战略管理课程教学讲义课件

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——几点说明本幻灯片为本人“战略管理课程”教学讲义第4稿的简要本（共173页，完全本共有205页），只供各位教学与研究参考，其中的内容主要根据本人的专著《战略管理——艺术与实务》制作，如需正式引用，请参考该书，找到相应出处并加以标注。项保华著《战略管理——艺术与实务》（华夏出版社，2001年版5月第1次印刷、2002年3月第2次印刷）一书，可在浙江大学或复旦大学管理学院资料室及全国各大新华书店查到。本幻灯片每年至少更新一次，各位阅读后如有什么建议，欢迎E-mail联系（为减少计算机病毒感染，请尽量在邮件正文中说明，不要使用附件形式）：xbh@或者bhxiang@。项保华2002/8/16项保华1战略管理——艺术与实务欢迎访问本幻灯片！

——几点说明本幻灯片为本人“战略管理课程封面、封底图片项保华2战略管理——艺术与实务封面、封底图片项保华2战略管理——艺术与实务内容提要本书主要讨论战略管理的基本问题、理论本质、现实出路，特别是战略所涉及的环境、使命、实力三假设，持续竞争优势、业务发展演化、市场竞合互动三维构架，以及与战略相关的决策、变革、激励三方面动态管理问题。本书采用问题导向而非理论导向型思路，主要针对我国在职经理人员工商管理硕士（EMBA）研究生的战略管理课程学习要求而写，同时兼顾了其他各类战略实践与理论研究者的需要。项保华3战略管理——艺术与实务内容提要本书主要讨论战略管理的基本问题、理论本质、现实出路，本书特点本书在本人1994年出版的专著《企业战略管理——概念、技能与案例》基础上，经过近7年的潜心理论研究与咨询实践探索，借鉴吸收社会学与心理学的研究成果，融彼德·德鲁克、迈克尔·波特、亨利·明茨伯格等西方战略理论研究者与老子、孔子、孙子等中国传统哲学思想家的观点为一体，集数千名管理专业在职研究生的智慧之大成，提出了具有很强实用操作性的“问题导向型”战略管理整体框架。本书认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成功的“充分条件”而不仅仅是“必要条件”，它应该是方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的协调融合。项保华4战略管理——艺术与实务本书特点本书在本人1994年出版的专著《企业战略管理——概念作者简介项保华：1957年8月生，1982年、1984年、1991年先后获工学电机学士、管理工程硕士与博士学位。曾留学加拿大，赴日本、香港等地考察与讲学。1993年起享受国务院政府特殊津贴，1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”，1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”。现为复旦大学/浙江大学教授、企业管理专业博士生导师，浙江大学企业组织与战略研究所所长，主要从事战略管理及其相关的组织变革与领导技能开发研究。先后负责主持国家自然科学基金与企业委托30个项目的研究，公开发表论文100余篇，获各类成果奖近30项，出版著作12部，其中独著的有《战略管理——艺术与实务》（2001年）、《企业战略管理——概念、技能与案例》（1994年），以第一作者出版的有《管理经济学》（1997年）、《技术经济与企业管理》（1992年）、《现代西方经济学》（1989年），以副主编出版的有《现代企业管理基础》（1994年），此外，还曾担任全国’97MBA联考《考试大纲和考试指南》的管理部分主编。项保华5战略管理——艺术与实务作者简介项保华：1957年8月生，1982年、1984年、1勘误说明拙著《战略管理——艺术与实务》（华夏出版社，2001年5月第1版），2001年5月第1次印刷本的第14、63、93、99、101、116、257页中的图示均有程度不同的错误，请对照本幻灯片中的相应图示加以校正。对于2002年3月的第2次印刷本，所有在第1次印刷中发现的图示、文字等错误均已修改。只是在第153页的“战略启示8-1”中，重印排版中将第1次印刷中正确的“点、线、网”误排为“战、线、网”，其余部分目前暂未发现。项保华6战略管理——艺术与实务勘误说明拙著《战略管理——艺术与实务》（华夏出版社，2001项保华博士教授、企业管理专业博H）H），2002年9月第4版战略管理

——艺术与实务TheArt&PracticeofStrategicManagement任何行为都要有战略。以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（ESS-evolutionarilystablestrategy）。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。——E.Wilson：《社会生态学》，1975。项保华博士战略管理

——艺术与实务TheArt&Pra课前思考

——现有认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务（操作）项保华8战略管理——艺术与实务课前思考

——现有认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？参考资料项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社，2001年5月。（注：本书出版后，曾入选北京风入松书店销售排行榜，受央视节目推荐。2002年3月第2次印刷，总印数已达2.2万册。）亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔：《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社，2001年。（HenryMintzberg;BruceAhlstrand;JosephLampel,StrategySafari:AGuidedTourThroughtheWildsofStrategicManagement,FreePress,1998.）拜瑞·J·内勒巴夫、亚当·M·布兰登勃格：《合作竞争》，安徽人民出版社，2000年。（BarryJ.Nalebuff;AdamM.Brandenburger,Co-opetition,HarperCollinsPublishers,1996.）HarvardBusinessReview、StrategicManagementJournal、ManagementReview、SloanManagementReview等期刊的文章。项保华9战略管理——艺术与实务参考资料项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社，20教学计划

——内容、考核、学习建议教学内容：引言、第1-4篇课程考核：动态、灵活、整体课内案例讨论及考勤10%平时作业（感思随笔4篇）40%期末考试（分析题与论述题）50%学习建议：知、信、行融会贯通看、听、读、写、思、互动参与全过程、多维度同步体验、感悟项保华10战略管理——艺术与实务教学计划

——内容、考核、学习建议教学内容：引言、第1-4篇引言

——管理教学目标、要求与内容培养目标：有社会责任感的一流经理（实践应用型）人才。人才要求：真、善、美，知（智慧）、情（感受）、意（行为）。教学内容：从专门化知识与技法，向综合性素质与能力转化。项保华11战略管理——艺术与实务引言

——管理教学目标、要求与内容培养目标：有社会责任感的一引言

——管理学科特点管理就是平衡(在不平衡变化中求动态平衡）精神与物质目标与过程竞争与合作创新与继承个体与群体短期与长期责任与权利公平与效率变化与稳定……重心：平衡转换的过渡态管理项保华12战略管理——艺术与实务引言

