战略实施培训 课件

第五章战略实施第五章战略实施1

联想集团CEO杨元庆

对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。

联想集团CEO杨元庆

对于企业来讲，制2麦肯锡公司

——判定优秀企业的六大标志

围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；具备强烈的效益理念；良好的人力资源管理制度；公司高层领导出色的职业管理技能；极为简明的组织结构麦肯锡公司

——判定优秀企业的六大标志

围绕如何建立市场领先3一、回顾组织结构有哪些？140创业型职能型多国企业的组织结构H型结构矩阵制事业部第一节组织结构SBU一、回顾组织结构有哪些？140创业型职能型多国企业的组织结构4预习知识点组织结构设计的任务是什么？高长型与扁平式组织结构指的是什么？集权与分权的优缺点？预习知识点组织结构设计的任务是什么？5战略实施培训课件6【本节考试小贴士】：●本节主要内容为组织结构的七种类型。从近三年考试情况看，本节内容考试题型多样，案例形式较多。●复习时一定要能够准确掌握每种组织结构的含义、适用情况、各自的优缺点。【本节考试小贴士】：●本节主要内容为组织结构的七种类型。7一）创业型组织结构(EntrepreneurialStartupStructure/SimpleStructure)什么情况下适合采用？一）创业型组织结构(EntrepreneurialStar8战略实施培训课件9

二）职能制组织结构(FunctionalStructure)

1、结构

二）职能制组织结构(FunctionalStructu10战略实施培训课件112、职能型组织结构的优缺点优点缺点实现规模经济

提升深入的职能技能工作效率高便于监控协调困难部门主义难以确定各项产品的盈亏职能型2、职能型组织结构的优缺点优点缺点实现规模经济协调困难职能型12三）事业部制(Multidivisionalstructure)1、区域事业部制三）事业部制(Multidivisionalstructu132、产品事业部2、产品事业部14

3、客户细分或市场细分事业部制结构

3、客户细分或市场细分事业部制结构154、M型事业部总经理A公司B公司C公司小器具燃气设备洗衣用品电器产品空调冰箱火炉4、M型事业部总经理A公司B公司C公司小器具燃气设备洗衣用品16战略实施培训课件17四）战略业务单位组织结构(SBU)四）战略业务单位组织结构(SBU)18战略实施培训课件19五）矩阵制组织结构(matrixstructure)五）矩阵制组织结构(matrixstructure)20六）多国企业的组织结构本土独立性和反应能力

