战略管理(民企培训)课件

战略管理

StrategicManagement重庆理工大学工商管理学院徐鸿TelH手机）E-mail:xh6056@战略管理

StrategicManagement重庆民营企业的发展现状

（1）据统计，民营企业户数占全部企业数的99%，在全国工业产值和利税额中分别占60%和40%左右，提供了大约75%的就业机会。

（2）民营企业在快速发展的同时，也积极投身企业改革与调整，承担了大量的改革成本，也积累了大量的改革经验。

（3）经过了20多年的发展，已有了一定的积累和规模，但由于自身的和外部环境的因素，其发展也面临着一些难以逾越的发展障碍。

（4）投资主体与股权结构已开始呈现多元化，部分企业已从家族式企业向社会化企业转变，开始步入规范有序的发展轨道。

民营企业的发展现状（1）据统计，民营企业户数民营企业的发展现状

（5）2011年“民营企业500家”营业收入总额达近7万亿元（69849.32亿元），户均139.70亿元，同比增长47.48%；资产总额达到58824.80亿元，户均117.65亿元，同比增长50.90%；实现税后净利润3911.34亿元，户均7.82亿元，增长79.46%。排名第一位的华为营业收入高达1851.76亿元，排名第500位的成都华西希望集团为50.5984亿元。

（6）民营企业500强资产总额达到58824.80亿元，户均117.65亿元，同比增长50.90%，净资产达到21275.10亿元，户均42.55亿元，增长54.68%；销售净利率由2009年的4.6%提高到5.6%，资产净利率由5.59%提高到6.65%，净资产收益率由17.88%提高到22.33%。

民营企业的发展现状（5）2011年“民营企业500家民营企业的发展现状

（7）2010年，民营企业500强在税收和就业方面的贡献进一步提升。民营企业500强纳税2738.81亿元，比2009年增长54.21%，比同期全国税收增长率高出22.46个百分点，占全国税收的比重由2009年的2.98%上升到3.74%。

（8）2010年，民营企业500强吸纳就业561.16万人，户均员工达到1.12万人，比2009年增长24.03%。

（9）国家放宽对民营行业准入政策，制造业、房地产业、服务业、金融与能源等行业对民营企业有较大的吸引力。

（10）2010年初，国务院发布“新36条”，明确支持鼓励民营资本进入金融、石油和电力等垄断性行业。

民营企业的发展现状（7）2010年，民营企业500强为什么要有战略

时至今日，无论牌子多硬，产品多红，资本多厚，职工队伍多大，也不论他在金融界信誉多高，在市场上风头多健，凡属企业，无不人人自危。——阿尔温•托夫勒(AlvinToffler)

(1928—)美国人，未来学家，《第三次浪潮》的作者

为什么要有战略时至今日，无论牌子多为什么要有战略

“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气象中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”

——阿尔温•托夫勒(AlvinToffler)

(1928—)美国著名未来学家，《企业必须面向未来》

通用汽车

为什么要有战略“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气象中为什么要有战略

微软离破产永远只有十八个月。企业无法创新，一年后也许就不在了。

——比尔•盖茨(1955--)(WilliamH.GatesIIIKBE)

为什么要有战略微软离破产永远只有十八个月。企业什么是战略

在我的事业中有一条规律，向前看十年后会发生什么事，向后看过去的十年都发生了些什么。——英特尔公司第三任总裁安迪.格鲁夫（AndrewS·Grove）

(1936--)什么是战略什么是战略

我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化，它就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是“永远不会”。

——GE前任董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇（JackWelch）(1935--)什么是战略战略管理的概念构架战略分析战略选择与评价战略实施与控制战略管理

战略管理的概念构架战略管理战略管理

一.战略管理的形成与发展二.战略管理的概念与特征三.战略管理的主要内容

四.战略管理者和企业战略思维五.战略行动：战略执行战略管理一.战略管理的形成与发展一.战略管理的形成与发展

（一）企业战略形成的客观必然性

1.什么是“战略”

古希腊（Strategos）：将军 军事术语指挥军队的艺术战略

中国古代（如《孙子兵法》） 生物术语：达尔文的

“物竞天择、适者生存”战略：指导战争全局的谋划与策略一.战略管理的形成与发展（一）企业战略形成的客观必然性2.

企业战略形成的客观必然性

军事战争：战场——战争——军事战略

人类利益对抗活动经济竞争：市场——竞争——企业战略

市场竞争是企业战略形成的基本动因。

同时，应该注意，商场毕竟不是战场，企业战略也不同于军事战略。2.

