世界十大经营经典败局

案例1观念盲区和管理失控导致百思公司失败百思公司是美国较早进行多角化经营的企业之一，对它成长历程的研究，将对于今天我们重新认识多角化经营有很大裨益。百思公司的成长历程汉罗于1920年出生于明尼苏达州附近的一个村子里。青年时期的汉罗进入明尼苏达大学学习机电工程,随后又进入哈佛大学攻读工商管理硕士学位。毕业后，汉罗便顺利地进入了美国容器包装公司任总裁助理，不久就被提升为该公司的预算主管。汉罗在他的成长道路上可谓春风得意，一帆风顺l1954年，不满足于现状的汉罗离开了美国容器包装公司，跳槽到西部牛皮纸公司并任副总裁一职。主要负责设计、建造日产量120吨的造纸厂，还参与低成本纸浆的设计。踌躇满志的汉罗进入公司后，如鱼得水，充分展现自己出色的经营才能。通过这种历练，为汉罗今后事业的腾飞打下了坚实的基础。1956年，年仅36岁的汉罗又当上了百思木材公司的总裁。当时，百思木材公司拥有年产量为1亿m3的3个锯木场，并且都位于爱德华州。在汉罗的领导下，公司发展很快。1959年，公司已经拥有10个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5.04亿m3,成为美国三大软木生产商之一。而汉罗本人也被视为业界经营新星而受到瞩目。百思木材公司迅速崛起并没有让汉罗感到满足，他要让百思公司获得更大的增长。20世纪末60年代初，多角化经营开始盛行，这种"不把鸡蛋放在同一个篮子"的经营战略被认为是企业降低风险、增加利润的最佳方法。很多公司都纷纷把经营范围扩展到别的行业。百思木材公司也不例外。除了木材产品之外，百思木材公司也开始尝试木工成品、纸袋、混凝土等其他行业的运作，并且更名为百思公司。在随后三年的时间里，百思公司成长很快，其销售额以平均每年递增25%的速度增长到I.26亿美元，赢利也以平均每年递增3%的速度上升到了560万美元。此后，公司又进行了多次合并。到1970年为止，百思公司大约进行了35次合并，并且都取得了成功。通过这些合并，为百思公司经营纸、包装、木材等其他行业提供了极大的便利。百思公司的这种经营思路与其他竞争者不一样，它并不仅仅局限于一个市场，而是试图以拓展更大范围的市场来发展各种木材产品。由于这种商业运作模式，使得百思公司的销售额也超过了它的主要竞争者，获益达17亿美元，盈余高达7600万美元--但这只是一个开始。为了扩大经营，百思公司又购买了迪威克王公司，后者是一个快速成长的汽车屋生产者。此外，像普林斯顿・克鲁斯公司以及GRM公司，也都被百思公司购买了过来。虽然这些公司的业务范围与百思公司相差很大。但汉罗对百思公司的这种多元化扩张解释说："从外面看，我们可能像一个关系企业，但过程当然不是。今天，我们是一个理想公司，以有限的资源从事于与公司有关的事业。"百思公司经营上的成功，对汉罗来说，不仅是值得骄傲的资本，也是推进百思公司继续快速前行的动力。1966年以后，百思公司又开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动，尤其是休闲土地的开发。所谓休闲土地开发，就是为迎合人们各种休闲需求而大力构筑舒适优雅的环境，如湖泊、高尔夫球场、奥林匹克水准的游泳池、溜冰场等。汉罗预见到这种开发业的成长潜力。因为随着人们闲暇时间的不断增多，交通越来越便利，而人们口袋里的钱也越来越多时，更多的人就会想在家居之外寻找第二个"家"--这就是休闲业发展的有利形势。于是，百思公司便抓住机遇，开始推出休闲土地开发项目。它首先与华德公司合作，两方各持半股份。华德公司是洛杉矶地区的土地开发和住宅建筑公司，资产总值达4500万美元。在过去的20多年里，这家公司建立了17000间住房，还有其他一些有名的工商业办公大楼。1967年，百思公司又与旧金山的帕马・比尔特公司合并，这也是一家开发休闲土地的公司。不久以后，一家实力雄厚、以开发湖泊为主要目标，并且拥有5个主要开发区（印第安纳州附近约1700英亩，芝加哥附近1500英亩，克利福兰附近1300英亩，首都华盛顿地区2500英亩，还有离旧金山不远的斯埃诺・诺华德山区的3200英亩）的美国印第安纳玻利斯土地公司，也归人了百思公司的范围。这家公司的每一个开发区内，都有一个200500英亩的人工湖，5个开发区的土地价格每笔都在2000〜20000美元之间，这一下，百思公司吞进了一大笔财富。