某集团公司全面预算管理培训课件

集团公司全面预算管理培训金融沙龙2015年11月集团公司全面预算管理培训1思路决定出路细节决定成败思路决定出路2

目录第一章：全面预算管理的概述第二章：全面预算管理的组织机构第三章：全面预算管理的编制与审批第四章：全面预算管理的执行与控制第五章：全面预算管理的调整与分析第六章：全面预算管理的管理第七章：全面预算管理的考核与监督第八章：全面预算管理的附则先请各位管理者思考一下？

目录第一章：全面预算管理的概述先请各位管理者思考一下？3

第一章：全面预算管理概述一、全面预算管理流程：预算编制预算执行预算考核战略目标绩效管理预算编制预算审批预算下达预算指标分解及责任落实预算执行控制预算分析预算调整预算和绩效管理的目标全面预算管理的流程

第一章：全面预算管理概述一、全面预算管理流程：预算编制预算4

第一章：全面预算管理概述二、全面预算管理的前提条件：战略目标责任中心定额管理管理制度管理组织明确的战略目标是全面预算的基础和前提①责任人；②资金运动；③职权；④经济绩效各种定额是单位确定预算指标的基本依据之一完善的管理制度

①预算管理委员会；②预算专职部门；③预算执行组织

第一章：全面预算管理概述二、全面预算管理的前提条件：战略目5正文

.第一章第*页会议概述01会议的时机选择4.预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。1.预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。2.预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司、分公司预算管理对接。

3.预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：1）预算内容没有细化。2）预算责任没有落实。1234第一章：全面预算管理概述三、目前企业全面预算管理做法的缺陷缺陷正文.第一章第*页会议概述01会议的时机选择1.预6第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区“预算没有用，超了找老总签个字就行了”“编预算是财务部门的工作,不是业务部门的事”重视短期效益，缺乏长远规划没有制约力缺乏战略指导纸上谈兵误区1第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区“7第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区缺乏全员性“编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。”缺乏谁花钱谁编制预算的理念考核范围狭窄“预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”误区2第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区缺8第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区本位主义节流忘了开源上行下不效预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷预算成了斗争工具只注重成本控制，资源配置缺乏战略性预算结果没有得到公司上下的一致认同误区3第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区本9第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区“秋后算帐”预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论

“预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”误区4第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区“10第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区1.传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来2.推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化3.一个没有预算的企业是不透明的企业，一个不透明的企业不可能是民主的企业问题的症结第一章：全面预算管理概述四、目前企业全面预算管理常见的误区111第一章：全面预算管理概述五、企业全面预算管理做法的起点不同生命周期的企业预算的起点不同初创期成长期成熟期衰退期公司目标确定目标市场，规避投资风险。扩大市场占有率，理顺公司内部组织管理关系通过降低成本增加企业在市场上的核心竞争力维持市场稳定，开发新的投资项目预算管理模式以资本预算为起点以销售预算为起点以市场为导向，以成本为预算起点以现金流量为起点第一章：全面预算管理概述五、企业全面预算管理做法的起点不同生12第一章：全面预算管理概述六、全面预算及全面预算管理的概念全面预算管理全面预算管理是利用全面预算对企业内部各部门/各单位的各种财务及非财务资源进行预算的编制、审批、执行、控制、分析、调整、考核及监督，以便有效地组织和协调企业的筹资、投资、生产经营活动，并达成企业既定目标等管理方式的总称。全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。全面预算第一章：全面预算管理概述六、全面预算及全面预算管理的概念全面13第一章：全面预算管理概述七、全面预算管理的意义全面预算管理的意义1.战略支持，提升战略管理能力2.资源优化，提高资源使用效率

3.

3.全员参与，增强公司凝聚力4.事先防范，降低经营风险

5.目标明确，考核透明化，增强员工积极性6.收入提升与成本节约，实现企业利益最大化先请各位管理者思考一下？第一章：全面预算管理概述七、全面预算管理的意义全面预算管理的14第一章：全面预算管理概述八、全面预算管理的内容及功能1.预算编制是预算管理的起点；12342.预算执行是预算管理的核心；3.预算调控是预算管理的重要保障；4.预算考核是预算管理的重要环节。

1.资源配置；2.管理协调；3.全员参与；4.战略支持；5.自我控制。（二）、全面预算管理的功能：（一）、全面预算管理的内容：第一章：全面预算管理概述八、全面预算管理的内容及功能1.预算15第一章：全面预算管理概述九、全面预算管理的作用指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。全面预算管理的作用1.把复杂的事情简单化；2.把简单的事情标准化；3.把标准的事情表格化；4.把表格的事情流程化；5.把流程的事情软件化；6.把软件的事情图形化；第一章：全面预算管理概述九、全面预算管理的作用指标数量化、控16第一章：全面预算管理概述十、全面预算与财务预算的区别