企业战略形成的客观必然性

军事战争：战场—（二）企业对战略管理的认识与实践

企业战略管理思想的引入（20世纪初80年代）企业战略管理的初级阶段（20世纪90年代）企业战略管理的发展和深化（进入21世纪以后）

（二）企业对战略管理的认识与实践企业战略管理思想的1.企业战略管理提出的背景

社会经济的发展呼唤企业战略的形成：①市场环境发生了重大变化，供给的相对短缺转化为需求的相对过剩，买方市场逐步形成，市场需求趋于个性化、多样化；②科学技术发展迅速，技术更新和产品更新换代加快；③市场竞争越来越激烈，竞争方式趋于复杂化和多样化。④社会、政府和顾客等提高了对企业的限制和要求。⑤自然资源的日益紧缺，无形资源成为企业发展的高级要素。1.企业战略管理提出的背景社会经济的发展呼唤企业1.企业战略管理提出的背景

企业自身发展也出现如下一些特征：①企业的规模日益扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大；②企业与社会的联系程度大大紧密，企业承担的社会责任也大大提高；③

企业发展已从单一经营向多元化经营发展；④企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；⑤企业所面临的环境更加复杂多变。1.企业战略管理提出的背景企业自身发展也出现2.企业战略管理误区

近年来，不少企业重视战略管理取得了较好的效果，但战略管理研究和实践中也存在一些误区，主要表现为：①战略管理走入“模式化”管理，管理的“软化”导致“战略热”在一定程度降温。管理的“硬性”因素——战略、制度、组织等。管理的“软性”因素——企业文化、作风等。②各种战略分析方法的应用导致企业走向以财务分析预测为主导的盲区。③一些企业实际应用战略不当，致使其声誉日衰。2.企业战略管理误区近年来，不少企业重视战略管理3.企业战略管理的发展与深化

面对日益复杂及快速变化的竞争环境，企业如何获取竞争优势，求得长期生存与持续发展，成为需要解决的重要问题。

企业竞争战略选择，企业文化建设，组织变革等等，成为企业战略重点研究和实践的问题。

3.企业战略管理的发展与深化面对日益复杂及快3.企业战略管理的发展与深化

主要涉及的战略问题有：

企业愿景、企业使命与企业核心价值观的确立；企业核心竞争力的培育与提升；

学习型组织的建立与发展；

战略联盟与竞合战略；

用“超级竞争”描述当前竞争格局的现实等等。3.企业战略管理的发展与深化（三）战略管理面对的挑战1900年25个美国的顶级企业中，现在只有两个还有竞争力；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。（三）战略管理面对的挑战1900年25个美国的顶变革的速度加快，幅度加大传统的产业边界正在变的模糊，如：计算机产业信息通讯产业快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发生变化从技术进步视角看企业新竞技场

变革的速度加快，幅度加大传统的产业边界正在变的模糊，如：计算全球经济正在变化竞争优势的传统来源不能确保未来的成功新的关键因素包括灵活性创新整合速度人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界新的机遇出现在全球化的多重市场上市场和产业的国际化程度不断提高从全球化视角看企业新竞技场

全球经济正在变化竞争优势的传统来源不能确保未来的成功新的关键超强竞争—达维尼的归纳美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争的特点归纳为：产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。超强竞争—达维尼的归纳美国学者达维尼教授(D’a竞争的多层次特征

产品——市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争

竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。竞争的多层次特征产品——市场层面的竞争创造价值活动层现代企业战略管理的发展趋势

a)强调企业家的战略思考和战略创新的重要性；b)战略管理的研究注重从实践中摸索、提升，强调从实践中学习的思想；c)注重理论和实践的动态化发展；d)为了更好地指导实践，各理论学派之间有整合趋势；e)注重对培育“优秀战略”的研究。所谓优秀战略就是“适应战略”，即要求“战略内容与战略环境形成适应关系。具体地说，战略要与环境、资源和组织三个因素相适应。现代企业战略管理的发展趋势a)强调企业家的战略思考和

环境

技

术

顾

客

竞

争

战略

资源

组

织

成功战略的特点透现出超前的战略意识富有创新的内容往往围绕一组关键环节展开具有挑战性战略具有一定的稳定性成功战略的特点透现出超前的战略意识二.战略管理的概念与特征

(一)企业战略的概念对企业战略的几种解释：伊丹敬之：战略的本质在于适应。M.Oster：战略是企业有方向的进化程序。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划。注意：早期对战略的解释中，适应环境是一个非常突出观点，而并无创造价值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。二.战略管理的概念与特征(一)企业战略的概念二.战略管理的概念与特征

（一）企业战略的概念

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。具体而言：战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业与环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。

二.战略管理的概念与特征（一）企业战略的概念明兹伯格的战略综合定义(概括为5P）：计划（Plan)型战略定义：强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后。模式(Pattern)型战略定义：强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发形成。策略(Ploy)型战略定义：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的定位(Position)型战略定义：强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。观念(Perspective)型战略定义：强调战略过程的集体意识，要求企业员工共享战略观念，形成一致行动。