还是这一年，百思公司又购得了位于圣安基尔斯地区甘习！竺学屠公司。汶家公司主要从事别墅和住宅的建设。就在这一年的秋天，百思公司又开始发展两个新开发区，约彳13800万美元，其中一个是罗斯.安格拉斯湖区，有4000英亩计划用手发展住宅，另一个位于加利福尼亚的帕罗斯.盘林苏拉。由于土地开发，特别是休闲土地的开发比其他项目更需要资金，例如用于支付修建马路、排水沟，高尔夫球场等设施就需要支付一大笔费用。为此，在销售主些土地收到现金之前，百思公司就面临着大笔现金缺口。到1969年，随看百思公司的快速扩张，对现金的需求就更加追切。于是，为了缓解了百思公司的资金紧张情况，百思公司控股了一家名叫埃勃斯科的公司，这家公司主要从事重工业设备及厂房的设计和建造，并与许多外国政府进行过进口设备的交易。此外，埃勃斯科公司在美国拉顿公司还拥有2.7亿美元的巨额债权。当百思公司成为控股方后，这些都转到了百司公司的名下。这样，百思公司资金的问题就解决了。1968年，百思公司休闲公司土地的销售额达到了9000万美元，一年以后这个数字就增加到1.65亿美元，利润也快速上升。第二年，百思公司的股票每股就升到75美元。可见，百思公司因休闲土地的开发经公司带来的效益是显著的。此后，公司继续进行不动产的扩张，取得12.6万英亩土地从700英亩到3.1万英亩不等。到1970年底，百思公司休闲土地投资近1亿美元，占公司不动产净投资总额的70%截止到1972年，百思公司共卖掉了3.6亿美元的休闲土地。但是，正当百思公司信心十足地贲向那黄金般的前景时，它却没有料到危机即将来临。、百思公司的难题百思公司的快速发展却遇上了它意想不到的阻碍。一方面，越来越多的顾客对它的销售方法提出批评；另一方面，社会对生态环境越来越强烈的关心，随之而来的就是保护环境的各种政策措施，这对百思公司的业务产生了极大的阻碍。这一切都出乎百思公司的意料之外。事实上，这些问题都是“冰冻三尺非一日之寒",只是公司在经营中忽视了。百思公司在忙于拓展土地开发的时候，为了提高经营效率，公司让属下的各个分公司和销售人员享有充分的自由，以便发挥他们的最大能力而采用充分委任的经营策略。这种做法在一定程度上的确给公司带来尽可能大的收益，但也存在很多弊端。如经营人员总是千方百计搞到一块土地，然后把它分割成一小块一小块，并建设成各种用途的场所，然后再千方百计地尽快以高价推销出去，其余的事，公司就不管了。公司对消费者是否感到满意的问题根本不关心，更不会对售后出现的各种问题（如购买者不合意等）予以负责。而百思公司的销售人员也是如此，为了吸引消费者，扩大销售业绩，他们不惜采取各种措施来欺骗顾客。例如，在公司内部建立联络系统，由自己人做双向广播，制造一个又一个询问，让消费者感到可以信赖，并觉得不可错失良机，应赶紧买；另外，他们还在顾客面前承诺下许多超过百思公司所能提供的服务，如增辟道路、开建高速公路、增设娱乐设施等等。百思公司这种错误的销售策略，虽曾使公司获益，但同时也为公司招来了不断的诉讼。在内华达州有1件，在加利福尼亚州更高达19件。另外，在马里兰州，由于雇用无执照的推销员，百思公司受到处罚--3500亩的松林，停止销售90天。为了摆平这件事，百思公司花了’6000万美元。除此之外，由于各地的环境保护协会制造的各种舆论，还有政府通过的社会法案，加强了大众对百思公司的抵制，致使公司其他很多计划也遭到挫折。在夏威夷海岸、普及湾南海岸以及其他地区，百思的计划都遭到了抵制，这些消息都一度成为报纸上的头条新闻。恶劣的名声，无止境的诉讼，使得百思公司一度想摆脱这个头痛的行业。1970年，百思公司损失1亿美元，在1971年则损失2亿美元。不仅如此，公司的一些计划也被迫卖给别的公司，例如纽泽西的计划方案卖给了考凡布罗德房屋建筑商，CNA的土地建筑公司则买去了百思公司在本赛瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且价钱都非常便宜。百思公司内外交困，开始考虑修正其休闲土地开发的策略，例如，开辟更广的户外空间，加强地面的公共设施和地下水道工程建设。在销售方式上，百思公司也想改变一下，采用别的可被接受的方式。但是已经被得罪的顾客却不断地发起冲击，这是因为百思公司的坏印象很难在人们心中除去。