2.从预算形式上看，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务预算则是以价值形态所表现的预算。1.从预算内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务预算只是企业预算的一部分，而不是全部。1.从内容上2.从形式上3.从范围上

3.从预算范围上看，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同层级；而财务预算的编制、执行主要由财务部门控制。

第一章：全面预算管理概述十、全面预算与财务预算的区别17第一章：全面预算管理概述十一、全面预算管理的基本原则1.综合平衡3.过程控制4.分级实施2.确保重点基本原则（一）1.1.量入为出，综合平衡；4.4.权责明确，分级实施；2.2.效益优先，确保重点；

3.3.全面预算，过程控制；第一章：全面预算管理概述十一、全面预算管理的基本原则1.综合18第一章：全面预算管理概述十一、全面预算管理的基本原则1.4.2.严格考核，奖罚兑现。各组织权、责、利对等原则；各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。基本

原则（二）奖罚兑现第一章：全面预算管理概述十一、全面预算管理的基本原则1.4219第二章全面预算管理的组织机构一、预算管理组织机构组织机构董事会是预算最高权力机构。预算管理委员会是预算管理决策机构，为常设机构。预算管理委员会由董事会成员组成，主任由董事长或总经理担任。在预算管理委员会还可以有各部门经理列席会议，根据不同工作内容召开不同参加口径的会议。预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构。预算管理办公室设在财务管理中心，其职能由财务管理中心承担。预算责任中心包括：费用中心——公司的各职能部门：总经理办公室、财务管理中心、人力资源部、行政部。利润中心——销售部门、生产部门、销售分公司。投资中心——各事业部、子公司。董事会预算管理委员会预算管理办公室预算责任中心第二章全面预算管理的组织机构一、预算管理组织机构组织机构20第二章全面预算管理的组织机构二、预算管理体系基本架构投资中心总经理董事会预算管理委员会预算责任中心预算管理工作机构利润中心成本中心费用中心收入中心企业全面预算管理组织体系基本架构预算执行单位预算管理日常工作机构预算管理决策机构第二章全面预算管理的组织机构二、预算管理体系基本架构投资总21第二章全面预算管理的组织机构三、预算管理组织的组成

︳成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员成员委员委员委员委员成员成员成员成员成员成员成员成员成员委员主任委员副主任委员副主任委员执行秘书副主任委员副主任委员第二章全面预算管理的组织机构三、预算管理组织的组成︳22第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能（一）、董事会1.2.3.审批公司年度预算草案，形成正式的年度预算方案；审批预算调整申请；审批业绩考核结果，确定奖惩方案。第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能（一）、董23第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能5.正式下达预算目标；4.根据公司年度整体经营目标和工作计划确定预算总目标，并在各部门和下属分公司之间进行分解，以确保公司发展目标的实现；3.组织召开预算工作会议，协调各部门和下属分公司的预算相关事项；2.审查各部门/下属分公司的预算管理是否遵循公司预算管理的有关制度；1.审议并批准预算管理制度和流程操作规范；（二）、预算管理委员会第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能5.正式下24第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能10.确认上报的业绩报告和差异分析报告；9.监督预算的执行与控制工作；8.严格审议各项预算草案，并提出修改意见；将审议通过的预算草案上报董事会批准；7.组织预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制；6.确定年度预算编制的原则和基准等；（二）、预算管理委员会第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能25第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能（二）、预算管理委员会11.审批各项预算的调整、修正申请，并上报董事会批准；12.确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系；13.组织预算考核部门部署预算考核工作，检查考核结果。第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能（二）、26第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能（三）、预算管理办公室12342.根据预算工作的开展情况，及时提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议；3.向预算管理委员会、各职能部门和下属分公司提供财务会计、税收、资金管理和预算管理等方面的技术支持；1.草拟预算管理制度和流程操作规范；4.收集、汇总各职能部门和下属分公司预算相关资料；第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能（三）、127第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能（三、）预算管理办公室56786.在各部门和分公司编制预算的基础上，编制汇总经营预算和汇总资本预算，并督促财务中心编制财务预算；7.将各部门预算与各分公司预算进行合并，形成预算草案；5.下发各部门和下属公司的预算编制样表及预算差异分析样表等；8.将公司预算草案、职能部门预算草案和分公司公司预算草案一并上报公司预算管理委员会；