明兹伯格的战略综合定义(概括为5P）：明茨伯格归纳的5P’s明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。Perspective（企业使命和远景目标）Position（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）

发展战略明茨伯格归纳的5P’s明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起（二）何谓“战略管理”1．战略管理的基本思想

战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，是一种崭新的管理思想和管理方式。战略管理的重点是制定战略和实施战略。制定和实施战略的关键在与对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达到动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。（二）何谓“战略管理”1．战略管理的基本思想（二）何谓“企业战略管理

首先，战略管理包含企业对环境的反应（来了一支大黑熊）；其次，战略管理包含有一些重要决策（坐以待毙，赶快离开，与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包括行动（穿运动鞋，快跑）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争者跑的更快）。（二）何谓“企业战略管理首先，战略管理2．战略管理的定义：

是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2．战略管理的定义：是指企业确定其使命，根据企业（三）战略管理的特征1.高度的全局性：

企业战略是以企业全局的发展规律为研究对象，是企业发展的蓝图，制约着企业一切经营活动。企业战略要与国家的经济、技术、社会发展战略相协调一致，与国家发展总目标相适应。企业战略还应与世界的经济、技术发展相适应。 （三）战略管理的特征1.高度的全局性：

（三）战略管理的特征2.长期的目的性

企业战略的目的，主要不是为了维持企业现状，不能只考虑企业眼前的利益，而是为了创造企业的未来，立足于企业的长远利益。从企业发展的角度看，企业今天的行动是执行昨天的战略，企业今天制定的战略正是为了明天更好的行动。（三）战略管理的特征（三）战略管理的特征

3.竞合的对抗性与合作性

企业战略说到底就在于保证企业实现竞争优势，没有竞争就无须考虑战略。什么是企业的战略问题，只要是该问题与强化企业竞争实力，提高企业竞争能力相关，就构成企业的战略问题。从这一角度看，企业战略无小事。（三）战略管理的特征3.竞合的对抗性与合作性(三)战略管理的特征

4.经营的风险性。

企业是环境的产物，战略可以对外部环境加以预测并采取措施给予部分影响，但环境于战略而言毕竟是不可控的，这就存在风险。所以，有了战略并不能保证企业一定取得成功，但增加了成功的可能性；没有战略并不一定不成功，但这种成功在变化莫测的环境中只是一种偶然。(三)战略管理的特征4.经营的风险性。（三）战略管理的特征5.切实的可行性。

企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。企业战略方向和战略目标的实现体现在企业全体员工的工作中。6.相对的稳定性。战略一经决定就具有很高的权威性，要保持其稳定性，不能朝令夕改。好的战略应有适度的弹性，以保持对环境变化的应变能力。战略的形成与实施是一个动态平衡过程。（三）战略管理的特征5.切实的可行性。（四）战略管理的五项任务制定战略：展望企业愿景、使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估与战略调整战略展望是公司未来前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）监督周围环境的变化，进行适当的调整。（四）战略管理的五项任务制定战略：设置目标体系：战略制定：制三.战略管理的主要内容（一）企业战略要解决的问题如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境作出反应如何来管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标

一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。

三.战略管理的主要内容（一）企业战略要解决的问题（二）企业战略层次层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。（二）企业战略层次层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略制定金字塔主要责任人业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂管理者，地理地域管理者，更低层次管理者公司战略业务战略职能战略经营运作战略主要责任人执行层次的管理者业务范围内主要职能活动领导生产工厂管理者，地理地域管理者，更低层次管理者业务战略职能战略经营运作战略公司层次的管理者双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响多元化公司单业务公司战略制定金字塔主要责任人业务层次的总经理业务单元或分公司内部三.战略管理的主要内容

1.总体战略（公司战略）。主要内容包括：•

公司外部环境和内部条件的战略分析;•

公司的经营发展方向、企业从事的经营范围和领域、战略目标的确定;•

资源在各个战略经营单位之间的配置和充分利用，公司各经营单位之间的协调;•

整个公司价值观念、文化环境的建立等等.三.战略管理的主要内容1.总体战略（公司战略）。主要内三.战略管理的主要内容

2.业务战略（经营单位战略）是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效的竞争。竞争战略是经营单位战略的主要内容

三.战略管理的主要内容2.业务战略（经营单位战略）三.战略管理的主要内容

3.职能战略是企业内主要职能部门的战略规划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。三.战略管理的主要内容3.职能战略三.战略管理的主要内容

（三）战略管理的主要内容（过程）企业使命、愿景战略分析战略选择与评价战略实施与控制三.战略管理的主要内容（三）战略管理的主要内容（过程）战略管理过程

战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图：

战略管理过程确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈战略管理过程战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择图