于是，百思公司呈现的销售呆滞局面很难打破，公司的利润急剧下降，1971年，百思公司利润损失达8500万美元，而来自土地发展计划部分的损失就达7400万美元。但麻烦并未终止。百思公司由吞并而获得的资金来源并不稳固。1968年被百思公司买进的多科瓦耶公司，由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职，加上生产计划错误，导致公司损失了250万美元。另外，由于阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加等国国土政策的改变或政变的发生，百思属下的拉顿公司拥有的2.7亿美元债权变成了流动债务，公司利益得不到保证。1972年，由于政治原因，拉顿公司被迫卖掉了公共设施，其售价比登记时的价格低得多。这样，百思公司急需现金的状况就更趋恶化。百思公司负债累累，不得不以出卖其分支机构的方式，获得资金去偿还负债以及不动产的抵押债款，力图恢复元气。到1973年，曾经创造了37.8亿美元业绩的相关企业，也已经消失了一大半，仅剩的两个工程相关企业也被卖了出去。幸运的是，作为百思公司根本的纸浆业和纸包装整体机构没有受到波及。百思还拥有70万亩的林地。1971年公司的18亿美元销售额中尚有44%是由非纸业产品提供的，而到1973年，公司的销售额就全部依靠纸业经营了。百思公司在10年辉煌之后，迎来了公司最黑暗的时期。百思公司在1974年召开的一个研讨会上，汉罗已经认识到公司前期的经营错误，并试图从更客观和更长远的观点解决百思所遭遇到的问题。他在会上说：一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，它将对各个公司产生很大的影响，而我们却转变得不够快。公司意识到应该为此做点什么。于是，在百思公司因空头支票式的销售导致诉讼不断上升后，公司一反过去对业务员过度放任的态度，对业务员施加训练。公司还制定严格的销售条件，限制自己的销售人员针对产品的承诺、预付款优惠的承诺等。但是这些限制，却导致业务员纷纷离去，寻找限制不多的公司继续发展。一时间公司不仅失去了一批有经验的销售人才，而且又很难找到一批合适的销售人才加盟公司。于是，在这股庞大的销售力量消失之后，百思公司的销售额更加减少，土地发展计划的美好前景已一去无踪了。此时，副总裁发利在关键时刻挺身而出，他认真地分析了目前严峻的形势，认识到土地发展这个行业不好搞，应该退出来。于是，在他的设计下，百思公司删除了某些行业，削减了经营范围。这固然使公司的销售额减少了好几个亿，但这种有计划的分散和新的经营方针却挽救了公司。1973年，百思公司13亿美元的销售额中有了1.4亿美元的获利。百思的远景在这种新的经营路线下依旧被看好。三、案例评析从这个案例不难看出，百思公司的经营问题主要是因为公司土地开发计划和销售策略没有考虑社会和消费者的长远利益而导致公司经营失控。另外，公司盲目开展多角化战略，对合并后的资源缺乏整合，也是导致公司管理控制失效的一个原因。1.无视环境，道德缺失百思公司经营失败最具典型性的就是公司忽视了社会的长远利益，并对消费者的抱怨也不当一回事，因而没有及时在土地开发计划上做适当的调整，也就没有制定出更具弹性的销售策略。百思公司经营之所以失败的原因是缺乏对企业道德的认识。通过这个案例，让我们也认识到注重企业道德、加强企业责任对企业发展的重要意义。企业道德，概括地讲，就是社会道德在企业经营活动中的体现。具体说来，就是指导企业及其员工与利益相关者，包括对顾客、供应商、竞争者、政府、社区等经营活动的各参与方经营行为善恶的规范。企业道德不仅规范了企业员工的各种职业道德，而且也规范了企业经营活动对社会环境的道德要求，是维护正常和谐的经济秩序，促进社会经济发展的法宝。企业道德是社会环境对企业经营提出的新要求。随着社会环境保护运动的广泛兴起和消费者权益保护运动的深入开展，消费者态度的变化，科学技术的发展，竞争者企业的兴衰，甚或是自然环境的变化等各种因素也随之发生变化。受此影响，许多政策、法规也开始不断调整，重新出台。正是这些变化对企业的各种经营活动提出了道德与责任的要求，影响着企业经营方式、公司经营者制定管理战略或宏观决策的选择。如果谋利看做企业的天性，那么，在企业谋利的过程中遵循一定的道义就构成一个企业的德性，即企业道德。