第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能（三、）528第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能99.在预算执行与控制过程中，按照财务支出审批制度、预算管理手册的规定，向各部门和总经理提供预算执行进度信息；1010.确定预算差异分析的对象、差异重要性标准和差异分析方法；1111.定期完成公司的业绩报告，进行差异的分解和计算，判断差异的重要程度，确定差异分析项目，并要求相关部门进行差异原因分析；（三）、预算管理办公室第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能929第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能12.审查下属分公司的业绩报告和差异分析报告，编制合并业绩报告和差异分析报告，将合并业绩报告和差异分析报告、部门的业绩报告和差异分析报告以及各下属分公司的业绩报告和差异分析报告一并上报预算管理委员会；13.对各部门和下属分公司上报的预算调整和修正进行汇总；形成合并预算调整和修正，将合并预算调整和修正、总部预算调整和修正以及下属公司预算调整与修正一并上报预算管理委员会；（三）、预算管理办公室14.按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息；15.完成预算管理委员会交办的其它工作。第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能12.审查30第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能1.提供本责任中心获得和掌握的的预算所需相关信息；2.完成本责任中心职责范围内预算的编制3.在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制；4.确认公司预算管理办公室完成的业绩报告；5.按照预算管理办公室的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析；（四）、各预算责任中心第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能1.提供本31第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能6.7.8.6.提出预算调整与修正申请；7.确认预算的考核结果；8.在预算执行过程中，就发现的问题及时与预算管理办公室沟通，以促进预算工作的不断改进。（四）、各预算责任中心第二章全面预算管理的组织机构四、预算管理组织的职能6.7.832第三章全面预算管理的编制与审批一、全面预算管理编制的流程企业发展战略经营目标资本预算销售预算生产预算存货调整直接人工预算直接材料预算制造费用预算产品成本预算损益表预算资产负债表预算

现金流量表预算销售费用预算管理费用预算财务费用预算筹资预算预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。第三章全面预算管理的编制与审批一、全面预算管理编制的流程企33第三章全面预算管理的编制与审批二、全面预算管理的编制基本原则编制程序

（一）、公司董事会确定公司预算年度的经营目标；（二）、预算管理委员会的办事机构根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要。确定公司下一年度预算编制的原则和要求；（三）、公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送预算管理委员会的办事机构；（四）、预算管理委员会的办事机构对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。

（一）、围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务；

（二）、自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧相关；

（三）、以责任中心为单位，以销售为起点，确保公司年度经营目标的实现；

（四）、总费用的增长速度低于总收入的增长速度。第三章全面预算管理的编制与审批二、全面预算管理的编制基本原34第三章全面预算管理的编制与审批三、全面预算管理的编制方法零基预算

零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。固定预算

固定预算一般是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算。弹性预算

弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

滚动预算

滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。

定期预算

定期预算的方法简称定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。优点：定期预算的优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。

第三章全面预算管理的编制与审批三、全面预算管理的编制方法零35第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例36第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例

销售预算的主要内容是销量、单价及收入。销量是根据市场预测、销售合同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格预算确定的。销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分销售人员来编制。销售预算表部门：单位：元季度1234全年项目销售量（件）1000015000200001500060000单价（元）100100100100100销售收入10000001500000200000015000006000000第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例37第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例

假设在每季度销售收入中，本季度收到现金60%，另外的40%需要到下季度才能收到。应收账款预算表部门：单位：元项目期初余额与销售收入每季实收金额合计1234期初余额250000250000

250000第一季度1000000600000400000

1000000第二季度1500000

900000600000

1500000第三季度2000000

12000008000002000000第四季度1500000

900000900000期末余额600000

合计

8500001300000180000017000005650000第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例38第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例生产预算是在销售预算的基础上编制的。其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。存货量通常按下期销售量的一定百分比确定。本例按10%安排期末存货。年初存货是编制预算时预计的，年末存货是根据长期销售趋势来确定的。生产预算表部门：单位：件季度每季生产数量合计项目1234销售量1000015000200001500060000加：期末存货15002000150011001100合计1150017000215001610061100减：期初存货10001500200015001000生产量1050015500195001460060100第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例39第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例假定材料单耗根据企业有关定额文件确定；期末存料量=下季度生产需要量*20%；.季（12月）末存料量=根据预计数及形势趋势来确定（4600公斤）；年初存料量来自上年度资产负债表（4200公斤）；.采购单价根据历史资料及供求形势预测（5元）；材料采购量=预计生产量*材料单耗+预计期末库存材料-预计期初库存材料。直接材料预算表部门：单位：元季度每季生产数量合计项目1234生产量（件）1050015500195001460060100单耗量（公斤）22222材料消耗量（公斤）21000310003900029200120200加：期末库存（公斤）62007800584046004600减：期初存货（公斤）42006200780058404200预计材料采购量（公斤）23000326003704027960120600采购单价（元/公斤）55555预计材料采购金额（元）115000163000185200139800603000第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例40第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例假定：

期初应付账款数据来自上年度资产负债表；.每季的货款当季支付40%，60%于下一季支付；预计现金支出额=前期应付账款偿还额+本期购料款当期支付额；或.预计现金支出额=期初应付款余额+本期购料款*40%。应付账款预算表部门：单位：元项目金额每季实付金额合计1234期初余额6000060000

