战略管理的概念与特征课件

参考书：1．[美]弗雷德·R·戴维著，李克宁译.战略管理，经济科学出版社，19982.徐二明.企业战略管理.中国经济出版社，19983.杨锡槐.企业战略管理.高等教育出版社.1999.74．刘冀生.企业经营战略.清华大学出版社，19955．[美]汤姆森斯迪克兰德著，段盛华.王智慧主译.战略管理.北京大学出版社，2000参考书：1．[美]弗雷德·R·戴维著，李克宁译.战略管理1第一章

导论

要点：什么是战略？战略的重要性。什么是战略管理？战略管理的三个层次。企业家与战略管理。第一章

导论

要点：2第一节企业战略的概念与特征一、企业战略的定义企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生成与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。第一节企业战略的概念与特征一、企业战略的定义3二、战略要解决四个方面的问题（战略要素）如何面对变化的环境（确定经营范围）。保护企业不受威胁，寻求机会，确定发展方向。如何在企业内部分配有限的资源。分清轻重缓急，决定优先次序。如何参与竞争。用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式。如何协调好内部各部门之间的关系。

二、战略要解决四个方面的问题（战略要素）如何面对变4三、战略的特征

全局性。从全局出发，以企业总目标最优为出发点。长远性。谋求企业长期的生存和发展。竞争性。通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手。风险性。时限长、不确定性因素多、风险大。适应性。外部环境与内部条件的平衡。三、战略的特征全局性。从全局出发，以企业总目标最优为5四、战略与计划的区别计划是细线条的，具体、量化为主，时限较短、静态。计划注重资源的优化。战略是方向性的，范围广、时间长、动态。战略强调创造并利用发展的机会。四、战略与计划的区别计划是细线条的，具体、量化为主，时限较短6五、战略与经营策略的区别

战略 策略面向未来 立足现在追求长期目标强调短期效益关系全局 影响局部五、战略与经营策略的区别战略 策略7第二节企业战略体系及类型一、战略体系总体战略事业单位战略（事业战略）职能战略第二节企业战略体系及类型一、战略体系81．总体战略

又称公司战略。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。

经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素。

1．总体战略又称公司战略。根据企业92．经营单位战略

又称事业战略。是指战略经营单位或事业部的战略。战略经营单位是由具有共同战略因素和若干事业部或其中某些部分组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。

资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。

2．经营单位战略又称事业战略。是指战略103．职能战略

也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。

协同作用是职能战略的重要因素。3．职能战略也称职能部门战略。职能部门是按11二、战略类型1.根据战略在行业中的竞争地位分退却型稳定型发展型（进攻型）二、战略类型1.根据战略在行业中的竞争地位分122．根据决策者对风险的偏好分类可靠型风险型保守型3.根据企业确定的战略中心分类市场战略产品战略质量战略成本战略2．根据决策者对风险的偏好分类可靠型134．根据产品与市场的组合分类

市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多种经营战略4．根据产品与市场的组合分类市场渗透战略145.一般常用战略

前向一体化战略。获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制。后向一体化战略。获得供方公司的所有权或对其进行控制。横向一体化战略。获得竞争者的所有权或对其进行控制。市场渗透战略。通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额。5.一般常用战略前向一体化战略。获得分销商或零售15产品开发战略。通过改造现有产品或服务，或开发新产品来增加销售。相关多样化经营（集中化多元经营）战略。增加新的，但与原业务相关的产品或服务。非相关多样化经营战略（混合式多元经营）。增加新的与原业务不相关的产品或服务产品开发战略。通过改造现有产品或服务，或开发新产品来增16合资经营战略。两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。收缩战略。通过减少资本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。剥离战略。将分公司或组织的一部分售出。清算战略。为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出。合资经营战略。两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的17第三节战略管理及其工作步骤一、战略管理的概念通过战略的制定、战略实施、战略控制和调整，以保证企业长期生存发展的管理过程。战略管理是一过程，不是一个事件，不能将战略方案制定出来以后就完事。第三节战略管理及其工作步骤一、战略管理的概念18二、战略管理的具体内容与过程确定企业使命；分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向；拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划；采取有效方法，促成战略规划的实施；根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。二、战略管理的具体内容与过程确定企业使命；19

图1-2战略管理过程模式战略控制偏差分析战略调整外部环境：微观、宏观内部条件：人力、技术、资金战略预定多个途径多种方案战略评估评价标准价值观念比较择优择战略决策确定最终方案制定计划战略实施结构调整实施细则战略激励企业文化信息反馈SWOT确定企业使命

图20三、战略管理与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率三、战略管理与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内21生产管理经营管理战略管理现场生产目前产出未来的产出目前的投入未来的投入图1-1战略管理与经营管理和生产管理的区别生产管理经营管理战略管理现场生产目前产出未来的产出目前的投入22四、战略管理的目的与执行主体

1．战略管理的目的。目的是为了是为了提高企业对外部环境的适应性，形成竞争优势，做到可持续发展。企业是社会大系统中的组成部分，是一个开放的系统，它要受到外部环境的影响。当今时代环境复杂多变，如何在这复杂多变的环境中生存并持续发展，即是战略管理的任务和目的。

四、战略管理的目的与执行主体1．战略232．战略管理的执行主体。

战略管理的执行主体是企业高层管理人员。战略管理是高层管理人员最重要的管理活动。企业管理人员分为三个层次：高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。不同层次的管理者，其管理任务和应具备的管理技能是不同的。*高层管理者。制定战略决策、大政方针，对外沟通。应具有概念技能。洞察组织与环境之间的相互影响，综观全局，辨清各种要素，作出正确决策。2．战略管理的执行主体。战略管理的执行主24第四节企业使命与目标一、什么是企业使命企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。第四节企业使命与目标一、什么是企业使命25使命包含的内容：