——管理学科特点管理就是平衡项保华12战略管理——艺术引言

——管理教学方式教师：传道、授业、解惑？案例：互动、体验、感悟？核心：学问、交流、提高？做法：课内消化案例，课外实践运用，结合感受，撰写具有积极自我交谈性质、有助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。项保华13战略管理——艺术与实务引言

——管理教学方式教师：传道、授业、解惑？项保华13战略引言

——管理教育发展、现状与危机历史：时间很短，如何办？需探索！认清与把握现状，由信心，而行动，而结果！问题：重科学、轻艺术，理论术语满口，但不知如何与人沟通以调动其积极性。对策：“道可道，非常道。”“诸佛妙理，非关文字”。让人听懂、理解、行动、提高。项保华14战略管理——艺术与实务引言

——管理教育发展、现状与危机历史：时间很短，如何办？需引言

——MBA到底是什么？工商管理硕士（MasterofBusinessAdministration） ——怎样管理（Management）？心态积极：Basedonpositive(mental)Attitude立即行动：ByAction灵活适应：ByAdaptation真诚结盟：ByAlliance例外管理：ByAccident团队合作：不是“独行侠”notByyourselfAlone思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？项保华15战略管理——艺术与实务引言

——MBA到底是什么？工商管理硕士（Masterof引言

——全球管理发展趋势本质：人、事、物，人是着眼点。宗旨：管理至境——没有管理的管理。目标：顾客、员工、股东、社会“四满意”。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。项保华16战略管理——艺术与实务引言

——全球管理发展趋势本质：人、事、物，人是着眼点。项保引言

——管理与经济辨异国内大经济小管理，国外反之。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政策影响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。项保华17战略管理——艺术与实务引言

——管理与经济辨异国内大经济小管理，国外反之。项保华1引言

——什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。项保华18战略管理——艺术与实务引言

——什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。项保华18引言

——管理研究意义与战略管理？管理就是管得有“理”？核心：让人愉快高效地做正确的事。依据：个人、组织、社会存在意义。战略管理涉及组织生存之“道”？方向正确+运作高效+心情舒畅。伦理准则+事实规律+主观感受。项保华19战略管理——艺术与实务引言

——管理研究意义与战略管理？管理就是管得有“理”？项保引言

——SM课程简介历史：形成、发展、演变。发展：经验管理科学管理行为管理理念管理。目标：从不敢、不能、不愿为，到敢为、能为、愿为。项保华20战略管理——艺术与实务引言

——SM课程简介历史：形成、发展、演变。项保华20战略引言

——国内外SM研究现状与对策研究现状：理论导向、应用困难理论重点：十大流派历史演变：战略九论存在问题：理论导向发展对策：实践导向、易懂便用总结：中外研究者及成果简介措施：适应中国人文环境特点重点：“充分”兼及“必要”条件项保华21战略管理——艺术与实务引言

——国内外SM研究现状与对策研究现状：理论导向、引言

——问题导向型SM整体构架第1篇战略管理总论：核心、基准、原理第2篇战略决策前提：使命、环境、实力第3篇战略三维构架：优势、发展、互动第4篇战略配套管理：决策、变革、激励项保华22战略管理——艺术与实务引言

——问题导向型SM整体构架第1篇战略管理总论：核第1篇战略管理总论第1章战略理论核心基本问题理论本质现实误区根本出路第2章战略思考基准分析基点伦理准则自我超越管理任务第3章战略定位原理外部机遇内部条件内外匹配互动整合项保华23战略管理——艺术与实务第1篇战略管理总论第1章战略理论核心项保华23战略管理第1章战略理论核心

——1.1战略基本问题：三问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？（未来目标）为什么？项保华24战略管理——艺术与实务第1章战略理论核心

——1.1战略基本问题：三问题企1.1战略基本问题

——起点不同的两种循环

核心：能否良性循环？追求私利（个人或企业目标）→不择手段？→收入增加→可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。为顾客与社会提供最好的产品或服务→手段合法？→收入增加→自然（？）满足个人及企业赢利目标。竭力追求企业最大私利：自我目标尽力提供社会最好服务：顾客目标（多分一块饼）零和、负和（做大市场）正和（双赢）项保华25战略管理——艺术与实务1.1战略基本问题

——起点不同的两种循环1.1战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？项保华26战略管理——艺术与实务1.1战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略基本问题1.2战略理论本质

——三假设：知己知彼明方向（目标）环境：认清现状、符合实际。使命：达成共识、积极投入。实力：动态发展、灵活适应。项保华27战略管理——艺术与实务1.2战略理论本质

——三假设：知己知彼明方向（目标）环1.3战略实践误区

——缺特色：战术与战略混淆关注如何做甚于关注做什么。仅关注学可能导致创新不足。各企业业务趋同，恶性竞争。项保华28战略管理——艺术与实务1.3战略实践误区

——缺特色：战术与战略混淆关注如何做1.3战略实践误区

——当前企业经营十陷阱品牌塑造炒作化入世恐惧扩大化市场建设表面化电子商务技术化企业影响个人化管理学习教条化新老交替封建化产权界定绝对化民营企业政府化内部管理形式化项保华29战略管理——艺术与实务1.3战略实践误区

——当前企业经营十陷阱品牌塑造炒作化1.4战略根本出路

——三出路：特色、取舍、组合特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径取舍：权衡抉择利弊得失有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节配合默契三协同：管理群体、市场网络、资源竞合项保华30战略管理——艺术与实务1.4战略根本出路

——三出路：特色、取舍、组合特色：以第1章小结（1）

——三问题、三假设、三出路战略管理构架战略中心命题做什么？如何做？由谁做？（整体运行指导思想）求解寻找对策——三出路（特色、取舍、组合）质疑学会提问——三问题（是什么？应该是什么？为什么？）探思弄清前提——三假设（环境、使命、实力）项保华31战略管理——艺术与实务第1章小结（1）

——三问题、三假设、三出路战略管理构第1章小结（2）

——企业战略“疑、思、解”循环疑思解疑思解疑思解战略中心命题企业发展0时间项保华32战略管理——艺术与实务第1章小结（2）

——企业战略“疑、思、解”循环疑思解第2章战略思考基准

——2.1战略分析基点：四个隐含假设长期稳健经营：眼前与未来人类潜能开发：做人与做事和合发展观念：竞争与合作多个角度思考：视角与见解（从人入手，战略与人生，解决能动可为问题）项保华33战略管理——艺术与实务第2章战略思考基准