宏观环境分析

企业外部行业环境分析机会——威胁分析环境分析(有利）（不利）微观环境分析1.战略分析纵向分析：企业历史和现状的分析

企业内部优势——劣势分析条件分析（强项）（弱项）

横向分析：与竞争者进行实力对比分析

1.战略分析

2．战略方向

企业愿景、使命（宗旨、理念）

战略方向企业经营领域

企业战略目标2．战略方向3．战略优势

战略优势是指企业在较长时期内，在关系到企业全局经营成败的方面所拥有的优势地位和优势实力。战略优势的基本特征为：独特性、持续性、整体性。战略优势管理：战略分析发现战略优势的生长点确定战略优势发挥战略优势的作用，优势互补，产生优势放大效应寻求新的战略优势。3．战略优势4．战略方案的选择与评价

战略方案是用以说明企业为实现既定的战略目标，在既定的战略经营领域范围内，所策定的战略经营态势和相应的资源配置方案。战略的选择包括诸如：企业发展战略、企业稳定战略、企业紧缩战略的选择；企业多元化经营战略、企业整合战略、企业并购战略、战略联盟等的选择成本领先战略、差异化战略、重点集中战略等竞争战略的选择等等。4．战略方案的选择与评价战略方案是用以说明企业为5．战略组织

企业战略管理总是和一定的企业组织相联系的。战略组织这个课题就是要使企业的组织结构和组织行为与企业战略相适应。要重视企业组织的滞后性对企业战略先导性的制约，要适时根据企业战略的要求调整组织结构，改革和完善企业的激励和约束机制。要形成与企业战略相呼应的富有特色的企业文化。5．战略组织企业战略管理总是和一定的企业组织相6．战略实施与控制

战略的制定是为了实施，没有实施，战略目标永远成不了事实。战略计划战略实施与控制战略执行

战略控制6．战略实施与控制战略的制定是为了实施，没有实施，战略四.战略管理者和战略思维

（一）战略管理者1．董事会：企业战略管理的当然参与者2．总经理：企业战略管理中最关键的人物3．高级经理：其在战略管理中的作用是不可忽视的4．战略研究（策划、管理）部门5．专家智囊团（二）战略思维企业战略管理过程，对于企业战略管理者来说，首先是战略思维过程。企业战略思维关键是要体现系统性思维、超前性思维和创造性思维的统一。

四.战略管理者和战略思维

（一）战略管理者

战略管理(民企培训)五.战略行动：战略执行

企业一旦选择了合适的战略，重点就转移到战略执行（实施）阶段。制定出来的战略如果不去执行和实施，那只是纸上谈兵，浪费时间和精力。ABB公司董事长巴尼维克说过:"没有执行力就没有竞争力，企业成功=5%战略+95%执行力。”

战略执行和实施不是一件轻而易举的事，涉及大量的工作安排、资源配置、资金调度和时间。而且，在战略执行和实施过程中，企业中的每个人，都会参与其中。

所以，战略执行和实施较之战略分析和战略选择来说，所涉及问题更多。五.战略行动：战略执行企业一旦选择了合适的战略，重点五.战略行动：战略执行企业往往不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。

通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。

战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人。五.战略行动：战略执行企业往往不缺乏伟大的战略，缺乏战略制定与战略执行（实施）的关系

博拿马（T.V.Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系：

战略制定适宜的不适宜的战好略执坏行

成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或毁灭（摇摆）好的执行可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程麻烦（艰难）很差的执行妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业失败尽管失败的原因很难分析但一个糟糕的战略加之又没有能力去执行，肯定会失败战略制定与战略执行（实施）的关系博拿马（T.V.Bon影响企业战略执行的主要因素：战略执行的6个杠杆各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配？企业的组织结构：与战略执行是否相适应？资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？企业文化：与战略执行是否相适应？信息沟通：是否满足战略执行的需要？控制与激励制度：是否与战略执行相一致？影响企业战略执行的主要因素：战略执行的6个杠杆各级领导人员：

战略执行中的诸影响因素战略执行资源分配控制与激励制度信息沟通企业文化组织结构各级领导人员战略执行中的诸影响因素战略执行资源分配控制与激励制度信息沟（一）战略执行应认识的一些重要问题1.领导者在战略执行中的角色定位

员工的执行力=管理者的领导力

1)人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才，识人、用人、留人是一种重要能力；

2)公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；

3)至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。（一）战略执行应认识的一些重要问题1.领导者在战略执行中的角（一）战略执行应认识的一些重要问题2.战略执行五大关键步骤

1)目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；

2)责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；

3)行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；

4)业绩跟踪：每一项指标都要提前跟踪与检查；

5)结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。（一）战略执行应认识的一些重要问题2.战略执行五大关键步骤（一）战略执行应认识的一些重要问题3.调动员工的战略执行力