主要产品或服务项目是什么？公司的用户是谁？企业在市场中的地位。经营理念。公众形象。对利益群体的满足。使命包含的内容：主要产品或服务项目是什么？26二、企业目标

企业为完成其基本任务，在一定时期内所要达到的具体的结果。目标要回答“我们要成为什么样的企业”。长期目标。年度目标。要求：具体、有挑战性、尽可能量化、有时限性和可衡量性。二、企业目标

企业为完成其基本任务，在一定时27

企业目标体系企业的目标可分为四大类：盈利能力为顾客或其他受益者的服务职工需求社会责任。企业目标体系企业的目标可分为四大类：28第五节企业家与战略管理一、什么是企业家科斯的观点：科斯把企业家看成是代替市场结构，在企业内部配置资源的主体。钱德勒的观点：钱德勒从企业发展史的角度来考察企业家，认为由个人拥有和经营的传统的企业的业主，属于传统企业家，而在多层次，多单位为特征的现代工商企业中以经营管理能力取得控制权的支薪的“中、高层经理乃形成一个完全新的企业家阶层”。第五节企业家与战略管理一、什么是企业家29

厉以宁教授的观点：他认为企业家应具备四个方面的条件。

1.有眼光，能发现别人不容易发现的赚钱机会。2.有胆量，敢于拍板，不敢冒险不行。3.有组织能力，把各种生产要素组织在一起产生高效率的综合能力。4.有社会责任感。厉以宁教授的观点：他认为企业家应具备四个方面的条件。30二、企业战略管理要求经营管理者具有企业家精神

战略管理从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型发展机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。二、企业战略管理要求经营管理者具有企业家精神31企业家必须具备如下的正确观念：企业家首先要有战略意识。居安思危，考虑企业长期的生存和发展。要有正确的价值观念。把人的价值高于一切，必须以人为本；为社会服务的价值高于企业的经济价值，企业的存在首先是为社会服务，为用户着想；集体的价值，共同合作的价值高于个人自我实现的价值。要有竞争观念，要能深谋远虑。把握时机，正确地作出决策。要有创新观念，出奇制胜。还要有市场观念、效益观念、人才观念、信息观念等。企业家必须具备如下的正确观念：企业家首先要有战略32第六节案例

一、

武汉无线电厂尴尬的八千万元

二、微软公司成长的启示第六节案例

一、

武汉无线电厂尴尬的八千万元33第二章企业战略环境分析

要点：行业性质地位行业发展状况五种竞争力政治、经济、文化、技术关键外部要素外部要素评价矩阵方法第二章企业战略环境分析

要点：34

第一节微观环境分析企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。是在一定的宏观环境条件下，由于行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。第一节微观环境分析35一、行业的特性与地位1．行业的特性（1）从行业产品的主要经济用途来分析行业特性机械行业化工行业建筑行业纺织行业钢铁行业家电行业汽车行业交通运输零售行业旅游行业通讯行业一、行业的特性与地位1．行业的特性36（2）从行业在工业生产过程中的位置来分析行业的特性最终工业品行业。工业机械行业。工作母机行业。坯料、零部件行业。原材料、动力行业。（2）从行业在工业生产过程中的位置来分析行业的特性最37（3）按主要资源消耗来确定行业特性

劳动密集型行业。资金密集性行业。技术密集型行业。（3）按主要资源消耗来确定行业特性劳动密集型行业。382．行业地位

指行业的社会经济地位。主要用以下指标描述：行业产值、利税总额，在国家工业产值，财政收入中的比重。行业吸收劳动力的数量在就业总量中的比重。行业现状对社会经济影响的程度。行业创汇能力。行业的收入弹性系数。2．行业地位指行业的社会经济地位。主要用以下指标描39二、市场与顾客分析

1．市场分析（1）市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过于求（2）市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场（3）需求变动。所需产品的变动、所需数量的变动、需求分布的变动二、市场与顾客分析1．市场分析402．顾客分析（1）产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、与顾客偏好之间的适应。（2）顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消费心理、消费习惯。（3）70%的产品和服务由顾客的需要决定。2．顾客分析（1）产品对顾客的适应性、产品的功能、经济41三、行业发展状况分析销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润图1-3行业生命周期曲线三、行业发展状况分析销售额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售42行业不同生命周期阶段特点：投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁垒很高。衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。行业不同生命周期阶段特点：投入期：市场增长率较高，需求增长43行业衰退原因：资源性衰退效率性衰退收入弹性衰退

行业衰退原因：资源性衰退44四、行业结构分析

是为了解行业结构对竞争状态的影响。1.规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞争激烈。2.数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大，企业数量少，集中程度就高。四、行业结构分析是为了解行业结构对竞争状态的45表1-1规模和数量结构对竞争的影响表1-1规模和数量结构对竞争的影响463.行业市场结构供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳定，企业均可找到合适的市场。3.行业市场结构供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。474.影响行业结构的因素及变化类型(1)成长因素技术创新、人们生活内容的变化、政府政策

(2)制约因素能源或资源的变化、经济下降、保护贸易、社会判断标准变化、劳动情况变化4.影响行业结构的因素及变化类型(1)成长因素48行业变化的两种类型影响因素的变化，行业会发生变化。（1）前向联动变化资源、技术创新引起企业规模、产品结构、产品性能的变化（2）后向联动变化下游行业的生产技术体系变化迫使上游行业的结构发生变化行业变化的两种类型影响因素的变化，行业会发生变化。49五、行业竞争态势分析五种竞争力图1-4行业中的竞争力潜在进入者现有企业间的竞争购买者供应商替代产品生产者讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁五、行业竞争态势分析五种竞争力图1-4行业中的竞争力潜在进50潜在进入者的威胁经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要强。产品差异性大。建立起特色、信誉。转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新设计。分销渠道健全。新建分销渠道广告。潜在进入者的威胁经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要51替代产品的威胁