——2.1战略分析基点：四个隐含2.2战略伦理准则

——伦理两难困境与现实准则道义伦理功利伦理直觉伦理环境伦理两难困境：“脏手”问题、可逆测试个人：人格自律——即使目标高尚也不能不择手段组织：环境营造——需以制度来保障道德行为，而不仅仅依赖于人们的觉悟。项保华34战略管理——艺术与实务2.2战略伦理准则

——伦理两难困境与现实准则道义伦理2.3战略自我超越

——自我超越16字改变假设：变通观察倾听：接受感悟运用：力行交流提高：互动项保华35战略管理——艺术与实务2.3战略自我超越

——自我超越16字改变假设：变通项企业运行环境2.4战略管理任务

——战略管理过程：三阶段企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌反馈反馈战略评价战略实施战略形成项保华36战略管理——艺术与实务企业运行环境2.4战略管理任务

——战略管理过程：三阶2.4战略管理任务

——确定拟做什么（1）分析：现状可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略筛选：现有拓展：潜在该做可做能做想做敢做拟做：战略项保华37战略管理——艺术与实务2.4战略管理任务

——确定拟做什么（1）分析：现状该2.4战略管理任务

——确定拟做什么（2）什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？项保华38战略管理——艺术与实务2.4战略管理任务

——确定拟做什么（2）什么是可、该第3章战略定位原理

——3.1外部机遇理论机会类型：政府、投机、管理、金融，赚不同钱要求不同的能力。机会变化：政策、关系、技术、管理，发财越来越靠内部实力。机会把握：面对动态变化的机会，必须要有很强的环境应变能力。项保华39战略管理——艺术与实务第3章战略定位原理

——3.1外部机遇理论机会类型：3.1外部机遇理论

——行业结构分析：人怕入错行？找到好行业一定能赢利？不好行业中经营必困难？有夕阳行业无夕阳企业？有夕阳管理无夕阳产业？项保华40战略管理——艺术与实务3.1外部机遇理论

——行业结构分析：人怕入错行？找到好1.2.3.4.

稳定低收益e.g.地摊等3.1外部机遇理论

——能否找到长期高收益行业？行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系

风险低收益e.g.返点经销商等稳定高收益e.g.某些出租车等低进入障碍高低退出障碍高风险高收益e.g.彩电、空调等高收益持续性：获利能力资本化会导致收益平均化项保华41战略管理——艺术与实务.稳定低收益3.1外部机遇理论

——3.2内部条件理论

——是金总闪光？核心能力组织内部围绕战略形成的一系列互补技能和知识的组合；它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：总裁预见及洞察力、一线执行能力。建设措施能够统领企业权力结构。由总裁或主要领导负责抉择。在一定时间内只能选择1-2个能力加以培植。项保华42战略管理——艺术与实务3.2内部条件理论

——是金总闪光？核心能力项保华42战3.2内部条件理论

——战略资源与能力资源与能力概念资源：外显、静态、有形客观使役对象。能力：潜在、动态、无形主观能动条件。资源与能力关系能力必须依附于资源，拥有资源就发展。能力不需要资源支撑，留住人才就发展。项保华43战略管理——艺术与实务3.2内部条件理论

——战略资源与能力资源与能力概念项保3.2内部条件理论

——信息丰富？重负？≠知识丰富？世界更易沟通：传播知识？还是“混乱”？复制而非原创：“信息”增多？“知识”变少？信息处理能力：熟识字典？还是语言运用？网络时代瓶颈：人的消受能力有无显著提升？

项保华44战略管理——艺术与实务3.2内部条件理论

——信息丰富？重负？≠知识丰富？世界3.3内外匹配理论

——机会与能力结合：权变定位只有与机会匹配的能力才构成优势。对无能者来说，机会就是一种威胁。态度选择：等待、寻找、创造机会？项保华45战略管理——艺术与实务3.3内外匹配理论

——机会与能力结合：权变定位只有与机3.4互动整合理论

——主客观沟通（能动进化）指导思想：让人更合作，还是更分裂？运行原理：主客观、内外部相互影响、互为因果，自我实现或否定。管理措施：消除理智上所知障与情感上烦恼障，实现内外有形物质资源、无形信息理念整合沟通、认知互动。项保华46战略管理——艺术与实务3.4互动整合理论

——主客观沟通（能动进化）指导思想：3.4互动整合理论

——内外战略优势来源客观资源主观阐释市场进入障碍行业集中产品差异信誉认知成败宏文化组织外部资源有形资产知识信念形象亚文化组织内部项保华47战略管理——艺术与实务3.4互动整合理论

——内外战略优势来源客观市场信誉组织客观资源主观阐释市场宏文化组织外部资源亚文化组织内部3.4互动整合理论

——组织内外战略互动战略投资战略设计企业战略构想资源分配成败界定产业范畴响应项保华48战略管理——艺术与实务客观市场组织外部资源组织内部3.4互动整合理论

——组织第3章战略定位原理

——小结：要点提示外部环境影响：产品-市场内部条件决定：资源-能力内外环境匹配：机会-实力主客能动演化：内-外互动项保华49战略管理——艺术与实务第3章战略定位原理

——小结：要点提示外部环境影响：产品第2篇战略决策前提第4章明确使命目标立身之本顾客理念使命构想目标表述第5章了解外部环境战略要素发展态势市场力量顾客分类第6章认清自身实力服务流程组织结构特异资源内外综合项保华50战略管理——艺术与实务第2篇战略决策前提第4章明确使命目标项保华50战略管第4章明确使命目标

——4.1企业立身之本顾客、股东、员工、社会“四满意”。“四满意”各主体间关系协调？“四满意”之间良性互动？项保华51战略管理——艺术与实务第4章明确使命目标

——4.1企业立身之本顾客、股东4.2常见顾客理念

——顾客到底是什么？顾客是上帝、永远正确、完全满意顾客是傻瓜、刁民、奴隶帮顾客解难单向假设，忽视互动，知易行难项保华52战略管理——艺术与实务4.2常见顾客理念

——顾客到底是什么？顾客是上帝、永远4.2常见顾客理念

——顾客理念核心是什么？平等、双向操作误区：单向“由己推人”建议：“人所欲，己所为”+“己所欲，施于人”“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（TedLevitt）只有回头客才是真顾客；只有能向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。项保华53战略管理——艺术与实务4.2常见顾客理念