全球协作

低

高

低高

全球化战略全球产品分部结构跨国战略跨国结构国际战略国际部结构多国本土化全球区域分布六）多国企业的组织结构本土独立性和反应能力全低高低21总结：不同组织结构的适用情况总结：不同组织结构的适用情况22练一练【例题1·单选题】甲企业管理层由一名总经理和一名副总经理组成。公司所有重要的经营决策都由此二人共同商议决定。在日常经营中所有事务均向总经理汇报，并经其签字认可后才能执行。根据以上信息可以判断，该企业采取的组织结构属于()。A、创业型组织结构B、职能制组织结构C、战略业务单位组织结构D、矩阵制组织结构练一练【例题1·单选题】甲企业管理层由一名总经理和一名副总经23练一练【例题2·多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有()。A.产品/品牌事业部制组织结构B.职能制组织结构C.M型企业组织结构D.创业型组织结构练一练【例题2·多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务24练一练【例题3·单选题】某企业采用了战略业务单位组织结构，以适应其多元化发展的战略，那么下列有关战略业务单位组织结构的说法中，不正确的是()。A、总部与事业部和产品层的关系变得更接近B、经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦C、降低了企业总部的控制跨度D、该组织结构无须在事业部之间分摊成本练一练【例题3·单选题】某企业采用了战略业务单位组织结构，以25练一练【例题4·单选题】某大型玩具生产厂家，经营多种玩具产品，为了更好的经营和管理各产品的生产，企业以产品为基础设立若干产品部，后来企业的规模进一步扩大，企业总部又分别成立了营销部、财务部、人力资源部、生产部等职能部门，并由各职能部门委派人员到各产品部工作，该企业的组织结构类型为()。A、职能制组织结构B、事业部制组织结构C、矩阵制组织结构D、H型结构练一练【例题4·单选题】某大型玩具生产厂家，经营多种玩具产品26【例题5·多选题】下列关于组织结构类型的说法中，正确的有()。A、创业型组织结构通常应用于小型企业B、职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式C、事业部制组织结构可按照产品、服务、市场和地区为依据进行细分D、H型组织结构中，员工通常拥有两个直接上级【例题5·多选题】下列关于组织结构类型的说法中，正确的有(27二、横向分工结构的基本协调机制153二、横向分工结构的基本协调机制15328三、企业战略与组织结构154钱德勒在战略和结构中提出组织结构服从战略理论。服从2.结构滞后性组织结构变化慢于战略(一)组织结构与战略的关系？1.战略前导性战略快于组织结构变化三、企业战略与组织结构154钱德勒在战略和结构中提出组织结构29二）企业发展阶段与结构企业发展阶段不同，产品、市场和规模均会出现变化.单一品种、小市场简单结构起步期成长期成熟期衰退期促进销量职能型、事业部品种增加事业部-矩阵制多种类别产品战略业务单位二）企业发展阶段与结构企业发展阶段不同，产品、市场和规模均会30三）组织的战略类型157防御型反应型分析型开拓型追求稳定环境创造稳定的经营领域保持传统勇于追求被动适应追求动态环境基于未来类型三）组织的战略类型157防御型反应型分析型开拓型追求稳定环境31(二)组织的战略类型(二)组织的战略类型32战略实施培训课件33【例题6·多选题】下列关于防御型组织的表述中，正确的有()。A、防御型组织主要是要追求一种稳定的环境B、防御型组织可以减少环境动荡的影响C、一般来说，防御型组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术D、防御型组织常常采取“机械式”结构机制【例题6·多选题】下列关于防御型组织的表述中，正确的有()34一、企业文化类型企业文化？权力导向角色导向任务导向人员导向对下属保持绝对控制决策速度快组织结构往往是传统框架家族式企业和刚开创企业适用追求理性和秩序重视合法性、忠诚和责任十分强调等级和地位机械式组织结构国有企业和公务员机构强调的是速度和灵活性个人能高度控制自己分内的工作矩阵式组织结构新兴产业中的企业目的主要是为其成员的需要服务通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权第二节公司战略与企业文化159一、企业文化类型企业文化？权力角色任务人员对下属保持绝对控制35战略实施培训课件36二、文化与绩效文化为企业创造价值文化损害价值文化成为维持竞争优势源泉的关键

二者的关系？文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因

二、文化与绩效文化为文化文化成为二者的37以企业使命为基础

重新制定战略

根据文化的要求进行管理

战略变化大；文化一致性大

战略变化大；

文化一致性小；

战略变化小；

文化一致性小；

战略变化小；

文化一致性大；

三、战略稳定性与文化适应性163加强协调作用

潜在的一致性组织要素的变化以企业使命为基础重新制定战略根据文化的要求进行管理战略38第三节战略控制1641、战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。2、导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。一、战略失效

第三节战略控制1641、战略失效的概念是指企业战略实施的结3933、战略失效的类别21晚期失效偶然失效早期失效33、战略失效的类别21晚期失效偶然失效早期失效40

二、战略控制

1、战略控制和预算控制之间的差异

战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为战略控制预算控412执行策略检查对关键指标定性、定量设定目标的实现层次对战略过程的正式监控1342、控制的步骤5奖励2执行策略检查对关键指标定性、定量设定目标的实现层次对42三、企业经营业绩的衡量1、衡量业绩的不同观点167股东观利益相关者观进行业绩衡量的目的/意义？三、企业经营业绩的衡量1、衡量业绩的不同观点股432、企业经营业绩衡量的指标财务指标非财务指标流动比率速动比率资产周转率市场占有率设备利用率开工率2、企业经营业绩衡量的指标财务指标非财务指标流动比率443、关键性业绩指标(KPI)3、关键性业绩指标(KPI)454、比较业绩的主要方面财务客户管理效率学习和成长内部管理获取信息的途径各种媒体、统计数据财务信息、研究机构年报4、比较业绩的主要方面财务客户管理效率学习和成长内部管理获取46【例题7·单选题】以下选项中，能够导致战略的偶然失效的是（）。A.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应B.公司管理者决策错误C.战略实施一段时间后，原先的预测与现实的发展之间的差距越来越大D.内部沟通欠缺，新战略没有被全体员工接受练一练【例题7·单选题】以下选项中，能够导致战略的偶然失效的是（47【例题8·单选题】由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，由于缺乏良好的企业内部沟通机制，这一做法极可能导致企业战略的（）。A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效练一练【例题8·单选题】由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业48（一）预算的类型增量预算（Incrementalbudgeting）新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。零基预算（Zero-basedbudgeting）这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。