60000第一季度1150004600069000

115000第二季度163000

6520097800

163000第三季度185200

74080111120185200第四季度139800

5592055920期末余额83880

合计

106000134200171880167040579120第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例假41第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例假定：标准工时、标准工资率根据企业定额文件填列;预算工时=产量*标准工时；直接人工成本=预算工时*标准工资率;直接人工成本全部在当季以现金支付。直接人工成本预算表部门：单位：元季度每季实付金额合计项目1234产量（件）1050015500195001460060100标准工时55555预算工时52500775009750073000300500标准工资率55555直接人工成本2625003875004875003650001502500第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例假42第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例假定：标准工时、标准工资分配率根据企业定额文件填列;变动费用=预算工时*标准分配率；.制造费用通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分；；.变动制造费用以生产预算为基础编制，如果有完善的标准成本资料，用单位产品的标准成本与产量相乘，即可得到相应的预算金额。如果没有标准成本资料，就需要逐项预计计划产量需要的各项制造费用；.固定制造费用需要逐项预计，通常与本期产量无关，按每季度需要支付的金额，然后在求出每年数。制造费用预算表部门：单位：元季度每季实付金额合计项目1234变动费用预算工时（小时）52500775009750073000300500标准分配率22222小计105000155000195000146000601000固定费用200000200000200000200000800000合计3050003550003950003460001401000减：沉入成本

37500375003750037500150000付现成本2675003175003575003085001251000第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例假43第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例产品成本中只包括变动成本，而固定成本全部作期间费用处理；年末库存产品成本=45*1100=49500（元）单位产品成本预算表-1部门：单位：元成本项目单耗单价单位成本直接材料2公斤510直接人工5小时525变动制造费用5小时210合计

45第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例44第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例

成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总;.单位生产成本是生产成本与生产数量之商;.销售成本预算是预计销售产品数量与生产该产品的单位成本之积。单位产品成本预算表部门：单位：元季度每季实季金额合计项目1234直接材料115000163000185200139800603000直接人工2625003875004875003650001502500制造费用3050003550003950003460001401000合计68250090550010677008508003506500销售量1000015000200001500060000期末库存量15002000150011001100期初库存量10001500200015001000生产量1050015500195001460060100单位生产成本6558555859期末库存产品成本97500116000825006380063800期初库存产品成本65000805001148008300065000销售成本65000087000011000008700003490000第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例45第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例

先有各费用归口部门上报费用预算，在比较分析上年预算执行情况的基础上，充分考虑预算期各费用项目的变动情况及影响因素，确定各费用项目预算期数额及所需现金数额。销售费用和管理费用预算表部门：单位：元季度每季实付金额合计项目1234销售量（件）1000015000200001500060000单位变动费用55555预计变动费用500007500010000075000300000预计固定费用105000105000105000105000420000合计155000180000205000180000720000第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例46第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例本表是以点带面的方式进行编制的。其他现金收支预算表部门：单位：元季度每季实付金额合计项目1234购入固定资产200000

200000偿还长期负债

190000

190000支付利息

19000

19000支付股利2000020000200002000080000支付所得税

5000010000050000200000合计22000027900012000070000689000第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例47第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例期初现金余额根据上年资产负债表填列；各项收入、支出现金数额根据上述各项预算填列；.现金最低库存量根据单位实际经营需要，有财务中心确定。现金预算表-现金收支法部门：单位：元季度每季收支金额合计项目1234预期现金收入总额10400001300000180000017000005840000营业现金收入8500001300000180000017000005650000其他现金收入190000

190000预期现金支出总额10110001298200134188010905404741620材料支出106000134200171880167040579120直接人工支出2625003875004875003650001502500制造费用支出2675003175003575003085001251000营业管理费用支出155000180000205000180000720000其他现金支出22000027900012000070000689000现金净收入2900018004581206094601098380加：期初现金余额120000149000150800608920120000本期现金余额14900015080060892012183801218380减：现金最低存量200000200000200000200000200000现金溢缺金额-51000-4920040892010183801018380第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例48第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例现金预算表（净损益调整法）部门：单位：元季度每季金额合计项目1234税后利润1950003760005950003950001561000加：固定资产折旧37500375003750037500150000无形资产摊销

0应收账款减少-150000-200000-200000200000-350000存货减少-32500-305003230024200-6500应付账款增加90002880013320-2724023880提取坏账准备

0预提费用等

0现金收付制税后利润（营业活动）590002118004781206294601378380加：出售固定资产收入

出售有价证券

增加长期负债190000

190000追加投资等

购进固定资产支出-200000

-200000购进有价证券支出

偿还长期负债

-190000

-190000支付股利等-20000-20000-20000-20000-80000现金净收入2900018004581206094601098380加：期初现金余额120000149000150800608920120000本期现金余额14900015080060892012183801218380减：现金最低存量200000200000200000200000200000现金溢缺金额-51000-4920040892010183801018380第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例现49第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例预计损益表部门：单位：元季度每季金额合计项目1234销售收入10000001500000200000015000006000000变动成本50000075000010000007500003000000产品销售成本4500006750009000006750002700000销售及管理费用500007500010000075000300000边际贡献50000075000010000007500003000000固定成本3050003240003050003050001239000制造费用200000200000200000200000800000销售及管理费用105000105000105000105000420000财务费用