——顾客理念核心是什么？平等、双向项4.3使命构想措辞

——作用与要求作用阐明意义明确方向协同歧见要求体现企业特色反映企业家个性不能仅靠外部策划体现企业深层价值从直觉上升为理性思考项保华54战略管理——艺术与实务4.3使命构想措辞

——作用与要求作用项保华54战略管理4.3使命构想措辞

——要素与表述参考要素最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工表述操作愿景展望而不是途径说明窄到能说明特别兴趣领域提高一档抽象水平且可行宽窄示例铁路-运输保险-金融服务电视机-通讯打字机-办公设备项保华55战略管理——艺术与实务4.3使命构想措辞

——要素与表述参考要素表述操作项保华4.4目标表述要求

——目标表述SMARTS明确Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性项保华56战略管理——艺术与实务4.4目标表述要求

——目标表述SMARTS明确Spe4.4目标表述要求

——目标表述问题示例实现利润最大化成为行业中最盈利企业增加销售收入与销售量2003年增加15%的广告费支出成为行业研究开发领域先驱及技术领先者项保华57战略管理——艺术与实务4.4目标表述要求

——目标表述问题示例实现利润最大化项4.4目标表述要求

——不符合SMART是否也行？宗教的终极目标是否符合SMART？传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？意义认同，达成共识，操作可行，即使违背SMART原则是否也无所谓？项保华58战略管理——艺术与实务4.4目标表述要求

——不符合SMART是否也行？宗教的4.4目标表述要求

——战略与财务目标辨识战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。项保华59战略管理——艺术与实务4.4目标表述要求

——战略与财务目标辨识战略目标：产品使命目标表述

——小结战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。体现企业特色，反映企业家个性，结合环境、实力，提升企业存在意义，反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。项保华60战略管理——艺术与实务使命目标表述

——小结战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见第5章了解外部环境

——5.1外部战略要素环境：短期不可控影响因素外部环境分析：递进四层次社会宏观大势研判行业中观前景考察微观经营环境分析企业市场需求透视外部战略要素：机会与威胁项保华61战略管理——艺术与实务第5章了解外部环境

——5.1外部战略要素环境：短期5.2行业发展态势

——基本分析方法行业竞争力量：五种竞争力量模型。行业活动成本：价值创造活动成本。行业利润结构：产业链盈利性分布。项保华62战略管理——艺术与实务5.2行业发展态势

——基本分析方法行业竞争力量：五种竞5.2行业发展态势

——五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价

力量供方项保华63战略管理——艺术与实务5.2行业发展态势

——五种竞争力量模型买方讨价还价

力差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)5.2行业发展态势

——活动（作业）成本分析进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）项保华64战略管理——艺术与实务差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarki5.2行业发展态势

——产业链利润结构分析EDBCA产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100利润率（%）项保华65战略管理——艺术与实务5.2行业发展态势

——产业链利润结构分析EDBCA产业买方

买方5.3六种市场力量

——顾客导向市场互动关系分析图中间买方——企业买主及买主的买主最终买方：顾客——企业生存之本潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品厂商同行业厂商本企业项保华66战略管理——艺术与实务买方 买方5.3六种市场力量

—本企业5.3六种市场力量

——企业及厂商之间互动关系同行业厂商潜在进入者互补品厂商替代品厂商项保华67战略管理——艺术与实务本企业5.3六种市场力量

——企业及厂商之间互动关系同行5.4顾客行为分类

——四类基本顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客随机流动顾客潜在市场顾客哪些顾客对企业当前及未来的盈利与人气最具影响？项保华68战略管理——艺术与实务5.4顾客行为分类

——四类基本顾客企业品牌顾客项保华6最终买方终端顾客——企业生存之本5.4顾客行为分类

——提升顾客回头率与引荐率对策潜在市场——先期投入、市场储备流动品牌：获取/扩大使用率企业品牌：建立与维持使用习惯竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚项保华69战略管理——艺术与实务最终买方5.4顾客行为分类

——提升顾客回头率与引荐率对大众沟通整合沟通5.4顾客行为分类

——整合沟通分析建好顾客资料库，采用顾客行为信息作市场细分。加强物流配送、双向交流、接触体验、整合沟通。需求同质，产品标准化以产品为焦点，寻找顾客，内涵“顾客请注意”以顾客为焦点，发现需求，内涵“请注意顾客”需求异质，产品个性化增大信息量，取代顾客原有印象信息一致性，长效积累效应项保华70战略管理——艺术与实务大众沟通部件三级配套一级汽配批发商系统二级配套二级汽配批发商整车一级配套三级汽配批发商渠道终端：特约经销商渠道终端：汽车维修站终端顾客——汽车最终消费使用者汽车零部件厂家生产所需资源供应商汽车零部件业：A企业，同行（同类、互补、替代品厂家），潜在进入者渠道顾客5.4顾客行为分类

——A企业顾客配送服务体系项保华71战略管理——艺术与实务部件三级配套一级汽配批发商系统二级配套二级汽配批发商整车一级5.4顾客行为分类

——顾客配送服务对策课内讨论：生产厂家低成本不一定会有最终市场低价？渠道：抓住能影响终端顾客的渠道终端。配送：精简不创造顾客价值的中间环节。重点：通过渠道终端逐步培育忠诚顾客。项保华72战略管理——艺术与实务5.4顾客行为分类

——顾客配送服务对策课内讨论：项保华第6章认清自身实力

——6.1顾客服务流程概念：创造顾客价值活动全过程。分类：顾客服务与生产任务流程。支撑：立体多节点网架服务结构。分析：突破经营现状，体验顾客解题过程。项保华73战略管理——艺术与实务第6章认清自身实力

——6.1顾客服务流程概念：创造6.2组织软硬结构

——案例剖析与关注重点问题举例急诊重症住院难？学校进修手续繁？大小公司对电路加密要求不同反应？软硬匹配有形机构、物流，无形权力、信息。三流协调指令传递、信息流转、投入产出流。项保华74战略管理——艺术与实务6.2组织软硬结构

——案例剖析与关注重点问题举例项保华6.2组织软硬结构

——组织结构随企业成长演变规模扩大简单职能组织集权职能组织纵向扩张内部增长多事业部组织相关拓展控股公司组织购并外部加强内部简单组织项保华75战略管理——艺术与实务6.2组织软硬结构

