时给工厂下达指令.日中之间的经营管理文化已经融在一起，互相接受对方。因此,实现日本总部与大陆工厂之间的物流和信息流的直接沟通，已经不成问题。（三）外资企业要适应不断变化的文化理念其中不回家而留下上班的员工也给予相应的奖励,这一点符合中国国情体现了人情味,工厂经请示总部后采纳了这个建议，效果良好。这些员工不论回家与否，都觉得这家厂有人情味,在同等条件下愿意留在这家厂打工.四、总结土化经