1)执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；

2)100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；

3)即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；

4)创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。

（一）战略执行应认识的一些重要问题3.调动员工的战略执行力（一）战略执行应认识的一些重要问题4.战略执行为什么会失败

1）无法处理变革问题或克服内部的变革阻力；

2）实施的战略与内部权力结构相冲突；

3）在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当；

4）有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清；

5）不良或模糊的战略；

6）主要的员工缺乏对实施战略的参与感；

7）没有指南或模式指导战略实施工作；

（一）战略执行应认识的一些重要问题4.战略执行为什么会失败（一）战略执行应认识的一些重要问题4.战略执行为什么会失败

8）缺乏对实施战略相匹配的组织结构；

9）对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意。战略执行失败原因：

1)5%的员工理解企业战略；

2)85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；

3)25%的经理人将企业战略与部门目标连接；

4)60%的组织不能将预算与战略有机结合。

（一）战略执行应认识的一些重要问题4.战略执行为什么会失败（二）基于高层思想的战略执行应解决的重要问题1.完善公司治理机制2.提高管理者的战略领导力3.健全和变革组织结构4.培育优秀的企业文化5.提高企业的创新能力（二）基于高层思想的战略执行应解决的重要问题1.完善公司治理海尔的发展战略海尔发展战略创新的四个阶段海尔的发展战略海尔发展战略创新的四个阶段海尔的发展战略名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（

1984年只有冰箱，

1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。海尔的发展战略名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔的发展战略国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，

Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。海尔的发展战略国际化战略阶段（1998年—2005年）海尔的发展战略全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔的发展战略全球化品牌战略阶段（2006年—）华为的战略

基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。华为的战略基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信华为的战略

华为的战略华为的战略电信基础网络：全IP融合网络

经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了综合优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。

业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率

在业务与软件领域，我们致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业成功。

华为的战略电信基础网络：全IP融合网络

经过多年积华为的战略专业服务：协同、快速、专业

在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。

终端：伙伴、定制、价值

我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。

返回

华为的战略专业服务：协同、快速、专业

在专业服务方公司供应商替代品新进入者竞争公司购买者政治/法律经济社会文化资源全球化技术人口宏观环境行业环境和竞争环境外部环境构成因素公司供应商替代品新进入者竞争公司购买者政治/法律经济社会文化一.政治/法律环境

指那些制约和影响企业活动的政治要素和法律系统，以及其运行状态。是这样一个领域，其中的各种组织和利益团体相互竞争，吸引法律和国际规则制定机构的注意力，寻求发言权甚至控制某种资源。本质上，这些因素反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响。如：国家的政治制度、权力机构，国家的方针政策，政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。对企业的生产经营活动具有控制和调节作用。规定企业可以做什么，不可以做什么。一.政治/法律环境指那些制约和影响企业活动的政治

二.经济环境

指构成企业生存和发展的社会经济状况和发展方向。包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。对于经济环境，企业在战略管理中还应关注以下问题：1.经济发展的周期性波动2.区域经济发展的不平衡性3.产业结构的调整4.投资方式的变化

二.经济环境指构成企业生存和发展的社会经济三.科技环境

是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。在分析科技环境时，我们还应关注以下问题：1.科技发展和技术创新是经济发展的主要推动力2.科技快速发展不仅改变了社会生产方式，而且极大地改变了人们的社会生活方式3.科技发展在创造的同时也意味着“破坏”4.企业盈利状况与其研究开发费用投入的高低呈正相关关系三.科技环境是指企业所处环境中的科技要素及与该四．社会文化环境指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和地理分布等因素的形成与变动。五．资源环境指企业所处的生态环境和相关自然资源环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

四．社会文化环境六.全球化环境

包括相关的新的全球市场、变化中的现有市场、重要的国际政治事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。商业市场的全球化不仅为企业创造了机遇，也带来了挑战。全球化趋势的一个例证就是全球外包的增长。进入国际市场能够扩展企业的业务范围，挖掘企业的潜能。企业还必须对全球市场的各种社会文化和制度特征有所了解。新兴市场国家的企业在全球市场中已变得非常活跃，全球市场为企业获取成功所需的资源提供了更多的机会。当然，全球市场也存在风险。六.全球化环境包括相关的新的全球市场、变化中的全球化推动力全球化战略

