超市门店店长作业管理课件

超市门店的营运与管理门店营运与管理的目标和标准围绕着连锁经营这根发展轴的运转，管理标准对它的驱动具有核心的作用。如果管理的发展跟不上连锁店的规模发展，那么规模越大效益越差，门店开得越多，产出的亏损面可能越大。因此确立明确的管理一、门店营运与管理的目标目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的统一化。门店营运与管理的目标就是以下两个方面。

1.销售的最大化销售本身就是门店的主要业务,只有尽可能地扩大销售额，才能实现门店的利润目标。

2.损耗的最小化损耗的最小化是提高经营绩效的一条重要途径,同样成为门店营运与管理的主要目标。超市门店的营运与管理二、门店营运与管理标准的建立

连锁门店的营运必须在整体规划下明确进行专业化分工，在分工的基础上实施集中管理，以使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先于对手。1.由西安大区制定门店营运与管理标准在连锁公司内部通过西安大区与门店的分工，实现了决策与作业的分工。门店根据西安大区制定的营运与管理标准，实施具体的作业化程序，最终实现连锁店的协调运作。门店管理工作面对的，一方面是每日必须完成的一定类别和数量的工作，另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。即要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，充分发挥和使用人力资源。因此，西安大区制定的营运与管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。超市门店的营运与管理2.门店管理标准制定的具体步骤具体内容：主要是制定门店工作人员上班的出勤计划，即根据平日、周日、节日、一天各时间段工作忙闲规律预测工作量，根据工作量大小进行具体人员的调配，管理标准所带来的少投入、多产出的经济效益。（1）确定作业的对象分工。能否确定作业的对象分工，通常是比较关键性的工作。具体作业分工，包括把何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。（2）确立标准化作业的程序。分析不同作业如收银员、理货员、店长、盘点等工作情况，使有关作业情况尽量简化，以提高效率、降低成本。标准化作业程序在明确分工、出勤计划的基础上，通过具体操作表来明确这项工作的具体操作规则。（3）记录作业情况。将确定的分工作业与标准化作业程序，运用适当的时间，全面准备地记录不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，一一加以记录。（4）作业标准的制定。标准化是连锁店成功经营的基础。通过数据采集与定性分析、现场作业研究，制定出即简便可行，又节省时间、金钱的标准化的作业规范。超市门店的营运与管理9.顾客投诉与意见处理；10.迅速处理门店各种突发的意外事件,如火灾、停电、盗窃、抢劫等。二、店长的作业流程西安大区对门店店长的作业流程进行控制，因此店长每日的工作，必须在有限的时间内把握住重点，严格执行西安大区安排的每日的工作流程。1.明确店长的作业时间一般超级市场的营业时间为早上9点至晚上9点,因此规定店长的作业时间，除每星期必有一天休假外，一般为早班出勤，即上班时间为早上8点至下午17：30。要求店长每日及时掌握两个营业高峰的经营情况。2.规定店长在每日的工作时间中每个时段的工作内容。店长的作业流程店长的作业流程店长的作业流程超市门店的营运与管理一般员工每周工作40小时，具体工作时间由店长安排。店长通常要分析竞争对手的休息日、节假日、地方性活动来预测不同日子及一日中时间段可能的消费额、顾客人数和销售数量，以此掌握适当的工作量，安排适当量的员工，制定出月间和周间出勤安排表。店长对员工的管理重点还要体现在员工对顾客的服务水准的管理和控制上。（2）对顾客的管理。①明确顾客管理的主要内容：第一、顾客来自何处。要分析顾客来自地区的户数、人数、家庭规模结构、收入水平、性别、年龄、消费爱好等市场因素，据此提供给顾客满意的商品和服务，所以对顾客的调查也是店长对人的管理的重要事项；第二、顾客需要什么。顾客对超级市场的需要是经常变化的，在收入水平不断提高和消费者个性增强的情况下，这种变化的速度在增强。家乐各门店9月-10月客流量对比超市门店的营运与管理(1)对商品质量的管理。店长对商品质量的管理重点是销售包装的商品在货架上陈列期间的质量变化和保质期的控制，冷冻设备、冷藏设备的完好率，收货、验货的质量把关和搬运方法与陈列方法的正确操作，及商品质量的统计资料，并将这些及时上报到西安大区的采购部。(2)对缺货的管理。