能满足同一市场需求的不同产品。增加了用户选择的机会。替代产品的威胁能满足同一市场需求的不同产品52供应者讨价还价能力供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。供应者讨价还价能力供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强53购买者讨价还价能力购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。购买者讨价还价能力购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强54行业内部现有企业之间的竞争数量多且力量相近，竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。行业内部现有企业之间的竞争数量多且力量相近，竞争很激烈。55第二节企业宏观环境分析一、政治环境一个国家的经济体制实际是由政治力量支配的。因此，政权的更迭、政治改革、内乱等都会影响经济体制，从而影响企业。第二节企业宏观环境分析一、政治环境56主要政治环境的因素：

政治制度政党和政党制度。政治性团体。党和国家的方针政策。主要政治环境的因素：政治制度57二、法律环境

法律法规是国家意志的强制表现，对规范市场与企业行为有直接的作用。二、法律环境法律法规是国家意志的强制表58主要法律环境因素：

法律规范国家司法、执法机关。人们的法律意识。主要法律环境因素：法律规范59三、经济环境经济发展水平、发展速度。经济经济结构。生产结构、分配结构、交换结构、消费结构。经济体制。经济政策。改革开放。三、经济环境经济发展水平、发展速度。60四、社会环境人口数量、人口结构。人力资源开发情况、教育程度，1993年文盲1.8亿人，知识分子2000万人。人民的生活方式。四、社会环境人口数量、人口结构。61五、科技环境社会科技水平。科技力量。国家的科技体制、科技政策。五、科技环境社会科技水平。62六、文化环境

物质财富和经济财富的总和。哲学、宗教、语言文学、文学艺术、人们的人生观、价值观、道德规范、精神风貌等。六、文化环境物质财富和经济财富的总和。哲学63第三节外部要素评价矩阵方法一、外部环境的关键要素宏观环境关键要素主要有：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、来自外国企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性等。微观环境的关键要素主要有：企业之间的竞争、生产率水平、消费者偏好、技术变革速度、原材料可获性及成本的变化、合适劳动力供给等。第三节外部要素评价矩阵方法一、外部环境的关键要素64二、外部要素评价矩阵工作步骤

步骤1列出关键要素，10-15项为宜；步骤2对每个要素确定一个权值；步骤3对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会；步骤4对每个要素计算加权评价值；步骤5计算企业外部机会和威胁的综合加权评价值。二、外部要素评价矩阵工作步骤步骤1列出关键要素，165表1-2外部要素评价矩阵表1-2外部要素评价矩阵66第四节案例一、“燕舞”为何不再舞二、“凤凰”何日再辉煌第四节案例67第三章企业内部条件分析

要点：经营资源分析价值链分析内部关键战略要素内部要素评价矩阵竞争地位评价矩阵第三章企业内部条件分析

要点：68第一节经营资源分析

一、人力与技术资源分析1.人才企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人才数量（不要只看学历）人才结构人才的专业技术水平第一节经营资源分析

一、人力与技术资源分析69

2.技术装备与工艺水平先进性自动化程度设备的新旧程度（报告期净值/原值）设备的技术状况（能力、性能、完好率）2.技术装备与工艺水平先进性70

3.技术潜力（创新能力）研发费用投入（销售收入的3%~8%，华为10%、海尔为6%、国有企业不到1%）研发人员的数量设备更新率新产品的开发指数（新产品产值/工程技术人员数）新产品产值=报告期新产品产值/报告期企业总产值3.技术潜力（创新能力）研发费用投入（销售收入的3%~871二、销售资源分析

1．营销人员数量（6%~50%）2．销售网点数康师傅14000个销售网点麦当劳6000多个点(现在在120多个国家有3万多个网点）沃尔玛4200多个点上海联华1020个点二、销售资源分析

1．营销人员数量（6%~50%）723.销售组织功能型（适于单一产品）产品管理型（多种产品）市场或地区型（按地区，按市场）产品与市场重叠型3.销售组织功能型（适于单一产品）734.销售渠道0级渠道(直销)一级渠道(只有零售商)二级渠道(批发商—零售商)三级渠道(批发商—专业批发商--零售商)自建销售渠道（和露雪）4.销售渠道0级渠道(直销)74三、财务资源分析1.财务活动分析(1)筹资筹资规模：筹资多少。筹资方式：股票、债券、银行贷款、自身利润资本成本：利息、股息三、财务资源分析1.财务活动分析75(2)资金分配（使用）分配到哪些项目上去分配结构回收情况(2)资金分配（使用）分配到哪些项目上去762．资金使用状况分析（1）盈利分析：说明资金利用效果和资金能力。毛利率营业利润率净利润率资产收益率2．资金使用状况分析（1）盈利分析：说明资金利用效果和资金能77（2）流动性比率分析反映企业的变现能力，偿债能力流动比率（2：1为好）速动比率（1：1为好）（2）流动性比率分析反映企业的变现能力，偿债能力78（3）杠杆分析反映举债经营状况。资产负债率(50%为宜，超过100%为资不抵债)（3）杠杆分析反映举债经营状况。79（4）资产周转率反映资金的使用效率。存货周转总资产周转（4）资产周转率反映资金的使用效率。80销售成本850利息费用20固定资产192长期投资45货币资金155有价证券5销售收入1500总成本1280非流动资产246流动资产394总资产周转率2.34税后净利润220销售利润率14.67％销售收入1500销售收入1500资产总额640权益报酬率53.66％总资产报酬率34.38％权益乘数＝总资产/所有者权益＝1/(1－负债比率)＝1.56××÷÷－＋＋＋＋＋＋＋＋＋其他费用支出115税金295无形资产4递延及其他资产5应收及预付款146存货88＋