19000

19000税前利润1950004260006950004450001761000减：所得税

5000010000050000200000税后利润1950003760005950003950001561000第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例预50第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例预计资产负债表反映了企业在预算期末各种资产、负债及所有者权益项目的余额。预计资产负债表部门：单位：元资产负债及所有者权益项目金额项目金额货币资金1218380应付账款83880应收账款600000流动负债小计83880存货72500

流动资产小计1890880实收资本800000固定资产原值1200000留存收益1657000减：累计折旧550000所有者权益小计2457000固定资产净值650000

资产总计2540880负债及所有者权益总计2540880第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例51第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例预计现金流量表(1)编报部门：单位：元序号项目金额1一、经营活动产生的现金流量：

2销售商品、提供劳务收到的现金

3收到的税费返还

4收到的其他与经营活动有关的现金

5现金流入小计

6购买商品、接受劳务支付的现金

7支付给职工以及为职工支付的现金

8支付的各项税费

9支付的其他与经营活动有关的现金

10现金流出小计

11经营活动产生的现金流量净额

第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例预52第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例12二、投资活动产生的现金流量：

13收回投资所收到的现金

14取得投资收益所收到的现金

15处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额

16收到的其他与投资活动有关的现金

17现金流入小计

18购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金

19投资所支付的现金

20支付的其他与投资活动有关的现金

21现金流出小计

22投资活动产生的现金流量净额

23三、筹资活动产生的现金流量：

24吸收投资所收到的现金

25借款所收到的现金

26收到的其他与筹资活动有关的现金

27现金流入小计

28偿还债务所支付的现金

29分配股利、利润或偿付利息所支付的现金

30支付的其他与筹资活动有关的现金

31现金流出小计

32筹资活动产生的现金流量净额

33四、汇率变动对现金的影响

34五、现金及现金等价物净增加额

第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例153第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例预计现金流量表(2)编报部门：单位：元序号项目金额11、将净利润调节为经营活动现金流量：

2净利润

3加：计提的资产减值准备

4固定资产折旧

5无形资产摊销

6长期待摊费用摊销

7待摊费用减少（减：增加）

8预提费用增加（减：减少）

9处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失（减：收益）

10固定资产报废损失

11财务费用

12投资损失（减：收益）

13递延税款贷项（减：借项）

14存货的减少（减：增加）

15经营性应收项目的减少（减：增加）

16经营性应付项目的增加（减：减少）

18经营活动产生的现金流量净额

第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例预54第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例19

20

21

222、不涉及现金收支的投资和筹资活动：

23债务转为资本

24一年内到期的可转换公司债券

25融资租入固定资产

26

27

28

293、现金及现金等价物净增加情况：

30现金的期末余额

31减：现金的期初余额

32加：现金等价物的期末余额

33减：现金等价物的期初余额

34现金及现金等价物净增加额

第三章全面预算管理的编制与审批四、全面预算管理的编制案例155第三章全面预算管理的编制与审批五、全面预算管理审批的流程全面预算审批流程预算办公室初审预算委员会审议董事会批准预算④上报预算方案⑤批准预算③呈交预算总草案①上报预算草案②预算协调各预算单位预算办公室预算委员会董事会第三章全面预算管理的编制与审批五、全面预算管理审批的流程56第三章全面预算管理的编制与审批六、全面预算管理的审批草案调整（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；审批预算（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；（三）公司预算草案经董事会审批后，由预算管理委员会的办事机构下达公司各预算责任部门执行；下达预算专项预算（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。第三章全面预算管理的编制与审批六、全面预算管理的审批草案调57第四章全面预算管理的执行与控制一、全面预算管理的执行组织实施（一）公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。下达计划（二）公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行投资筹资活动的基本依据，各预算责任部门应会同预算管理委员会的办事机构将年度预算分解为月度计划，原则上在月度初2日内下达，以确保年度预算目标的实现。（三）各预算责任部门依据《月度计划》及责任目标贯彻执行；贯彻执行报告审批（四）年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送预算管理委员会的办事机构初审、汇总后，由预算管理委员会的办事机构编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。第四章全面预算管理的执行与控制一、全面预算管理的执行组织实58第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（一）预算内资金的支付1.基本条件计划合同申请凭证预算责任部门下达的计划或签署的审查意见合同正本或其他具有法律效力的文件准确填写的《付款申请单》按照财务制度需要提供的其他有关凭证第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（一）59第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（一）预算内资金的支付2.支付程序申请审核审批支付申请审核审批支付由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》，并附相关文件、合同或资料。送财务管理中心审核按公司授权审批权限审批办理支付手续第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（一）60第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（一）预算内资金的支付3.加强控制统一支付坚持原则支付台账执行台账对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。公司原则上不出借资金财务管理中心建立预算资金支付台账制度各预算部门建立预算执行台账，每季末与财务管理中心核对。第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（一）61第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（二）预算的日常控制1.召开未完成月度预算质询会目的对象时间参会人员内容针对未完成预算的单位，进行质询，增加压力月度预算未完成的责任部门次月公司月度预算执行结果出来的第一时间董事长、公司高管、财务负责人及运营负责人、未完成预算的单位班子（1）预算的差异分析—因素分析法（2）预算未完成原因分析（3）未完成预算指标的补救措施第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（二）62第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（二）预算的日常控制2.红黄灯警示与公示制度每一个季度未完成预算的，给予黄灯警告针对这种情况，由财务和人力资源部门进行诫勉谈话连续两个季度未完成预算的，给予红灯警告针对这种情况，由董事长进行诫勉谈话一年内三个季度没完成预算的，特殊处理针对这种情况，除了由董事长进行诫勉谈话外，根据单位负责人态度和表现，给予是否调整岗位的可能红黄灯实施情况，在公司内进行公示第四章全面预算管理的执行与控制二、全面预算管理的控制（二）63第五章全面预算管理的调整与分析一、全面预算管理的调整（一）预算调整的分类预算调整的分类公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。预算一般性调整