四、战略控制的方法（一）预算的类型增量预算（Incrementalb49增量预算VS零基预算

501.预算是稳定的，且变化是循序渐进的；

2.系统相对容易操作和理解

3.容易实现协调预算

增量它可能强调短期利益而忽视长期目标

2.。管理团队可能缺乏必要的技能

3.它是一个复杂的耗费时间的过程；

零基VS1.它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去

2.它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算

3.它可能过期

能够应对环境的变化

2.能够促进更为有效的资源分配

3.能够识别和去除不充分或者过时的行动

4.鼓励管理层寻找替代方法

增量预算VS零基预算501.预算是稳定的，且变化是增量它可50【例题9·单选题】增量预算是指新的预算使用（）或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。A.前期业绩B.以前期间的预算C.预计业绩D.历史业绩

练一练

【例题9·单选题】增量预算是指新的预算使用（）或者实际51【例题10·单选题】以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的是（）。A.增量预算鼓励管理层寻找替代方法B.零基预算是稳定的，并且变化是循序渐进的C.增量预算需要广泛的参与D.零基预算能够应对环境的变化练一练【例题10·单选题】以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的52二)企业业绩衡量指标

二)企业业绩衡量指标

53思考：采用比率分析的原因与局限性①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；

②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；

③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；

④比率可以用作目标。

⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。①可比信息的可获得性。

②历史信息的使用。

③比率不是一成不变的。

④需要仔细解读。

⑤被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。

⑥鼓励短期行为。

⑦忽略战略目标。例如顾客服务和创新。

⑧无法控制无预算责任的员工。思考：采用比率分析的原因与局限性①通过比较各个时期54（二）非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。（二）非财务指标55（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。

三、平衡计分卡业绩衡量方法173（一）平衡计分卡的定义三、平衡计分卡业绩衡量方法17356（二）平衡计分卡衡量的四个不同角度（二）平衡计分卡衡量的四个不同角度57平衡积分卡的特点175全面性兼顾短期和长期效率高团队合作，防止管理机能失调平衡积分卡的特点175全面性58华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的l0倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式.自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第-名.环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有-些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品.包括水产、蔬菜和水果。并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。

华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化59目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。问题：根据平衡记分卡，针对华海公司业绩考核应当补充哪些指标？目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、60四、统计分析与专题报告（一）统计分析报告1.统计分析报告的含义统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。四、统计分析与专题报告612.统计分析报告的特点特点阐述以统计数据为主体它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明通过一整套科学的统计指标体系，进行数量研究，进而说明事物的本质。具有独特的表达方式和结构特点统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是以叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析，在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。2.统计分析报告的特点特点阐述以统计数据为主体它是以统计数字621.专题报告的含义是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。2.专题报告的意义专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。（二）专题报告1.专题报告的含义（二）专题报告63第四节战略管理中的权利与利益相关者176第四节战略管理中的权利与利益相关者17664二、权力的来源法定权奖励权强制权二、权力的来源法定权65三、在战略实施中对权利运用的五种模式183对抗和解协作折中规避三、在战略实施中对权利运用的五种模式183对抗66战略实施培训课件67第五章战略实施第五章战略实施68

联想集团CEO杨元庆

对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。

联想集团CEO杨元庆

对于企业来讲，制69麦肯锡公司

——判定优秀企业的六大标志

围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；具备强烈的效益理念；良好的人力资源管理制度；公司高层领导出色的职业管理技能；极为简明的组织结构麦肯锡公司

——判定优秀企业的六大标志

围绕如何建立市场领先70一、回顾组织结构有哪些？140创业型职能型多国企业的组织结构H型结构矩阵制事业部第一节组织结构SBU一、回顾组织结构有哪些？140创业型职能型多国企业的组织结构71预习知识点组织结构设计的任务是什么？高长型与扁平式组织结构指的是什么？集权与分权的优缺点？预习知识点组织结构设计的任务是什么？72战略实施培训课件73【本节考试小贴士】：●本节主要内容为组织结构的七种类型。从近三年考试情况看，本节内容考试题型多样，案例形式较多。●复习时一定要能够准确掌握每种组织结构的含义、适用情况、各自的优缺点。【本节考试小贴士】：●本节主要内容为组织结构的七种类型。74一）创业型组织结构(EntrepreneurialStartupStructure/SimpleStructure)什么情况下适合采用？一）创业型组织结构(EntrepreneurialStar75战略实施培训课件76

二）职能制组织结构(FunctionalStructure)