——组织结构随企业成长演变规模扩大6.2组织软硬结构

——建立战略所需组织宗旨：简洁、高效、愉快，满足实现战略使命与目标的要求。步骤：确定战略实施关键活动及相互关系；将活动组合成单元并对各单元授权；界定各单元相互之间信息流转关系。权变：随公司增长、环境变化、管理能力、流行模式等而变。项保华76战略管理——艺术与实务6.2组织软硬结构

——建立战略所需组织宗旨：简洁、高效6.3特异资源能力

——流程、结构、能力三者关系流程：做什么——活动任务结构：如何做——支持框架资源能力：谁来做——生命活力为顾客提供有形及无形两方面的完整价值。项保华77战略管理——艺术与实务6.3特异资源能力

——流程、结构、能力三者关系流程：做6.3特异资源能力

——内涵与表现、有形与无形内涵特点：不可流动、不可模仿、潜移默化、顾客价值。外在表现：找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力。相互关系：能力主导资源，例如：硬件优秀的差劲宾馆。项保华78战略管理——艺术与实务6.3特异资源能力

——内涵与表现、有形与无形内涵特点：6.3特异资源能力

——如何争取顾客？找准顾客：各类顾客分析。接近顾客：3M公司粘贴簿。服务顾客：现实与潜在需求。满足顾客：顾客价值提升。留住顾客：回头与引荐率。项保华79战略管理——艺术与实务6.3特异资源能力

——如何争取顾客？找准顾客：各类顾客6.4内外要素综合

——市场、管理、资源整合市场：顾客、配送、服务。管理：流程、政策、制度、文化。资源：技术、业务、竞合。方法：顾客服务或生产任务流程的“需求链”与“供应链”两种管理思路。项保华80战略管理——艺术与实务6.4内外要素综合

——市场、管理、资源整合市场：顾客、第3篇战略三维构架第7章持续竞争优势优势来源构建方法持续准则创新发展第8章业务演化发展展开途径纵向整合多元经营组合重构第9章市场竞合互动竞合进化合作对策博弈理论动态定位项保华81战略管理——艺术与实务第3篇战略三维构架第7章持续竞争优势项保华81战略管第7章持续竞争优势

——7.1竞争优势来源企业所创造的产品或服务的总价值Vo＝顾客价值V1＋企业价值V2竞争优势是指企业所处的这样一种状态：以自身实力为基础，能够提供比竞争对手更具顾客价值的产品或服务（包括以挤垮对手为目标、有资源存量支撑的短期亏损降价）。持续竞争优势：有企业价值的竞争优势。项保华82战略管理——艺术与实务第7章持续竞争优势

——7.1竞争优势来源企业所创造7.2竞争优势构建

——如何制定竞争战略？自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”三种一般战略：低成本、差异化、专门化六种特色战略：价格、形象、设计、质量、配套、模仿弄清顾客价值构成，进行产品或服务重构项保华83战略管理——艺术与实务7.2竞争优势构建

——如何制定竞争战略？自我超越：“不7.2竞争优势构建

——顾客价值构成分析服务质量速度成本创新顾客价值特性构成要素010主观评分值企业自我认识关键顾客评价项保华84战略管理——艺术与实务7.2竞争优势构建

——顾客价值构成分析服务质量速度成本7.2竞争优势构建

——如何建立动态竞争优势？关注现有顾客需求变化把握潜在顾客需求动向抓住今天即抓住了未来项保华85战略管理——艺术与实务7.2竞争优势构建

——如何建立动态竞争优势？关注现有顾持续竞争优势基础7.3竞争优势持续

——怎样判定竞争优势的持续性？自胜互动创新学不了：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处世不怕学：占先优势不敢学：不战屈人难替代：超前突破项保华86战略管理——艺术与实务持续竞争优势基础7.3竞争优势持续

——怎样判定竞争优势7.3竞争优势持续

——持续竞争优势分析检核表竞争优势项目学不了学不全不敢学不愿学难替代汇总本企业1.资源能力√√××√通过分析可求得各优势平均得分，并找到企业相对于同行的真正竞争优势之所在。2.顾客认可×√√√×3.过程整合√√√？×·······同行A企业1.·······2.·······3.··············项保华87战略管理——艺术与实务7.3竞争优势持续

——持续竞争优势分析检核表竞争优势项7.3竞争优势持续

——创造性经济中持续竞争优势创造性经济不同于工业经济：最重要的资产是思想创见。此时，最重要的知识产权不是软件，也不是音乐或电影，而是在员工头脑中的东西。股东对于资产的拥有与控制：当资产是有形的东西时，股东能真正拥有。但在最重要的资产是人时，股东没有真正的所有权可言。公司能做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境：为员工提供更多的个人及家庭服务，创造更为灵活宽松的工作氛围。彼得·科伊，创造性经济，美国《商业周刊》8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）项保华88战略管理——艺术与实务7.3竞争优势持续

——创造性经济中持续竞争优势创造性经7.3竞争优势持续

——创造性经济中持续竞争优势（续）创造性经济中人才流动将更为频繁：硅谷是一种样板，熟练设计人员在公司之间跳来跳去象换办公桌般容易，同时也起到了传播思想与密切交往的作用。在工业经济时代，公司的战略地位有天然局限性，如能将多少企业、顾客或供应商吸引到它的势力范围内是有限度的。在创造性经济中，持续竞争优势的依托逐步从有形商人、商品、商场向无形的信息、机制、网络转移，基于信息资产的影响力几乎是无限的。彼得·科伊，创造性经济，美国《商业周刊》8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）项保华89战略管理——艺术与实务7.3竞争优势持续

——创造性经济中持续竞争优势（续）创7.3竞争优势持续

——课内分析思考题试分析你所在单位的竞争优势，指出其中哪些是可持续的，哪些是不可持续的，并在此基础上提出如何建立持续竞争优势的建议。对于目前不可持续的竞争优势，如何将其转变成可持续的？其主要障碍何在？由谁对该障碍负责？如何消除？项保华90战略管理——艺术与实务7.3竞争优势持续

——课内分析思考题试分析你所在单位的7.4竞争优势创新

——改变假设、超越自我真正能持续的竞争优势是没有竞争的优势。对成功者，创新有时需先学会放弃与忘却。变不愿、不敢、不能为愿、敢、能、可为。项保华91战略管理——艺术与实务7.4竞争优势创新