预算一般性调整：各责任部门为完成年度预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。预算重大性调整预算重大性调整：也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。第五章全面预算管理的调整与分析一、全面预算管理的调整（一）64第五章全面预算管理的调整与分析一、全面预算管理的调整（二）预算调整的条件1.董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划。1.发展战略4.市场变化4.国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时。2.市场形势发生重大变化，需要调整相应预算。国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。3.生产条件发生重大变化。2.市场形势5.突发事件5.突发事件及其他不可抗力事件导致原预算不能执行时。

3.生产条件6.其他事项。6.预算管理委员会认为应该调整预算的其他事项。预算调整的条件第五章全面预算管理的调整与分析一、全面预算管理的调整（二）65第五章全面预算管理的调整与分析一、全面预算管理的调整（三）预算调整的程序1.预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；1.不得调整2.预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；3.预算调整的申请部门（或单位）向预算管理委员会的办事机构提出预算调整建议；2.审查审批5.调整执行5.预算调整方案经董事会批准后，由预算管理委员会的办事机构下达给各预算责任部门执行。

3.调整建议4.调整审批4.预算管理委员会的办事机构对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会后报董事会审批；。预算调整的程序第五章全面预算管理的调整与分析一、全面预算管理的调整（三）66第五章全面预算管理的调整与分析二、全面预算管理的分析（一）预算分析的方法预算分析

预算分析以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供异常因素剔除的分析；可以针对预算数据或者实际数据进行剔除；预算分析中，最经常用到的就是预算数据与实际执行数据的差异分析，包括分析差异率和差异额。1.差异分析法2.对比分析法3.对标分析法4.结构分析法5.趋势分析法6.因素分析法第五章全面预算管理的调整与分析二、全面预算管理的分析（一）67第五章全面预算管理的调整与分析二、全面预算管理的分析1）预算执行过程中的财务信息；2）重要的外部市场信息，如价格、行业领先者销量、点击率；3）公司内部的非财务信息；

指各个从事业务活动的各预算责任部门对预算执行情况的分析，主要侧重于结合具体业务活动中所发生事项进行预算差异说明。指公司预算管理委员会的办公室在对各预算部门的预算分析进行梳理之后，结合企业内外环境因素，分析公司预算执行差异的各种主客观因素。

1.

收集资料（信息收集）

2.确定差异（基础分析）3.

分析并处理差异（综合分析）（二）预算分析的程序第五章全面预算管理的调整与分析二、全面预算管理的分析68第五章全面预算管理的调整与分析二、全面预算管理的分析（三）预算分析报告的内容1.执行进度分析

1.预算执行进度分析：通过与业务计划中行动方案所规定的时间对比，确认目前公司或部门各项工作的完成情况。2.执行结果分析2.预算执行结果分析：通过实际数据与预算数据的对比，总结公司或部门工作所取得的成绩和存在的问题。3.分析与调整建议3.分析与调整建议：针对进度分析和结果分析中所列示的重大差异，向预算管理委员会说明产生的原因和拟采取的行动方案。如果产生差异的原因符合预算调整的条件可申请调整预算。第五章全面预算管理的调整与分析二、全面预算管理的分析（三）69第五章全面预算管理的调整与分析二、全面预算管理的分析（四）预算的日常分析分析总结预算执行情况各单位负责人汇报分析各自单位当期和累计预算完成情况，分析其中的原因及下一步安排每月公司月度预算执行结果出来的第一时间有财务和人力资源部门负责召集，董事长、公司高管、各单位负责人参加前三个月用PPT形式汇报，以后月份上台汇报月度预算分析会议目的内容时间参会人员形式第五章全面预算管理的调整与分析二、全面预算管理的分析（四）70一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理