1、结构

二）职能制组织结构(FunctionalStructu77战略实施培训课件782、职能型组织结构的优缺点优点缺点实现规模经济

提升深入的职能技能工作效率高便于监控协调困难部门主义难以确定各项产品的盈亏职能型2、职能型组织结构的优缺点优点缺点实现规模经济协调困难职能型79三）事业部制(Multidivisionalstructure)1、区域事业部制三）事业部制(Multidivisionalstructu802、产品事业部2、产品事业部81

3、客户细分或市场细分事业部制结构

3、客户细分或市场细分事业部制结构824、M型事业部总经理A公司B公司C公司小器具燃气设备洗衣用品电器产品空调冰箱火炉4、M型事业部总经理A公司B公司C公司小器具燃气设备洗衣用品83战略实施培训课件84四）战略业务单位组织结构(SBU)四）战略业务单位组织结构(SBU)85战略实施培训课件86五）矩阵制组织结构(matrixstructure)五）矩阵制组织结构(matrixstructure)87六）多国企业的组织结构本土独立性和反应能力

全球协作

低

高

低高

全球化战略全球产品分部结构跨国战略跨国结构国际战略国际部结构多国本土化全球区域分布六）多国企业的组织结构本土独立性和反应能力全低高低88总结：不同组织结构的适用情况总结：不同组织结构的适用情况89练一练【例题1·单选题】甲企业管理层由一名总经理和一名副总经理组成。公司所有重要的经营决策都由此二人共同商议决定。在日常经营中所有事务均向总经理汇报，并经其签字认可后才能执行。根据以上信息可以判断，该企业采取的组织结构属于()。A、创业型组织结构B、职能制组织结构C、战略业务单位组织结构D、矩阵制组织结构练一练【例题1·单选题】甲企业管理层由一名总经理和一名副总经90练一练【例题2·多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有()。A.产品/品牌事业部制组织结构B.职能制组织结构C.M型企业组织结构D.创业型组织结构练一练【例题2·多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务91练一练【例题3·单选题】某企业采用了战略业务单位组织结构，以适应其多元化发展的战略，那么下列有关战略业务单位组织结构的说法中，不正确的是()。A、总部与事业部和产品层的关系变得更接近B、经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦C、降低了企业总部的控制跨度D、该组织结构无须在事业部之间分摊成本练一练【例题3·单选题】某企业采用了战略业务单位组织结构，以92练一练【例题4·单选题】某大型玩具生产厂家，经营多种玩具产品，为了更好的经营和管理各产品的生产，企业以产品为基础设立若干产品部，后来企业的规模进一步扩大，企业总部又分别成立了营销部、财务部、人力资源部、生产部等职能部门，并由各职能部门委派人员到各产品部工作，该企业的组织结构类型为()。A、职能制组织结构B、事业部制组织结构C、矩阵制组织结构D、H型结构练一练【例题4·单选题】某大型玩具生产厂家，经营多种玩具产品93【例题5·多选题】下列关于组织结构类型的说法中，正确的有()。A、创业型组织结构通常应用于小型企业B、职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式C、事业部制组织结构可按照产品、服务、市场和地区为依据进行细分D、H型组织结构中，员工通常拥有两个直接上级【例题5·多选题】下列关于组织结构类型的说法中，正确的有(94二、横向分工结构的基本协调机制153二、横向分工结构的基本协调机制15395三、企业战略与组织结构154钱德勒在战略和结构中提出组织结构服从战略理论。服从2.结构滞后性组织结构变化慢于战略(一)组织结构与战略的关系？1.战略前导性战略快于组织结构变化三、企业战略与组织结构154钱德勒在战略和结构中提出组织结构96二）企业发展阶段与结构企业发展阶段不同，产品、市场和规模均会出现变化.单一品种、小市场简单结构起步期成长期成熟期衰退期促进销量职能型、事业部品种增加事业部-矩阵制多种类别产品战略业务单位二）企业发展阶段与结构企业发展阶段不同，产品、市场和规模均会97三）组织的战略类型157防御型反应型分析型开拓型追求稳定环境创造稳定的经营领域保持传统勇于追求被动适应追求动态环境基于未来类型三）组织的战略类型157防御型反应型分析型开拓型追求稳定环境98(二)组织的战略类型(二)组织的战略类型99战略实施培训课件100【例题6·多选题】下列关于防御型组织的表述中，正确的有()。A、防御型组织主要是要追求一种稳定的环境B、防御型组织可以减少环境动荡的影响C、一般来说，防御型组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术D、防御型组织常常采取“机械式”结构机制【例题6·多选题】下列关于防御型组织的表述中，正确的有()101一、企业文化类型企业文化？权力导向角色导向任务导向人员导向对下属保持绝对控制决策速度快组织结构往往是传统框架家族式企业和刚开创企业适用追求理性和秩序重视合法性、忠诚和责任十分强调等级和地位机械式组织结构国有企业和公务员机构强调的是速度和灵活性个人能高度控制自己分内的工作矩阵式组织结构新兴产业中的企业目的主要是为其成员的需要服务通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权第二节公司战略与企业文化159一、企业文化类型企业文化？权力角色任务人员对下属保持绝对控制102战略实施培训课件103二、文化与绩效文化为企业创造价值文化损害价值文化成为维持竞争优势源泉的关键