图3－1杜邦系统图销售成本利息费用固定资产长期投资货币资金81四、产品分析

1．产品的市场地位市场占有率市场覆盖率四、产品分析1．产品的市场地位822．产品结构分析（1）产品线的深度和广度产品线：具有相同功能、相同顾客、相同的分销渠道，有密切联系的一组产品。产品线广度（产品的系列结构）：指产品线的数量。产品线深度（产品的规格结构）：指产品项目的多少，产品项目指有细微差别，不同规格的产品。2．产品结构分析（1）产品线的深度和广度83（2）合理产品结构的原则符合国家的宏观经济政策良好的经济效益满足用户需求（5R法）：适当的商品、适当的场所、适当的时间、适当的价格、适当的数量产品的调整机制要有四代产品：生产一代、储备一代、试制一代、构思一代（2）合理产品结构的原则符合国家的宏观经济政策84第二节价值链分析

一、价值链的概念与结构1.价值链概念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。第二节价值链分析一、价值链的概念与结构85

企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。2.价值链的结构

企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动2.价值链的86

图3-2企业的价值链图3-2企业的价值链87二、价值链延伸

企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性向供应商延伸向经销商延伸向消费者延伸二、价值链延伸企业价值链与供应商、经销商88三、价值链优化

企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力1．各价值活动本身的优化各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。三、价值链优化企业产品与竞争对手的差异，实际是892．各价值活动之间的协作配合。

基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等基本价值活动与辅助价值活动之间的关系：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等2．各价值活动之间的协作配合。

基本价值活动之间的关系：顺序903．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。

与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等3．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。

91第三节形成竞争优势的关键战略要素

对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素。不同行业的关键战略要素是不同的，产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。第三节形成竞争优势的关键战略要素对形成企业竞争优势影92一、不同行业的关键战略要素行业关键战略要素造船、钢铁经济规模（生产设备）铀、石化原料来源航空、高保真度音响设备设计纯碱、半导体生产技术百货店、零部件生产生产范围、花色品种微机、大规模集成电路工程设计汽车及某些饱和制造业销售力啤酒、胶卷、家用电器销售网点电梯售后服务

表3-1不同行业的关键战略要素一、不同行业的关键战略要素行业关键战略要素造船、钢铁经济规模93二、产品不同生命周期阶段的关键战略因素表1-4产品生命周期阶段中的关键战略要素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告、争取了解开辟销售渠道商标信誉、开拓渠道保护市场、渗透市场选择市场、树立形象生产经营提高生产率开发产品标准改进质量、增加花色加强与顾客关系、降低成本缩减生产保持价格优势财力利用财务杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理效率人事使员工适应新的环境发展生产和技术能力提高生产率面向新的生产领域研发掌握技术密决提高产品质量和功能降低成本开发新产品

成功关键因素销售、消费者信任，市场份额对市场需求的敏感，推销产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回数投资，缩减生产能力二、产品不同生命周期阶段的关键战略因素表1-4产品生命周94三、内部要素评价矩阵

企业内部要素评价矩阵的工作步骤与外部要素评价矩阵类似，只是在矩阵表中将关键外部要素换成关键内部要素即可。表1-5为某企业外部要素评价矩阵。三、内部要素评价矩阵企业内部要素评价矩阵的95表3-2内部要素评价矩阵关键内部要素权重评价值加权评价值职工士气低落0.230.6产品质量优异0.240.8营运资金充足0.130.3行业中上利润水平0.1520.3研发人员缺乏0.0520.1没有正式组织结构0.310.3综合加权评价值

2.4表3-2内部要素评价矩阵关键内部要素权重评价值加权评价值职96四、竞争地位评价矩阵方法

企业竞争地位评价矩阵与内部要素评价矩阵不同的是，它将本企业与行业中的竞争对手进行比较来对内部要素评分，然后确定相对于竞争对手的竞争地位。四、竞争地位评价矩阵方法企业竞争地位评价矩97表3-3企业竞争地位评价矩阵

关键战略要素权值本企业竞争者工Ⅰ竞争者Ⅱ评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0.230.620.420.4价格竞争0.210.240.810.2财务地位0.420.810.440.6产品质量0.140.430.330.3用户信任0.130.330.330.3综合加权评价值

2.3

2.2

2.8表3-3企业竞争地位评价矩阵关键战略要素权值本企业竞争98第四节案例一、贵航集团是否加入桑塔纳配套体系第四节案例一、贵航集团是否加入桑塔纳配套体系99第四章战略选择与决策要点：经验效应曲线战略选择的几种矩阵方法战略决策第四章战略选择与决策要点：100第一节经验曲线及其应用一、什么是经验曲线

经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加，由于经验不断积累，单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线。(累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的比例）第一节经验曲线及其应用一、什么是经验曲线101不同行业的经验曲线是不一样的

半导体行业的经验效应可能是20%（累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的20%）汽车制造业的经验曲线一般为10%不同行业的经验曲线是不一样的半导体行业的经验效应可能是20102图4-185%的经验曲线