贸易政策技术标准所在国政府政策

规模经济资源效率所在国特殊成本高产品开发费用

相互依赖性全球性竞争者高出口/进口

相似的消费者需求全球性消费者可转移的市场营销全球化竞争全球市场聚焦政府影响费用优势全球化推动力全球化贸易政策规模经济相互依赖性相似的消宏观环境对战略的影响

环境趋势产生潜在的积极影响的行业基本上不受影响的行业产生潜在的消极影响的行业人口状况老龄化医疗服务钢铁大学（生源减少）社会文化对健康越来越重视健身器材肉制品政治/法律环境法规的增加废物管理出版业汽车科学技术激光技术的发展大容量存储盘录音带宏观经济利率降低房地产业药品商业银行全球环境新兴工业化国家竞争力提高全球通讯发达国家制鞋业宏观环境对战略的影响产生潜在的积极影响的行业基本上不受影宏观环境对战略的影响

1.宏观环境对企业的影响一般是间接性的2.同样的环境变化对不同行业影响不同3.宏观环境对企业的影响不是一对一的，而是普遍影响众多的企业4.不同企业受环境影响可能会有很大差别5.宏观环境的变化可能改变企业的竞争方式6.一些宏观环境要素的变化很容易预测，而更多的要素变化很难预测

返回宏观环境对战略的影响1.宏观环境对企业的影响一般是间接性行业（产业）环境产业竞争力分析（行业竞争强度分析）Porter的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业（产业）环境产业竞争力分析（行业竞争强度分析）

潜在进入者威胁

问题考虑因素谁最想加入这个市场？为什么？出现新加入者时，企业应该怎么应付？有什么行业壁垒？怎样使现有的优势对潜在进入者更明显？怎样提高对新加入者的警觉性？规模经济效应产品差异化优势资金需求转换成本分销渠道其它成本因素政府政策行业内企业的反应

潜在进入者威胁问题考虑因素谁最想加入这个市场？为什么？规模行业内现有企业间的竞争

问题考虑因素谁是我们最强劲的竞争对手？我们怎样应付这些很强的竞争对手？有办法降低竞争的激烈程度吗？竞争对手市场竞争力的根源是什么？什么因素会加剧或减弱竞争？竞争对手是互相竞争，还是共同生存？竞争者的数量和力量对比行业市场增长率固定成本或库存成本产品特色（品牌识别）转换成本行业生产能力提高行业退出障碍行业内现有企业间的竞争问题考虑因素谁是我们最强劲的竞争对进入壁垒与退出壁垒

退出壁垒进入壁垒低高

低低利润率相对稳定低利润率高风险

高高利润率相对稳定高利润率高风险进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感障碍、政府和社会制约进入壁垒与退出壁垒退出壁垒低高低利润率

购买者讨价还价能力问题考虑因素我对顾客有多重要？顾客对我有多重要？顾客有多大的选择余地？顾客能要求降价吗？如果我能与顾客结成联盟，我能受益吗？1。购买者的集中度和购买量2。占购买者全部费用（数量）3。产品的标准化（或差别化）程度4。买方转换成本5。购买者的盈利能力6。购买者后向一体化能力7。产品质量和服务的重要性8。购买者掌握的信息购买者讨价还价能力问题考虑因素我对顾客有多重要？

供应者讨价还价能力问题考虑因素除了这个供应商，我还有什么选择？供应商还有什么选择？供应商提供的产品和服务对我们很关键吗？供应商能通过提价的方法，把成本上升转嫁给我吗？我应该与供应商结成联盟?1。供应者的集中度和数量2。供应者面临的替代品竞争的比重3。用户的重要性4。产品对购买者的重要性5。产品特色和转换成本6。供应者前向一体化的能力供应者讨价还价能力问题考虑因素除了这个供应商，我还有什

替代品的威胁问题考虑因素如果市场上没有类似我们推出的商品，顾客怎样满足此类需求？说服顾客采用另一类完全不同的商品来替代我们提供的产品难度有多大？市场存在比我们的商品更便宜或更好的替代品吗？有人试图用一种完全不同的方法来服务我们的顾客吗?有哪些其他行业的厂商想拉拢我的顾客？1.替代品的价格2.替代品的性能和特色3.替代品的盈利能力4.替代品行业的发展速度（替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的产品）替代品的威胁问题考虑因素如果市场上没有类似我们推出的商品行业经济特征分析