（一）销售收入、销售费用预算由营销部负责。国外市场国内市场省内市场市内市场团队负责明细、汇总团队负责明细、汇总团队负责明细、汇总团队负责明细、汇总一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（一）销71一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）成本费用支出预算分为：1.机关经费经费预算2.直接经营项目成本预算3.其他成本支出预算。一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）成本费用支出72一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）成本费用支出预算分为：TextTextTextTextTextText1.机关经费经费预算机关经费预算由综合部统一归口，其他部门配合。其中外事经费由国际合作部负责，职工教育经费和人工成本由人力资源部负责。一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）成本费用支出73一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）成本费用支出预算分为：2.直接经营项目成本预算A.由生产部

负责B.由财务管理中心配合（1）.公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务管理中心配合。（2）.直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务管理中心配合。生产部根据审批的预算金额、下达大修计划。一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）成本费用支出74一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）成本费用支出预算分为：A.由生产部

负责B.由财务管理中心配合TextTextTextTextTextText3.其他成本支出预算其他未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务管理中心负责。一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）成本费用支出75一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（三）、投资收益预算：A.由生产部

负责B.由财务管理中心配合TextTextTextTextTextText由财务管理中心负责对纳入公司资产经营考核范围内全资子公司应上缴的投资收益。按双方签订的资产经营责任书核定的投资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核的全资子公司，按以前年度收取投资收益情况预计编制，并负责落实。一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（三）、投资收益76一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（四）、财务费用、营业外收支预算和所得税费用预算B.由财务管理中心配合TextTextTextTextTextText由财务管理中心负责一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理（四）、财务费用、77一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理B.由财务管理中心配合（五）软课题经费预算：TextTextTextTextTextText由战略规划部负责软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务管理中心按合同执行。一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理B.（五）软课题78一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理B.由财务管理中心配合（六）财务管理中心负责根据上述（一）-（五）具体预算项目编制利润预算表。一、损益预算管理第六章：全面预算管理的管理B.（六）财务管理79二、资本性收支预算管理第六章：全面预算管理的管理B.由财务管理中心配合（一）资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。1.内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务管理中心负责。2.融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排,由综合计划与投融资部负责，财务管理中心配合第六章：全面预算管理的管理B.（一）资本性收入预算是80二、资本性收支预算管理第六章：全面预算管理的管理B.由财务管理中心配合（二）资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。第六章：全面预算管理的管理B.（二）资本性支出预算81二、资本性收支预算管理第六章：全面预算管理的管理B.由财务管理中心配合1.固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。（1）.基本建设项目预算、小型基建项目预算由综合计划与投融资部负责；（2）.公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由生产部负责；（3）.管理类固定资产购置预算由综合部负责。（二）资本性支出预算:第六章：全面预算管理的管理B.1.固定资产投资预算包82二、资本性收支预算管理第六章：全面预算管理的管理B.由财务管理中心配合（二）资本性支出预算:2.权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算。（1）.股权投资预算包括对全资、控股、参股子公司（不含项目公司）以及对项目（指公司参与投资在建的建设项目）公司的资本金投入安排。对全资、控股、参股子公司资本金投入安排由财务管理中心负责，综合计划与投融资部配合；对项目公司的资本金投入安排，由综合计划与投融资部负责，财务管理中心配合。（2）.债权投资预算包括购买国库券、企业债券、金融债券及其他债权的资金安排，由财务管理中心负责，综合计划与投融资部配合。第六章：全面预算管理的管理B.（二）资本性2.83二、资本性收支预算管理第六章：全面预算管理的管理453（二）资本性支出预算3.前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由综合计划与投融资部负责，战略规划部配合。4.借款和债券的还本付息预算由财务管理中心负责，综合计划与投融资部配合。5.其他资本性支出主要包括对科研、教育、设计等事业单位的资本性投入，处理重大事故、自然灾害所需要的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。第六章：全面预算管理的管理453（二）3.前期费用预算是指84二、资本性收支预算管理第六章：全面预算管理的管理B.由财务管理中心配合

6.总经理预备费预算是由于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预安排。

（1）.总经理预备费的年度预算由财务管理中心根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；

（2）.总经理预备费的使用由总经理批准；

（3）.总经理预备费的日常管理由财务管理中心具体负责。（二）资本性支出预算:第六章：全面预算管理的管理B.6.总经理预备费预算是由于预85二、资本性收支预算管理第六章：全面预算管理的管理B.由财务管理中心配合（三）财务管理中心负责按照上述(一）-（二）具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。第六章：全面预算管理的管理B.（三）财务管理中心86중제목을입력하세요11.4.3.2.1.2.3.第六章：全面预算管理的管理三、专项预算管理（一）技术开发费预算管理

1.技术开发费预算由科技环保部负责；

2.公司应该严格按照国家有关规定提取和使用技术开发费；

3.科技环保部提出技术开发费的年度预算，连同年度技术开发项目批准文件，技术开发项目计划，技术开发预算表，送财务管理中心；4.