图4-185%的经验曲线103二、经验效应产生的原因重复生产，熟练程度提高，生产率提高专业化和标准化成为可能，生产率提高产品、工艺、设备的改进管理合理化规模经济的影响（自行车30万辆，轿车3万台）专门技术随经验的积累而提高二、经验效应产生的原因重复生产，熟练程度提高，生产率提高104三、经验曲线在战略管理中的应用1．用于行业成本分析在同一行业中，正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线，若有不同则应考察其创新技术或价值链的差异。三、经验曲线在战略管理中的应用1．用于行业成本分析1052.用于匡算企业成本的发展趋势根据未来累计量匡算产品成本，如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时，需要从经验曲线上进行成本匡算2.用于匡算企业成本的发展趋势根据未来累计量1063．用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。

一个新进入的企业，要想在成本上胜过老企业，必须进行技术创新。图4-2中，A为老企业的经验曲线，新企业B由于没有进行技术创新，对老企业A来说没有成本优势。而C企业由于采取了技术创新，成本下降比A企业快得多，即使累计产量虽然不如A企业，但成本下降快，也会有成本优势。3．用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。107图4-2新进入者应用新技术的经验曲线比较

(元)单位产品成本(双对数坐标)累计产量（件）ABC图4-2新进入者应用新技术的经验曲线比较(元)单108第二节战略选择

战略选择是通过一些战略分析方法，确定战略备选方案。常用的战略分析方法有：波士顿矩阵（BCG）、通用矩阵（GE）、霍夫矩阵（C.W.Hofer）和SWOT矩阵。第二节战略选择战略选择是通过一些战略分109一、波士顿矩阵

它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。一、波士顿矩阵它用市场增长率和相对市场占有110用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以10%为分界点将行业市场增长率分为高低两种状态

用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以1111用横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将相对市场占有率分为高低两种状态

用横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对112图4-3波士顿矩阵图图4-3波士顿矩阵图113矩阵图解：圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。明星业务奶牛业务问题型业务弱狗业务

矩阵图解：圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企114波士顿矩阵的局限性：

仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面的；仅将企业经营业务的竞争地位分成四种类型，过于简单；市场地位与获利之间的关系会因行业和市场细分的不同而变化。波士顿矩阵的局限性：仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业115二、通用矩阵（GE）

通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。二、通用矩阵（GE）通过行业吸引力和企业竞116影响行业吸引力的主要因素：行业规模产品价格的稳定性市场增长速度市场的分散程度行业内的竞争结构行业利润行业技术环境社会因素环境因素法律因素人文因素影响行业吸引力的主要因素：行业规模117影响行业竞争地位的的主要因素：生产规模增长情况市场占有率盈利性技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况影响行业竞争地位的的主要因素：生产规模118行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。如图4-4所示。行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档119图4-4通用矩阵图ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ图4-4通用矩阵图ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ120矩阵图解：

圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额

分析选择：I、II、Ⅵ象限内的业务，应采取发展型战略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限内的业务，应采取收获或放弃战略；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。

矩阵图解：圆圈表示经营业务121局限性：

不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况局限性：不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况122三、霍夫（C.W.Hofer）矩阵根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置（如图4-5）。纵坐标分别表示产品——市场发育阶段，分为5个阶段横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、弱三档三、霍夫（C.W.Hofer）矩阵根据所经营产品的市场发育阶123图4-5产品/市场演变矩阵图4-5产品/市场演变矩阵124矩阵图解：圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额矩阵图解：圆圈表示经营业务125分析：对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；C业务，可能是放弃的合适对象；D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；G业务属瘦狗业务，可能放弃。分析：对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；126四、SWOT矩阵方法

SWOT匹配矩阵方法是由内部条件的优势（S）、劣势（W）与外部环境的机会（O）、威胁（T）进行匹配来选择战略方案的一种方法。四、SWOT矩阵方法SWOT匹配矩阵方法127表4-1SWOT矩阵内部优势与-外部劣势机会与威胁内部优势（S）1．2．3．4．5．内部劣势（W）1．2．3．4．5．外部机会（O）1．2．3．4．5．SO战略（发展型战略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（T）1．2．3．4．5．ST战略（防御型战略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。表4-1SWOT矩阵内部内部优势（S）内部劣势（W128表4-2一个良好食品公司的SWOT矩阵内部优势与劣势

外部机会与威胁优势（S）1．流动比率增长到2.522．盈利率上升到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息系统5．市场份额提高到24%弱点（W）

1．法律诉讼尚未了结2．工厂设备利用率已降到74%3．缺少一个战略管理系统4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会（O）1．西欧的联合2．用户选购商品对健康因素的关切3．亚洲自由市场经济的兴起4．对汤料的需求每年增长10%5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁（T）1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanuqet牌电视食以27.4%的市场份额处于领先地位3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）表4-2一个良好食品公司的SWOT矩阵内部优势优129第三节

战略决策

一、定量战略规划矩阵定量战略规划矩阵是战略决策的量化分析方法。定量战略规划矩阵是对按上述各种矩阵方法确定的备选方案再进行一次比较评价，寻求满意方案。第三节战略决策一、定量战略规划矩阵130表4-2定量战略规划矩阵关键因素权重备选方案I备选方案II吸引力加权吸引力吸引力加权吸引力关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统

综合加权吸引力

表4-2定量战略规划矩阵关键因素权重备选方案I备选方案I131表4-3一食品公司的定量战略规划矩阵关键因素备选战略在欧洲建合资企业（方案I）在亚洲建合资企业（方案II）权重ASTASASTAS机会

1．欧洲的统一.104.402.202．消费者在选购商品时更加重视健康因素.154.603.453．亚洲自由市场经济的上升.102.204.404．对汤料的需求每年增长10%.153.454.605．北美自由贸易协定.05----威胁

1．对食品的需求每年仅增长1%.103.304.402．ConAgra’sBanquet电视食品以27.4%的市场份额领先.05----3．不稳定的亚洲经济.104.401.104．罐头盒不能被生物降解.05----5．美元的贬值.154.602.30优势