二者的关系？文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因

二、文化与绩效文化为文化文化成为二者的104以企业使命为基础

重新制定战略

根据文化的要求进行管理

战略变化大；文化一致性大

战略变化大；

文化一致性小；

战略变化小；

文化一致性小；

战略变化小；

文化一致性大；

三、战略稳定性与文化适应性163加强协调作用

潜在的一致性组织要素的变化以企业使命为基础重新制定战略根据文化的要求进行管理战略105第三节战略控制1641、战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。2、导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。一、战略失效

第三节战略控制1641、战略失效的概念是指企业战略实施的结10633、战略失效的类别21晚期失效偶然失效早期失效33、战略失效的类别21晚期失效偶然失效早期失效107

二、战略控制

1、战略控制和预算控制之间的差异

战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为战略控制预算控1082执行策略检查对关键指标定性、定量设定目标的实现层次对战略过程的正式监控1342、控制的步骤5奖励2执行策略检查对关键指标定性、定量设定目标的实现层次对109三、企业经营业绩的衡量1、衡量业绩的不同观点167股东观利益相关者观进行业绩衡量的目的/意义？三、企业经营业绩的衡量1、衡量业绩的不同观点股1102、企业经营业绩衡量的指标财务指标非财务指标流动比率速动比率资产周转率市场占有率设备利用率开工率2、企业经营业绩衡量的指标财务指标非财务指标流动比率1113、关键性业绩指标(KPI)3、关键性业绩指标(KPI)1124、比较业绩的主要方面财务客户管理效率学习和成长内部管理获取信息的途径各种媒体、统计数据财务信息、研究机构年报4、比较业绩的主要方面财务客户管理效率学习和成长内部管理获取113【例题7·单选题】以下选项中，能够导致战略的偶然失效的是（）。A.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应B.公司管理者决策错误C.战略实施一段时间后，原先的预测与现实的发展之间的差距越来越大D.内部沟通欠缺，新战略没有被全体员工接受练一练【例题7·单选题】以下选项中，能够导致战略的偶然失效的是（114【例题8·单选题】由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，由于缺乏良好的企业内部沟通机制，这一做法极可能导致企业战略的（）。A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效练一练【例题8·单选题】由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业115（一）预算的类型增量预算（Incrementalbudgeting）新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。零基预算（Zero-basedbudgeting）这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。

四、战略控制的方法（一）预算的类型增量预算（Incrementalb116增量预算VS零基预算

1171.预算是稳定的，且变化是循序渐进的；

2.系统相对容易操作和理解

3.容易实现协调预算

增量它可能强调短期利益而忽视长期目标

2.。管理团队可能缺乏必要的技能

3.它是一个复杂的耗费时间的过程；

零基VS1.它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去

2.它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算

3.它可能过期

能够应对环境的变化

2.能够促进更为有效的资源分配

3.能够识别和去除不充分或者过时的行动

4.鼓励管理层寻找替代方法

增量预算VS零基预算501.预算是稳定的，且变化是增量它可117【例题9·单选题】增量预算是指新的预算使用（）或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。A.前期业绩B.以前期间的预算C.预计业绩D.历史业绩

练一练

【例题9·单选题】增量预算是指新的预算使用（）或者实际118【例题10·单选题】以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的是（）。A.增量预算鼓励管理层寻找替代方法B.零基预算是稳定的，并且变化是循序渐进的C.增量预算需要广泛的参与D.零基预算能够应对环境的变化练一练【例题10·单选题】以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的119二)企业业绩衡量指标

二)企业业绩衡量指标

120思考：采用比率分析的原因与局限性①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；

②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；

③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；

④比率可以用作目标。

⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。①可比信息的可获得性。

②历史信息的使用。

③比率不是一成不变的。

④需要仔细解读。

⑤被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。

⑥鼓励短期行为。

⑦忽略战略目标。例如顾客服务和创新。

⑧无法控制无预算责任的员工。思考：采用比率分析的原因与局限性①通过比较各个时期121（二）非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。（二）非财务指标122（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡表明了企业员工需要什