——改变假设、超越自我真正能持续的竞7.4竞争优势创新

——顾客为本、突破定势看人家所看不到听人家所听不到想人家所想不到悟人家所悟不到学人家所学不到做人家所做不到成人家所不能成项保华92战略管理——艺术与实务7.4竞争优势创新

——顾客为本、突破定势看人家所看不到7.4竞争优势创新

——系统创新的七扇窗户“每一扇窗户所显现的某些景色，都可以从附近的窗户窥得，但是，每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。”德鲁克认为创新就是改变资源的产出，改善资源对于消费的价值与满足。七扇窗户描述了7项创新来源——意外的事件、无法协调的矛盾、流程中的难点、产业和市场的变化、人口变迁、观念变化、新知识。

——德鲁克《创业与创业精神》（张志雄：“系统创新的七扇窗户”，《南方周末》，2000年6月9日第27版。）项保华93战略管理——艺术与实务7.4竞争优势创新

——系统创新的七扇窗户“每一扇窗户所业务范围第8章业务演化发展

——8.1业务展开途径点、多点或单线、多线甚至网状横向整合同心多元整合相关多元无关多元多元集约进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构业务组合纵向整合：前向、后向项保华94战略管理——艺术与实务业第8章业务演化发展

——8.1业务展开途径点、多点8.2纵向整合拓展

——纵向整合需考虑哪些因素？后向整合摩托销售向摩托生产发展洗衣机厂生产控制电路板前向整合扬声器部件生产商向扬声器发展传呼机生产公司向传呼业务发展服装面料生产商向服装生产发展项保华95战略管理——艺术与实务8.2纵向整合拓展

——纵向整合需考虑哪些因素？后向整合8.2纵向整合拓展

——纵向整合或解构战略考虑纵向市场结构买卖交易频率同行竞争力量产业发展状况管理操作可能项保华96战略管理——艺术与实务8.2纵向整合拓展

——纵向整合或解构战略考虑纵向市场结8.3横向多元经营

——专精与多元关系本质？能否识别出优质业务？经营多少种业务为宜？是否具备资源与能力？经营实践：“单一经营多元专精多元专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。项保华97战略管理——艺术与实务8.3横向多元经营

——专精与多元关系本质？能否识别出优(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱高低企业核心业务的潜在市场增长率8.3横向多元经营

——环境、实力假设与时机选择竞争地位与业务发展考虑项保华98战略管理——艺术与实务(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需8.3横向多元经营

——多元经营战略问题进得去在当前市场有何竞争优势？是否具备在新市场取得成功的竞争优势？站得稳进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？有发展新业务是否会破坏公司现有整体战略优势？能否为公司进一步发展打下基础？项保华99战略管理——艺术与实务8.3横向多元经营

——多元经营战略问题进得去项保华991.2.3.4.8.4业务组合重构

——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架关键：各类业务的有机匹配与长短期盈利性的平衡。明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.0项保华100战略管理——艺术与实务.8.4业务组合重构

——BCG组合（增长8.4业务组合重构

——适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化项保华101战略管理——艺术与实务8.4业务组合重构

——适度多元化选择多元化经营风险：管8.4业务组合重构

——战略目标与取舍？市场拓展：当前增长。机会把握：未来灵活。风险规避：盈利稳定。资源善用：运作高效。实力增强：优势强化。其他目标：多种动因。企业发展与战略演化：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。六个取舍抉择：时机、环节、顾客、次序、协同、方式项保华102战略管理——艺术与实务8.4业务组合重构

——战略目标与取舍？市场拓展：当前增第9章市场竞合互动互动分类：上下游、同行六种力量，个人、群体、组织、社会。市场不同于战场，有多赢可能，对手灭了会再生。许多情况下，心态会影响互动行为，从而影响互动结果。

“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”项保华103战略管理——艺术与实务第9章市场竞合互动互动分类：上下游、同行六种力量，个人、9.1竞合进化原理

——竞争与合作定位竞争、合作是工具，关键在运用传统观点：不仅追求自己的胜利，而且还要让别人失败躺下。现代认识：为照亮自己前进的路，无须吹灭别人手中的蜡烛。创造性地寻求互惠共存发展之道商场只有永远的利益而没有永远的朋友，注意引导到能使各方获益的最美好境地。商场争财不争气，争气会妨碍多赢合作，谨防陷入招致各方受损、万劫不复处境。项保华104战略管理——艺术与实务9.1竞合进化原理

——竞争与合作定位竞争、合作是工具，关9.1竞合进化原理

——课内模拟练习对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的①、②、③三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。对策说明：1.对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。2.对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。3.双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。项保华105战略管理——艺术与实务9.1竞合进化原理

——课内模拟练习对策步骤：全班分成八个9.1竞合进化原理

——模拟对策启示

背叛vs.合作完成对局所需时间对局双方得分之和何时更易出现背叛商誉影响是否连续背叛是否总能受益项保华106战略管理——艺术与实务9.1竞合进化原理

——模拟对策启示背叛vs.合作9.1竞合进化原理

——问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别可合作vs.不可合作对策者互相平等，有自由决策权利；事先不能确知对方将如何选择策略；无法消灭对方、中途退出或放弃对局；各方不能改变对方的收益值。项保华107战略管理——艺术与实务9.1竞合进化原理

——问题表述：冲突与非冲突（合作）的区9.1竞合进化原理

——竞合关系本质合作基础：关系持续、未来影响重要。最优对策实例：“先合作，然后一报还一报”。促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。项保华108战略管理——艺术与实务9.1竞合进化原理

——竞合关系本质合作基础：关系持续、未9.1竞合进化原理

——促进合作：个体及各方行为对个体对策而言不要妒忌对方的成功不要首先背叛对合作和背叛作出回报不要耍小聪明对重复对策双方而言增大未来的影响改变收益值教育人们要互相关心教育人们要回报改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗核心保障保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力项保华109战略管理——艺术与实务9.1竞合进化原理

——促进合作：个体及各方行为对个体对策9.1竞合进化原理

——天时、地利、人和：成功三要素剖析理性：“人和”最具可控性，并可借此达成对更大“天时、地利”的整合。现实：为什么“人和”局面难形成？个人素质：缺乏与人分享及自我欣赏美好事物的精神与能力。社会群体：人类创造了美好事物，但未能改造自身，学会和谐相处。希望：社会科学跟上自然科技发展。项保华110战略管理——艺术与实务9.1竞合进化原理