1．盈利增长30%.104.402.202．新的北美分公司.10----3．成功的新健康汤料.104.402.204．Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1%.054.203.155．所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩.05----6．生产能力利用率从60%提高到80%.153.454.60弱点

1．Pepperidge农场的销售额下降了7%.05---

2．企业重组花去3.02亿美元.05----3．公司在欧洲的经营正在亏损.152.303-4．公司国际化经营进展缓慢.154.603.605．税前盈利率为8.4%，仅为产业平均水平的一样.05---.45总计

5.30

4.65表4-3一食品公司的定量战略规划矩阵关键因素备选战略在欧132二、领导决策

影响领导决策的因素：管理者对风险的态度；利益主体的压力；企业文化的影响；决策者个人的需求与欲望；内部人际关系。

二、领导决策影响领导决策的因素：133第四节案例一、青山制墨厂何去何从二、新跃公司收缩还是扩张第四节案例一、青山制墨厂何去何从134第六讲企业总体战略

要点：安索夫的产品--市场战略多样化经营战略多样化经营的误区及防范纵向一体化战略横向一体化战略第六讲企业总体战略要点：135第一节产品—市场战略产品和市场是企业战略管理的核心安索夫提出产品--市场战略，即企业战略由产品和市场组合而成产品和市场包括：现有产品、未来产品、现有市场、未来市场第一节产品—市场战略产品和市场是企业战略管理的核心136产品—市场战略矩阵

表5-1产品—市场战略2×2矩阵

产品市场现有产品未来产品现有目标市场市场渗透战略产品开发战略未来市场市场开发战略多样化发展战略产品—市场战略矩阵

表5-1产品—市场战略2×2矩阵137一、市场渗透战略

用现有产品去开拓现有目标市场。1.向潜在的顾客推销产品2.从竞争对手那里吸引顾客3.使顾客增加产品使用量4.增加产品新用途一、市场渗透战略用现有产品去开拓现有目标市场。138二、产品开发战略

用未来产品去占领现有目标市场。途径：1.向目标市场提供相关产品

2.向目标市场提供其他行业已有的产品，3.向目标市场提供全新产品二、产品开发战略用未来产品去占领现有目标市场。1394．产品开发中的品牌策略

（1）一品多牌策略。一个品种用多个牌子。宝洁的洗发液：有去头屑的海飞丝、含维他命B5的潘婷、柔顺的飘柔、保湿的沙宣。4．产品开发中的品牌策略（1）一品多牌策140（2）一牌多品。一个牌子用于多种产品。

娃哈哈：红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水海尔：空调、冰箱、洗衣机、电脑（2）一牌多品。一个牌子用于多种产品。娃哈哈：红豆141（3）选择品牌战略应考虑的因素

产品所处的发展阶段。初期用大品牌。企业所在行业特点。消费开支大、忠诚度高的行业用单一品牌。企业的战略及目标定位。如果定位在一个档次，用单一品牌，否则用多品牌。（3）选择品牌战略应考虑的因素产品所处的发展阶段。初142三、市场开发战略

1.用现有产品进入相关市场2.用现有产品进入其他行业市场3.用现有产品去开发新市场三、市场开发战略1.用现有产品进入相关市场143第二节多样化经营战略

一、多样化经营战略的概念同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。第二节多样化经营战略一、多样化经营战略的概念144二、多样化经营的类型1．相关多元化技术相关市场相关资源相关市场技术相关二、多样化经营的类型1．相关多元化1452．非相关多样化

与原行业完全不相关。首钢搞电子、旅馆、航运；史玉柱的计算机软件、生物工程、房地产；春兰向汽车行业发展。2．非相关多样化与原行业完全不相关。146三、企业为什么要搞多样化经营

单一业务经营有优势：技术相对简单、管理简单、容易实现规模经营。多样化经营的原因：外部原因、内部原因三、企业为什么要搞多样化经营单一业务经营有1471．外部环境原因法律管制政府产业结构调整行业进入衰退期，企业需要退出需求多样化，企业要满足用户要求1．外部环境原因法律管制1482．内部原因

资源富裕、寻找利用途经为了分散风险转移竞争能力的需要新兴行业高利润的驱动范围经济的需要经营者为了追求高报酬。

2．内部原因资源富裕、寻找利用途经149四、相关多样化经营的途径利用技术优势扩张，形成相关多样化利用生产能力扩张利用销售渠道扩张利用品牌优势，搞品牌延伸利用垂直整合搞多样化四、相关多样化经营的途径利用技术优势扩张，形成相关多样化150相关多样化的职能配合1．市场策略配合共同营销策划。共同的售后服务。共享品牌战略的成果。共同订货。相关多样化的职能配合1．市场策略配合1512．作业配合联合采购。设备的综合利用。原材料的综合利用。共同的技术。共同的管理和后勤。2．作业配合联合采购。152五、非相关多样化经营战略（一）非相关多种经营的优缺点

1．优点：分散风险。提高知名度，从而提高竞争力。充分利用某些资源。五、非相关多样化经营战略（一）非相关多种经营的优缺点1532．缺点：技术复杂，集中优势难以形成。上层管理者经验不足，精力容易分散。分权管理，容易失控。内部差异性大，协调困难、管理难度大。资源分散、规模经济难以形成。2．缺点：技术复杂，集中优势难以形成。154（二）实行非相关多样化经营战略的典型情况缺少发展机会，但资金充足，寻求有大量发展机会的行业。负债过重，希望调整资本结构。生产不平衡，能力季节性过剩。纵向一体化。（二）实行非相关多样化经营战略的典型情况缺少发展机会，但资金155六、多样化经营的误区及防范1.误区可以分散风险的误区扩大经营范围，提高知名度的误区在多个行业里追求平均利润容易的误区盲目追求高利润的误区。六、多样化经营的误区及防范1.误区1562.防范正确对待获利与发展的关系主业不能放松围绕核心竞争力