店长要时时刻刻统计商品的缺货率，及时地与供应厂商联系，把缺货率降到最低水平。(3)对商品的陈列管理。商品陈列是超级市场商品促进销售的利器，店长对其管理的要点是：①商品是否做到了满陈列。②商品陈列是否做到了关联性、活性化。③商品陈列是否做到了与促销活动相配合。④商品补充陈列是否做到了先进先出。

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(4)对商品的损耗管理。

损耗率的高低就成为获利多少的关键之一。店长对商品损耗管理就成为门店节流创利的重要环节。

商品标价是否正确。销售处理是否得当（如特价卖出，原售价退回）。商品有效期管理不当，引起损耗。价格变动是否及时。商品盘点是否有误。商品进货是否不实，残货是否过

多。员工是否擅自领取自用品及赠品。收银作业是否因错误引起损耗。顾客、员工、厂商的偷窃行为引

起的损耗。

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3.对现金的管理

店长对现金管理的重点就是收银及金库的管理。(1)收银管理。对收银员的管理往往是用控制收银差错率来进行的。(2)试验性购物检验收银员。(3)进货票据管理。4.对信息资料的管理店长要对有关经营状况的准确信息资料进行分析研究,作出改进经营的对策。(1)商品销售日报表。反映出日销售总额、商品部门时段别的销售额和销售比重、来客总数、来客平均购买额、来客购买商品的品项数和每一个品项的平均单价，并分析每个产品项目对利润的项献，从而有助于确定增加或删除哪些产品项目。

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(2)商品销售排行表。商品销售排行表主要包括销售额排行、毛利率排行、销售比重排行、销售额和量的交叉比率排行等数据，使门店有能力追踪不同产品销售额的变化，分析产品受欢迎状况，调整广告和促销策略。(3)促销效果表该表主要反映促销活动中销售额变化率、顾客增加率、来客平均购买额变化率、毛利率变化、促销活动前后的差异比较等。(4)费用明细表。(5)盘点记录表。(6)损益表。包括销售额、毛利额、损耗额、费用额等资料。(7)顾客意见表。

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门店管理

西安大区花费大量人力、物力、财力，精心设计制定的各种经营决策和标准，最终只能在门店日常作业化管理中体现出来。门店管理环节可以说是连锁超市经营管理的核心环节。一、理货员作业管理

1.理货员的工作职责

2.理货员作业流程管理

(1)收货作业流程管理。(2)标价作业流程管理。(3)商品陈列的作业流程。(4)补货作业流程管理。二、收银员作业管理1.收银作业流程具体的收银作业可针对每日来安排作业流程,每日作业流程

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1.建立盘点制度(1)盘点的方法;(2)盘点的周期;(3)帐务的处理规定;(4)盘点出现差异的处理方法及改进对策;(5)对盘点结果的奖惩规定。2.盘点组织落实3.盘点责任区确定

盘点作业要将所确定的责任区域落实到人,并且告知各有关人员。盘点作业流程图建立盘点制度盘点组织落实盘点责任区确定盘点前准备盘点盘点结果重大差差异重盘调整与结算追究责任与改进对策

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①价格过高。②商品质量差。③标示不符。④商品缺货。（2）对服务的投诉

①超市工作人员不理会顾客的询问，或对顾客的询问表露出不耐烦、敷衍、出言不逊等；②收银作业不当。③现有服务作业不当或服务项目不足。(3)

对安全和环境的投诉。

2.顾客投诉意