（1）市场规模

（9）技术和革新的发展趋势（2）竞争地域范围

（10）产品特性（3）市场增长率

（11）规模经济（4）行业目前在生命周期中所处的阶段（12）经验曲线效应（5）行业内企业的数量及其相对规模

（13）行业的获利能力（6）顾客的数量与特性

（14）行业需求的稳定性（7）纵向整合的程度

（15）行业增长的潜力（8）行业进入和退出的难易程度

（16）行业的演变

行业特征分析行业成功关键因素企业核心竞争力行业经济特征分析（1）市场规模行业在社会经济中的地位分析

i.行业的产值、利税额、吸纳劳动者数量在国民生产总值、财政收入、就业总量中的比重。

ii.行业的现状和未来发展趋势对整个社会经济和其他行业发展的影响程度。

iii.行业在国际市场上的竞争能力、比较优势。

返回行业在社会经济中的地位分析i.行业的

以资源为基础的竞争优势与战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会

认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势

选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步

以资源为基础的竞争优势与战略分析识别企业的资源，即发现核心竞争力

核心竞争力的概念及内涵核心竞争力理论被认为是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。

“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》一文中提出。

核心竞争力核心竞争力的概念及内涵核心竞争力

核心竞争能力的概念及内涵

普拉哈拉德和哈默指出：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。他们同时又提出“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。核心竞争力核心竞争能力的概念及内涵核心竞争力的特征

作为核心竞争力，必然有种种特点。究其最根本的特征，则是三条，其他不同的特点，可以从这三条衍生出来。一是用户价值：能够为用户带来巨大而超常的价值，对最终产品中的顾客利益有突出贡献；二是可扩展性：能够支撑多种核心产品，提供进入各种市场的潜能。三是独特性：竞争对手难以复制和模仿。核心竞争力的特征作为核心竞争力，必然有核心竞争力的基础

独特而有价值的资源——核心竞争力的基础（1）资源的稀缺性（2）资源的不可或难以模仿性

物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期积累才能获得的资源具有因果含糊性的资源：指企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，单因市场空间有限不能与其竞争的情况核心竞争力的基础独特而有价值的资源——核心竞争力的基础核心竞争力的判断标准

判断标准：（1）有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。（2）独特的能力。是指企业现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3）难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指不具有战略对等资源的能力。核心竞争力的判断标准判断标准：核心竞争力的形成

（1）建设一支知识结构合理的技术、管理队伍；（2）经营者具有敏锐的市场眼光和超前意识（3）培育企业成为一个“学习型组织”（4）要以核心技术和核心产品为基础（5）企业核心竞争力的形成与企业各种资源的投入密切相关

返回核心竞争力的形成使命、愿景与战略目标

对任何一个组织而言，在制定战略之前首先应弄清组织未来的发展方向，应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的组织

，从事什么事业，这就需要确定组织的愿景、使命，进而确定其战略目标。使命、愿景与战略目标对任何一个组织而言，在愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划组织未来境界业务定义范围经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施战略过程愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业立身之本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意企业立身之本四满意顾客满意社会满意员工满意股东满意愿景与使命

愿景和使命可以说是对组织未来的一种战略性思考，一般而言，组织应该对自己五到十年，甚至更长的发展愿景给出清楚的描述：说明组织的“身份”或本质特征（WHOweare）明确各项活动的意义（WHATwedo）指明组织的长期发展方向（WHEREweareheaded）愿景与使命愿景和使命可以说是对组织未来的一种战略性英特尔公司愿景我们的愿景英特尔.超越未来——超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。英特尔公司愿景我们的愿景英特尔公司的使命我们的使命成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。英特尔公司的使命我们的使命英特尔公司价值观我们的价值观英特尔公司价值观我们的价值观华为的愿景使命愿景丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为的愿景使命愿景华为的核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。华为的核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的

第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。企业使命表述例证：华为公司核心价值观第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦

第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

——摘自：华为公司“基本法”

返回

企业使命表述例证：华为公司核心价值观（续）

第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利1.公司治理与战略执行1）公司治理结构公司治理结构坚持决策权、执行权、监督三权分立原则领导关系监督关系股东大会董事会总经理执行机构监事会1.公司治理与战略执行1）公司治理结构股东大会董事会总经理执1.公司治理与战略执行

股东大会：最高权力机构（1）决策机构董事会：常设决策机构（2）执行机构——经理人员是董事会领导下的公司管理和执行机构（3）监督机构——监事会：股东大会选举产生，对董事会及其经理人员执行职务的活动进行监督。1.公司治理与战略执行1.公司治理与战略执行2）公司治理的核心与主要目标

公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略方向和业绩的一套机制。

公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策。

公司战略的主要目标是确保高层管理者的利益与股东利益相一致。

公司治理需要监督所有者、管理者和董事会成员之间可能出现利益冲突的地方。其中一个重要问题就是战略方向的选择。1.公司治理与战略执行2）公司治理的核心与主要目标1.公司治理与战略执行3）内部公司治理机制对战略决策的影响

（1）所有权的集中度

分散的所有权对战略决策的监控较弱，集中的所有权有助于对管理者战略决策的监控。

高水平的监控能避免管理层做出有损股东价值的战略决策，所有权集中度越高，管理层的战略决策就越有可能使股东利益最大化，当然也有可能损害中小股东的利益。1.公司治理与战略执行3）内部公司治理机制对战略决策的影响1.公司治理与战略执行3）内部公司治理机制对战略决策的影响（2）董事会的构成和有效性