2.防范正确对待获利与发展的关系157第三节一体化战略与企业扩张通过企业扩张以扩势力范围的发展战略。包括增强优势、扩大规模等。有横向一体化和纵向一体化战略。第三节一体化战略与企业扩张通过企业扩张以扩158一、纵向一体化战略

沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略。原材料中间产品生产装配分销消费者上游下游一、纵向一体化战略

沿着上游产品或下游产品的生产经1591．后向一体化诱因：确保资源供应商的价格威胁1．后向一体化诱因：1602．前向一体化

诱因：稳定销售渠道避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务

台湾统一向零售业延伸，1991年拥有便民商店600多家，面色店400多家。2．前向一体化诱因：1613．纵向一体化的不利方面资源不够管理复杂生产能力平衡的矛盾3．纵向一体化的不利方面资源不够162二、横向一体化

生产同类产品的企业之间的联合或并购。目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。二、横向一体化生产同类产品的企业之间的联合163

图5-2企业整合战略炼钢A炼钢B炼铝厂炼铁轧钢电子设备非相关多样化横向一体化纵向一体化相关多样化采矿图5-2企业整合战略炼钢164三、企业扩张

一体化或多样化经营有两种途经：内部成长与外部扩张。三、企业扩张一体化或多样化经营有两种途经：1651.内部成长方式投资发展新业务(1)需要的条件内部条件：资金条件技术条件人员市场管理水平1.内部成长方式投资发展新业务166外部条件：行业处于不平衡状态，竞争结构还没有形成原有企业的报复行为的成本高或效果不佳进入壁垒不高外部条件：行业处于不平衡状态，竞争结构还没有形成167（2）容易失败的原因受资金的限制，规模小靠只自行研发，科研成果的商品化程度低实施不当（2）容易失败的原因受资金的限制，规模小1682.并购——外部扩张

(1)兼并购买其他企业的全部或一部分，包括技术、人才、设备设施、市场（渠道、网络）。(2)收购在证券市场上，通过购买某企业股票，达到对其控制。2.并购——外部扩张(1)兼并169第四节案例

TCL集团的发展及战略管理第四节案例170第六章经营单位战略（事业战略）要点：成本领先战略差异化战略重点集中战略分散与集中行业的竞争战略不同生命周期阶段的竞争战略选择不同竞争地位企业的战略选择第六章经营单位战略（事业战略）要点：171第一节经营单位战略的三种基战略

一、成本领先战略1.概念通过降低成本取得丰厚利润或价格优势的战略。第一节经营单位战略的三种基战略一、成本领先战略1722．低成本的途径(1)扩大规模，增大产品线的深度；(2)采用新技术，新材料；(3)降低各职能环节的费用；(4)建立合理的组织结构，实施有效控制。例：格兰士的低成本战略：“规模——降价”，“降价——规模”。

2．低成本的途径(1)扩大规模，增大产品线的深度1733．适应环境

规模大的企业。大批量生产方式。价格敏感性程度高的产品，价格降低，需求上升快，对于成长期和成熟期的产品。3．适应环境规模大的企业。1744．优缺点

优点:可降低替代品的威胁，提高进入障碍，保持价格上的优势地位

缺点:由于规模大，顾客需求变动会使自己处于劣势；技术变化导致生产工艺的突破及企业被动；只注重投资扩大规模，强调低成本，容易忽视技术创新。4．优缺点优点:175二、差异化战略

1．概念。

向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。差异化主要表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、销售方式等。

二、差异化战略1．概念。1762．适应环境

小企业、小批量生产、价格敏感性不大的产品（因为差异化是有成本的）。

差异化与低成本战略不宜同时采用。

2．适应环境小企业、小批量生产、价格敏感性不1773．优缺点

优点：(1)避免替代品的威胁；(2)容易形成顾客的信赖和忠诚；(3)有利于降低产品的价格敏感性。

缺点：成本高；有时影响市场份额；差异化产品一般价格高，顾客购买有一定的支付极限。3．优缺点优点：178三、重点集中战略

1．概念

通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势。日本本田进入美国，就是利用了美国的汽车公司所忽略的运动车、小型车市场。

三、重点集中战略1．概念1792．适应环境

有特殊需求的顾客；企业实力较弱；细分市场的规模、成长速度差异大；获利能力、竞争强度弱。2．适应环境有特殊需求的顾客；1803．优缺点优点：目标集中、管理简单；有利于熟悉市场；资源集中使用，效率高。

缺点：替代品的威胁竞争对手容易把你的目标市场纳入他的目标市场之中。3．优缺点优点：181企业选择竞争手段的优先次序

表6-1企业对竞争手段的选择（%）

竞争手段第一手段第二手段第三手段降低价格7.37.525.7提高产品质量78.217.63.3生产新产品14.169.310.7广告宣传0.00.533.6其他0.50.526.6企业选择竞争手段的优先次序

表6-1企业对竞争手段的选择182四、削弱对手反击策略1．使对手陷入被动

如果对手反击，将使他处于被动地位。2．先下手为强利用市场资源的有限性，抢先进入或获得资源。四、削弱对手反击策略1．使对手陷入被动183第二节分散与集中行业的竞争战略

一、影响行业集中或分散的原因不同生命周期阶段。投入期进入多，分散进入壁垒和退出壁垒。壁垒高，不易进入，集中。经济规模大小的影响市场需求多样化第二节分散与集中行业的竞争战略184二、分散行业中的主要竞争战略