——天时、地利、人和：成功三要素剖析理9.2现实合作对策

——军事谋略与商场运作中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。——武俊平，徐英·中国老板批判·内蒙古人民出版社·？年。项保华111战略管理——艺术与实务9.2现实合作对策

——军事谋略与商场运作中国企业家的伟9.2现实合作对策

——善待对手与伙伴从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。项保华112战略管理——艺术与实务9.2现实合作对策

——善待对手与伙伴从善待对手看，既不9.2现实合作对策

——战略联盟：互补依赖，战略协同可能性：资源互补，风险共担，市场同创。必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。项保华113战略管理——艺术与实务9.2现实合作对策

——战略联盟：互补依赖，战略协同可能9.2现实合作对策

——长短期战略考虑购并、合资、合作双方的战略协同性：战略明确清晰，相互具有一致性，是战略结盟成功的重要保障。重视结盟过程的整合工作，以此来加强公司核心能力、改善效率、提高效益，增强市场竞争力。指定专人专职负责战略结盟事宜，加强各方沟通，争取获得政府有关部门的支持。项保华114战略管理——艺术与实务9.2现实合作对策

——长短期战略考虑购并、合资、合作双9.2现实合作对策

——共谋成功条件探讨共谋协议：形成容易、实施困难参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越多，则共谋越不可能成功。例：北方箸业协会、全国23家易拉罐厂。项保华115战略管理——艺术与实务9.2现实合作对策

——共谋成功条件探讨共谋协议：形成容9.2现实合作对策

——社会生物学的启示项保华116战略管理——艺术与实务9.2现实合作对策

——社会生物学的启示项保华116战略9.3博弈理论启示

——竞合互动剖析对策涉及五个因素“PARTS”，其中任一因素改变都可能导致互动结果改变。局中人（Player）增值（Addedvalues）规则（Rules）战术（Tactics）范围（Scope-space&time）项保华117战略管理——艺术与实务9.3博弈理论启示

——竞合互动剖析对策涉及五个因素“P9.3博弈理论启示

——竞合互动出路在处理市场竞合互动中，企业最易犯的错误是，有什么对策就开展什么对策，面对企业遇到的所有挑战，都不加思索地盲目应战。改变对策的关键是要从“PARTS”分析入手，发现能够促进所有玩家多赢的途径，并采取措施引导人们朝此方向发展。项保华118战略管理——艺术与实务9.3博弈理论启示

——竞合互动出路在处理市场竞合互动中9.4动态价值定位

——内涵与重点“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”时变过程如何创造顾客价值并实现企业价值？敏感性与灵活性：“人所欲”与“己所欲”匹配；动态价值管理：引导市场良性互动发展；多点竞争：多区域、多品牌、多产品认知互动。项保华119战略管理——艺术与实务9.4动态价值定位

——内涵与重点“以正治国，以奇用兵9.4动态价值定位

——顾客价值图分析顾客价值何在？顾客价值=认知利益/认知价格，其大小直接反映了各企业竞争力的相对强弱。任何偏离等价值线的行动，都有可能打破行业中企业间竞争均衡格局。动态价值管理：考虑战略行动对行业均衡走向的影响，以防引起全行业亏损。等价值线ABC市场份额失去者A’价值劣势区域价值优势区域市场份额获得者B’顾客认知价格0顾客认知利益价值图：变动的市场份额项保华120战略管理——艺术与实务9.4动态价值定位

——顾客价值图分析顾客价值何在？顾9.4动态价值定位

——多点竞合对策牵制对手：在按区域划分的市场上，如水泥产品，面临外来竞争，固守当地市场，只会丧失份额，而若主动出击，在对方门前设点，则可争回部分市场。以小搏大：小公司在局部市场降价与大公司争顾客，使得大公司不敢贸然应战，因为大公司的价格策略涉及多种产品。威慑作用：浙江某企业与江苏一企业共同瓜分某产品南北市场，为防止江苏企业南下，在南京设点销售，投放量不多，但故意不计运费，价格定得很低，造成江苏企业错觉，不敢南下竞争。行业同盟：相互交流技术，划分市场，共同防止新进入者，以免造成行业情况恶化。项保华121战略管理——艺术与实务9.4动态价值定位

——多点竞合对策牵制对手：在按区域第4篇战略配套管理第10章战略决策管理决策准则决策环节决策要因决策陷阱第11章战略变革管理变革透视资源配置领导作用制度文化第12章战略激励管理激励标准考评重心报酬制度激励体系项保华122战略管理——艺术与实务第4篇战略配套管理第10章战略决策管理项保华122战第10章战略决策管理

——10.1战略决策准则基点：目前地位、具备资源与条件、想朝什么目标前进？要求：原则性（使命与目标）、灵活性（环境与实力变化）。项保华123战略管理——艺术与实务第10章战略决策管理

——10.1战略决策准则基点：10.1战略决策准则

——三层次考虑基本行为：三合、三公核心价值：企业文化理念具体操作：环境适应、实力可行、使命认同项保华124战略管理——艺术与实务10.1战略决策准则

——三层次考虑基本行为：三合、三公10.1战略决策准则

——具体操作：战略实施弄清三假设、回答三问题、给出三出路特色：动态核心能力取舍：业务综合优势组合：多赢良性互动内功：变革制度文化项保华125战略管理——艺术与实务10.1战略决策准则

——具体操作：战略实施弄清三假设、10.2战略决策环节

——基本工作程序战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设；战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知；仔细酝酿与比较权衡各种可行、可选的相机抉择战略方案；经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。项保华126战略管理——艺术与实务10.2战略决策环节

——基本工作程序战略决策者认真倾听10.2战略决策环节

——（1）弄清问题性质问题定义：实际情况与目标预期产生了偏差，大到足以引起注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。关注重点：所作的问题描述中，哪是主观臆想？哪是客观陈述？哪些因素可控？哪些因素不可控？项保华127战略管理——艺术与实务10.2战略决策环节

——（1）弄清问题性质问题定义：10.2战略决策环节

——（2）确定问题边界确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件，以作为搜集资料及选择方案的依据。许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。项保华128战略管理——艺术与实务10.2战略决策环节

——（2）确定问题边界确定问题边10.2战略决策环节

——（3）制定解决方案战略决策要求也应该倾听不同的声音，对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、相互尊重、相互谦让的基础上作出必要的折衷妥协。折衷妥协必须以不违反解决问题边界为前提。必须看到，有些情况下，折衷不会偏离决策目标，而另有些情况下，折衷会严重背离决策目标。项保华129战略管理——艺术与实务10.2战略决策环节