董事会的主要责任是为了股东的最佳利益正式地监督和控制公司高层管理者。结构合理并有效运转的董事会能保护股东避免管理机会主义的危害。

内部董事为主导，监控较弱，外部独立董事占多数，有助于加强对管理层战略决策的监控；

过多的外部独立董事也会带来一些问题。

提高董事会的有效性。1.公司治理与战略执行3）内部公司治理机制对战略决策的影响1.公司治理与战略执行3）内部公司治理机制对战略决策的影响（3）管理者报酬的长期激励

管理者报酬是试图通过工资、奖金，以及股票奖励和期权之类的长期激励性报酬使管理者与所有者利益一致的公司治理机制。

管理者报酬的长期激励更有助于战略的制定与执行的有效性。而且有可能避免或减弱管理机会主义。

但是，有效的报酬特别是长期激励报酬是十分复杂和难以把把握的，原因是：

1.公司治理与战略执行3）内部公司治理机制对战略决策的影响1.公司治理与战略执行3）内部公司治理机制对战略决策的影响（3）管理者报酬的长期激励

第一，高层管理者制定的战略决策复杂且非常规，很难直接判断其决策质量，只能将报酬与可测量的结果相联系；

第二，战略决策对企业产生的是长期影响，而很多可以直接测量的结果通常是短期的，如财务指标；

第三，影响战略决策的因素除了高层管理者自身的决策水平外，还有很多企业难以控制和预测的复杂的外部环境因素。

1.公司治理与战略执行3）内部公司治理机制对战略决策的影响1.公司治理与战略执行4）结论

公司治理结构是否合理，运作是否有效，对战略的制定和执行都有着非常重要的影响。

如何完善我国企业的公司治理结构，保证其有效运作，真正发挥好治理结构各部分的作用，探讨适应中国企业的公司治理结构的运作方式，是摆在企业和学术界面前需要解决的重大问题，也是保证战略能有效执行必须要探讨和实践的关键问题。

返回1.公司治理与战略执行4）结论2.组织结构与战略执行1）组织结构的战略含义企业组织结构是实施战略的一个工具，一个好的战略需要通过与其相适应的组织结构去完成。企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组织结构，它使战略最有效果。处于不同发展时期的企业，会采用不同的组织结构。2.组织结构与战略执行1）组织结构的战略含义2.组织结构与战略执行2）战略与组织结构的关系企业发展阶段与组织结构发展阶段企业特征组织结构类型1简单的小型企业，只生产或销售一种产品，或一个系列，面对一个独特的小型市场。从直线结构到直线职能结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品或服务系列。从直线职能结构到事业部结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列。从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。从事业部结构到战略经营单位2.组织结构与战略执行2）战略与组织结构的关系发展企业特征2）战略与组织结构的关系

（1）企业战略规范着企业组织结构形式

著名战略管理学家钱德勒在研究中得出一个结论：企业组织结构要服从战略，组织结构是为战略服务的。

第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。

第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。2）战略与组织结构的关系（1）企业战略规范着企业组织结构形2）战略与组织结构的关系

（2）只有战略与组织结构相匹配，才能成功地执行企业战略单一经营战略的小型企业——直线制组织结构相对单一经营，以市场开发战略为主的企业——直线职能制组织结构一体化战略、适度多元化战略的企业——事业部制组织结构、矩阵结构较高程度的多元化经营战略——战略经营单位（超事业部制）2）战略与组织结构的关系（2）只有战略与组织结构相匹2）战略与组织结构的关系

（3）组织结构制约着企业战略的制定与执行

当一个企业的组织结构已经存在时，组织中的人们总希望保持稳定，获得安全感，而战略通常需要对现有组织结构进行变革。因而往往遭到组织中人们反对、阻挠甚至对抗而形成一种制约力。这种制约力主要由以下几种因素共同作用的结果：（1）历史与现实的因素（2）物质与心理的因素（3）素质与观念的因素（4）认识与情感的因素

2）战略与组织结构的关系（3）组织结构制约着企业战略的制定2）战略与组织结构的关系（4）组织结构对战略的限制作用没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新。组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素，一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。2）战略与组织结构的关系（4）组织结构对战略的限制作用2）战略与组织结构的关系（4）组织结构对战略的限制作用

其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员，“一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务--它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程”。最后，"企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息"从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。2）战略与组织结构的关系（4）组织结构对战略的限制作用2）战略与组织结构的关系

组织结构与战略的关系受变化的环境的制约。通常是企业先在战略上作出反应，随后，组织结构才在战略推动下对环境变化作出反应。

1.战略的前导性——战略变化快于组织结构变化。

2.组织结构的滞后性