4.技术开发费预算经总经理会议审批后，由财务管理中心商安技环保部向税务部门办理集中提取技术开发费的申请报批工作。税务部门正式批复前，一般项目不拨经费，特殊项目，急需经费的，经科技环保部申请，由财务管理中心负责调剂解决。중제목을입력하세요11.4.3.2.1.2.3.第六章：全87三、专项预算管理第六章：全面预算管理的管理（二）专项基金预算管理1.专项基金根据国家下达的收入和支出计划编制，并按照专款专用、收支平衡的原则使用，其使用项目，必须按照基本建设程序办理项审批手续。2.财务管理中心负责编制专项基金收入预算。3.使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，综合计划与投资部审核并提出资金来源安排意见，由财务管理中心汇总后上报预算管理委员会审查。第六章：全面预算管理的管理（二）专项基金预算管理1.2.88三、专项预算管理第六章：全面预算管理的管理4.使用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司年度预算、季度用款计划，按合同及工程进度向财务管理中心提出资金支出申请，由财务管理中心支付。5.使用专项基金的各单位要加强对专项基金的管理，对专项基金要专户存储，保证用于专项工程，并接受国家财政、审计等部门对专项基金使用情况的监督和检查。6.财务管理中心负责专项基金的财务管理，并负责向财政部办理基金的请款手续。专项基金的预算执行情况由各使用单位按季度编制，由财务管理中心审核后报国家有关部门。（二）专项基金预算管理第六章：全面预算管理的管理4.使用专项基金的各单位根据国家89三、专项预算管理第六章：全面预算管理的管理（1）小型基建拨款预算由综合计划与投融资部提出，经总经理会议同意后，由综合计划与投融资部会同财务管理中心报国家有关部门批准，由财务管理中心请款并拨付。财政专项预算是指:

纳入国家财政预算的各项财务安排，包括小型基建拨款预算、事业费拨款预算和其他财政专项预算。(2）事业费预算由财务管理中心按照财政部的有关规定办理。（三）财政专项预算管理（3）其他财政专项预算指除小型基建拨款预算、事业费拨款预算以外的财政专项拨款预算，如国债专项资金等，由财务管理中心按照财政部的规定办理。第六章：全面预算管理的管理（1）小型基建拨款预算由综90四、现金流量预算管理第六章：全面预算管理的管理（一）现金流量预算由财务管理中心根据损益预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。

（二）现金流量预算经审批后，由财务管理中心按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务管理中心加强对现金的控制。（三）公司应强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。现金流量预算管理第六章：全面预算管理的管理（一）现金流量预算由财务管理中心根91一、全面预算管理的考核第七章：全面预算管理的考核与监督（一）公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。（二）公司预算考核采取年度考核方式，由财务管理中心会同人力资源部进行。（三）公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。（四）公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。预算考核第七章：全面预算管理的考核与监督（一）公司建立预算考核制度，92一、全面预算管理的考核第七章：全面预算管理的考核与监督日常预算考核月度预算KPI考核及绩效挂钩.2.1.2.3.3.针对预算完成情况进行年度考核奖惩针对预算完成情况进行年度考核奖惩季度预算(KPI）考核及绩效挂钩月度预算KPI考核及绩效挂钩.第七章：全面预算管理的考核与监督日常预算考核月度预算KPI考93一、全面预算管理的考核第七章：全面预算管理的考核与监督月度预算KPI考核及绩效挂钩中层个人薪资的40%与KPI挂钩一般人员个人薪资的30%与KPI挂钩针对中层及以下管理人员，每月根据上月预算完成情况（KPI），与其个人薪资挂钩制度第七章：全面预算管理的考核与监督月度预算KPI考核及绩效挂钩94一、全面预算管理的考核第七章：全面预算管理的考核与监督季度预算KPI考核及绩效挂钩高层采取季度预算完成情况（季度KPI）与薪资挂钩（个人薪资的50%与KPI挂钩）第七章：全面预算管理的考核与监督季度预算KPI考核及绩效挂钩95一、全面预算管理的考核第七章：全面预算管理的考核与监督针对预算完成情况进行年度考核奖惩表态设计军令状（经营或者管理责任状），然后隆重举行签订责任状的仪式，各单位负责人对预算目标宣誓表态兑现年度兑现，举行总结表彰大会，隆重表彰奖惩原则在奖项的设计、先进单位的评选、先进人员的评选、奖金的发放形式、负责人述职等方面要