——（3）制定解决方案战略决策要10.2战略决策环节

——（4）采取解题行动明确谁应了解此决策：通过内部有效沟通，使有关人员对业务现状与发展目标有清楚认识。弄清影响战略目标实现的障碍：属于组织管理方面？还是属于心理认知方面？找出这些障碍的责任人：只有明确谁对这些障碍负责，才可采取措施，真正清除这些障碍。确定需要及可采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。项保华130战略管理——艺术与实务10.2战略决策环节

——（4）采取解题行动明确谁应了10.2战略决策环节

——（5）动态反馈调整决策由人作出，而人受所掌握信息不全及认知能力不足等所限，难免会出差错。在信息时代，决策者往往远离事件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。以上情况表明，既需要事先调查研究，也需要实施过程的动态跟踪、及时调整。项保华131战略管理——艺术与实务10.2战略决策环节

——（5）动态反馈调整决策由人作10.3战略决策要因

——理性与非理性理性分析：两利相衡取其重，两害相衡取其轻。非理性分析：各种难以量化的主客观因素影响。决策者风险态度源自外部环境压力企业文化价值观决策者个人需要与欲望组织内外部政治关系决策者个人认知水平项保华132战略管理——艺术与实务10.3战略决策要因

——理性与非理性理性分析：两利10.4战略决策陷阱

——（1）只说不干知道许多如何做的知识，因惰性而没行动。三种不良倾向：使人茫然不知所措。太多权威只谈问题复杂性。专找方案不足、总觉得不够好。太多的权威意见各异、互不妥协。解决方法：回到战略三假设，弄清各人到底在说什么，战略三出路应该在哪里。项保华133战略管理——艺术与实务10.4战略决策陷阱

——（1）只说不干知道许多如何做10.4战略决策陷阱

——（2）心态消极忽视能动：以积极的心态看待变化，少一点抱怨，多一点行动，会自我实现效果。情绪传染：领导者在困难与挑战面前，散布“不行了”或“不可能成功”之类负面观点。项保华134战略管理——艺术与实务10.4战略决策陷阱

——（2）心态消极忽视能动：以积10.4战略决策陷阱

——（3）缺乏支持将企业整体看作是一架机械大钟，如果缺乏支持整合，则就像是散落一地或相互独立的钟表零件，即使逐个推动也很难实现钟表的整体功能。企业的支持体系，如：权力、信息、物流、激励等结构，必须能像给钟表上发条一样，不断地给全体员工充电、加能，使员工精神饱满地投入战略行动之中。从战略实施的角度看，战略决策者必须清楚地认识到，员工没有战略激情与行动，首先要从企业的战略支持体系方面去找原因。项保华135战略管理——艺术与实务10.4战略决策陷阱

——（3）缺乏支持将企业整体看作第11章战略变革管理

——11.1战略变革透视如何看待变革（态度）？讨论题：在非洲丛林中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？“变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理——变革管理。项保华136战略管理——艺术与实务第11章战略变革管理

——11.1战略变革透视如何看11.1战略变革透视

——战略变革十悖论出错谁负责？制度作何用？瓶颈能消除？竞合有定数？责权须对应？授权难见效？育人靠培训？预算不该超？许诺可作奖？为人多准则？项保华137战略管理——艺术与实务11.1战略变革透视

——战略变革十悖论出错谁负责？11.2战略资源配置

——动态核心能力？人才的灵活适应能力：是企业应对环境变化、进行战略变革的根本之所在。变革时代资源配置重点：形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。项保华138战略管理——艺术与实务11.2战略资源配置

——动态核心能力？人才的灵活适11.2战略资源配置

——人才潜能与人际互动用人所长、容人所短：以平凡员工创造非凡业绩。提升企业存在意义：工作既为赚钱也构成人生。内部互动、内外互动：在业务联系与结果回报之外，创造一种令人愉快的人生过程体验。项保华139战略管理——艺术与实务11.2战略资源配置

——人才潜能与人际互动用人所长、11.2战略资源配置

——人格意识分析理想人格：三层次六阶段物质人：利益认同——惩罚与服从、自发利已。社会人：角色认同——“好孩子”或“好公民”、遵纪守法。精神人：理念认同——社会契约、道德原则。现实人格：多面、权变、互动。项保华140战略管理——艺术与实务11.2战略资源配置

——人格意识分析理想人格：三层次11.2战略资源配置

——人才管理重心用人观念：形成充满生机与活力的觅才、引才、育才、用才、留才的机制与环境。防止“引进前称人才，引进后当奴才”。积极乐观：设计与保持令人愉快的工作环境，将“谋生”（被迫工作）变成“乐生”（热爱工作）。项保华141战略管理——艺术与实务11.2战略资源配置

——人才管理重心用人观念：形成充11.3战略领导作用

——领导要诀30字对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起…干得好！谢谢！请…（无语）微笑项保华142战略管理——艺术与实务11.3战略领导作用

——领导要诀30字对不起，是我错了11.3战略领导作用

——领导慎行30字刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是…扼杀创新：绝不可能…事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后…自我中心：我…（无语）黑脸！红脸！白脸！项保华143战略管理——艺术与实务11.3战略领导作用

——领导慎行30字刚愎自用：照我说11.3战略领导作用

——理想领导标准《南方周末》“理想老板”：对人性与趋势敏感，并懂得用人（若要再加一个条件，那就是身体好）。战略领导：构想战略愿景与目标；提出战略措施；给员工希望与信心，激发其投入战略行动的热情；领着员工为实现战略而行动。项保华144战略管理——艺术与实务11.3战略领导作用

——理想领导标准《南方周末》“理想11.4战略制度文化

——分粥制度启示1.指定一人负责。2.大家轮流主持。3.选举一人主持。4.选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。5.每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。6.大家参与分，抓阄决定谁得哪份。人受制于制度环境，制度改革会有阻力与代价。改变工作制度环境，可以影响人的行为及业绩。制度是人选择的，是交易的结果，需创新探索。好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了六种分粥制度：项保华145战略管理——艺术与实务11.4战略制度文化

——分粥制度启示1.指定一人负11.4战略制度文化

——制度文化建设指导原则制度建设关键：弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则——平等、公正、最少受惠者立场，“以人为本、以法为准、以德为先”。“用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度文化设计目标：为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的