差异化或重点集中战略。具体策略：1．分散布点，分权管理。在分散行业中，应使下属部门分散、且规模小，并有较大的自主权，如食品、零售业。二、分散行业中的主要竞争战略差异化或重点集中1852．增加产品或服务的附加值

分散行业中的产品往往是一般性商品或服务，可采用增加附加值的办法形成自己的特色，即形成差异化。2．增加产品或服务的附加值分散行业中的产品1863．产品专业化战略

行业分散是由于特色产品多所造成的，专营某项产品，建立分销中心等。3．产品专业化战略行业分散是由于特色产品多所187二、集中型行业中的竞争战略

根据企业目前在行业中的地位进行战略选择二、集中型行业中的竞争战略根据企业目前在行业中1881.领先企业的战略选择低成本战略是合适的。寻求扩大需求的途径，增大市场份额。因为领先企业扩大市场总会使自己占有多的份额。1.领先企业的战略选择低成本战略是合适的。寻求扩大1892.跟随型企业的战略选择重点集中战略，树立独特的企业形象。紧跟领导地位的企业，及时调整自己的战略，不要采取进攻性方式去刺激领导地位的企业，避免报复。2.跟随型企业的战略选择重点集中战略，树立独特1903.对平庸企业

补缺战略。为人所不为联合战略。与同行联合，形成规模，增大竞争力3.对平庸企业补缺战略。为人所不为191第三节行业不同发展阶段的企业竞争战略一、新兴行业中的企业竞争战略1．新兴行业的特征（1）不确立性（2）风险性（3）相对优势第三节行业不同发展阶段的企业竞争战略一、新兴行业1922．新兴行业中竞争战略的选择（1）目标市场的选择。应从以下几方面考虑用户需求。性能上和费用上是否优于原产品。用户的技术状态。是否具备使用这一产品的技术条件，针对对新产品有兴趣的用户开发产品。用户的转换成本。培训费、使用费、变卖旧设备的情况。2．新兴行业中竞争战略的选择（1）目标市场的选择。应从以下几193（2）进入时机选择早进入，早学习，享有声誉，成本下降，率先取得原材料和销售渠道。但风险大，可能面临昂贵的调整费，开拓市场费用也高。晚进入，风险小，收益也小。

（2）进入时机选择早进入，早学习，享有声誉，成本下降194二、成熟行业中的竞争战略1．面临的问题增长速度下降买方市场形成竞争激烈盈利减少二、成熟行业中的竞争战略1．面临的问题1952．战略选择

分析产品的成本曲线，对规模效益明显的产品采取低成本战略，否则采取差异化战略或重点集中战略。2．战略选择分析产品的成本曲线，对1963．具体措施（1）调整产品结构，淘汰亏损产品，及时开发新系列、新用途的产品。（2）职能策略调整。节约成本，提高质量，改善服务。（3）增大用户使用量，以扩大规模。（4）开拓新市场（包括国际市场）。（5）购买廉价资产，低成本扩张，提高规模效益。（6）退出或实行多角化。3．具体措施（1）调整产品结构，淘汰亏损产品，及时开发新系列1974．成熟行业中企业应注意的问题（1）

陶醉于过去的经营业绩，未能发现成熟期的到来。（2）

盲目投资。（3）

为了短期利益，轻易放弃市场份额。（4）

忽视对手的价格和市场行为。（5）过于强调开发新产品，忽视改进和推销现有产品。4．成熟行业中企业应注意的问题（1）

陶醉于过去的经营业绩，198三、衰退行业中的竞争战略

退出是明智的，但要考虑退出成本，如果退出成本高，可采取如下战略。1．领先战略

利用衰退,积极竞争,成为保留下来的少数企业之一或唯一。如购买竞争对手的生产能力、市场，降低竞争对手的退出障碍，使其尽快退出。2.重点集中战略把目标还没有完全衰退的细分市场上去。3．产品创新，差异化增加功能，改进质量。4．回收资金，收缩战略削减投资，减少设备，压缩投资。

三、衰退行业中的竞争战略退出是明智的，199第四节危机企业的战略选择一、财务状况表现出来的危机迹象1．经常收益（税前利润）出现亏损。经常收益出现亏损，就是出现了危机的信号。第四节危机企业的战略选择一、财务状况表现出来的危机迹200表6－26种典型的公司财务状况损益计算书

AB

CDEF营业收益亏损亏损盈利盈利盈利盈利经常收益亏损亏损亏损亏损盈利盈利当期收益亏损盈利亏损盈利亏损盈利说明接近破产的状况如果这种状况继续下去的话，将会导致破产根据亏损情况而定正常状况表6－26种典型的公司财务状况损益计算书AB2012．经常收益大幅度持续下降。（1）销售收入经常收益率的变化（2）经常收益增长率的变化经常收益销售收入×100％＝大幅度减少（至少看三年）当期经常收益前期经常收益×100％＝大幅度降低（至少看三年）2．经常收益大幅度持续下降。经常收益×100％＝大幅2023．资产负债表中的变化。

XYZ3．资产负债表中的变化。203二、战略选择1．调整战略，重新定位。经营方向的调整。业务范围的调整。组职机构的调整。2．合并重组。3．破产。二、战略选择1．调整战略，重新定位。204第五节案例一、长城高级润滑油公司的竞争战略

第五节案例一、长城高级润滑油公司的竞争战略205第七章战略实施与控制要点：建立年度目标配置资源组织匹配与组织变革企业文化建设生产职能策略研发职能策略控制第七章战略实施与控制要点：206第一节建立年度目标

一、建立年度目标的重要性年度是配置资源的基础；是评价管理的主要尺度；是监测