因此，企业道德可以理解为企业如何追求义利统一之道的学问。对企业道德的重视与研究，始于20世纪70年代的美国。其形成的缘由则是政府公布的一份工作报告。1962年，应社会公众的强烈要求，美国政府对当时美国企业不道德的行为，包括行贿受贿、垄断价格、欺诈顾客、不平等交易等等展开调查，并公布了此次调查的调查报告。同年，美国管理学院联合会也开展了一项关于设置企业伦理学课程必要性的调查。在这种背景下，1974年，在美国堪萨斯大学召开了第一届企业伦理学研讨会，大会讨论的核心内容便是企业道德。会后，大会的会议记录被整理成书公开发表，书名为《伦理学、自有经营和公共政策：企业中的道德问题论文集》。此后不久，一批有影响的企业道德类专著开始陆续面世。其实，企业经营活动中的"义利"问题就是我国传统伦理思想的基本规范之一。此外，还有"公正"、"诚信"、"和谐"等。这些思想对于我们认识企业道德，树立正确的企业价值观有很多裨益。（1）由"义利"关系形成重义轻利价值观。"义利"关系是我国传统伦理思想讨论的核心问题。其中，最为推崇的是儒家的思想。孔子主张："富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。"，"君子明得大义，小人只，懂财利。"荀子也认为："先义而后利者荣，先利而后义者辱。"这就是说，儒家主张重"义"而轻"利"，把"仁"、"义"看做最高的道德准则。与此相反，在百思公司"重利轻义"的价值观引导下的企业不顾社会长远利益的经营行为，使得公司越来越没有市场。在此，我们现在的企业也应该在吸取百思公司前车之鉴的基础上，思索如何运用此种价值观树立自己正确的道德观和价值观。（2）由“公正"形成平等交易、公平竞争的经营行为。儒家主张以“仁”为先，并指出要做到“仁”，就要恭（则不侮）、宽（则得众）、信（则人任焉）、敏（则有功）、惠（则足以使人），并推己及人，要”己所不欲，勿施于人"，"己欲立而立人，己欲达而达人"（《论语•雍也》）。这充分体现了"公正”的思想。相比之下，墨家主张”周（全部）爱人"、”兼以易别（取消差别）”这种兼爱思想带有更多的公平色彩。⑶由"诚信”形成的企业理念。"诚信”是我国传统伦理思想的根本。由于讲"义"必讲"诚信"，故"诚信"是儒家的观点。儒家认为"唯天下至诚，为能经纶天下之大经，立天下之大本，知天地之化育"。苟子也主张以诚为本，“夫诚者，君子之所守，而政事之本也"。可见，诚信被视为建立社会秩序的先决条件。百思公司销售人员欺骗顾客、缺乏诚信的做法不仅使公司失去了大批顾客，而且也使公司形象严重受损，恶名远扬，以致公司回天乏术，不得不靠变卖家产来渡过难关。由此可以看出，企业树立诚信的经营理念不仅可以让顾客满意，而且还可以为企业树立良好的企业形象，赢得商誉，进而赢得更多的顾客。（4）由"和谐”形成企业对社会的责任感。"和谐”的思想在道家和儒家最为突出，其主要解决的是整体与个体之间的关系问题。道家主张和谐之道，因为道的最大特性之一就是运行和谐。老子指出，道生万物，而“万物负阴而抱阳（即有阴有阳，阴、阳也是道产生的），冲气以为和",告诫人们要"知常"："不知常,妄；妄作，凶。"在老子看来，相对于天地万物及其支配力量的"道”而言，人类活动都是个体，个体应当服从于整体，并纳入整体之中。儒家则是因"中庸"的思想而包含和谐的关系，指出"不偏之谓中，不易（不变）之谓庸。中者天下之正道，庸者天下之定理"。这里，中就是恰当、和谐的意思；庸就是规律，行为符合规律。儒家在处理整体与个体关系时的重要原则就是"克己复礼"，也是要求个体服从于整体。把这种思想运用到企业的经营活动中，就是要求企业的经营行为应符合商业伦理原则和规律，要处理好企业个体与社会整体间的关系，树立社会责任感。百思公司漠视社会环境，没能及时扛起社会责任的大旗，导致公司陷入经营危机的事实，恰给我们上了生动的一课。既然企业谋利的天性是需要德性即企业道德来规范的。那么，这种德性在企业的经营活动中就表现为企业经营者对社会责任的一种认同。当然，西方理论界就企业是否应履行社会责任问题上有过争议，并针对履行企业社会责任后的可能结果进行了调查，调查结果如下：积极的结果百分比%消极的结果百分比%・企业信誉改善97.4短期获利率下降59.7.社会制度得到强化O消费者承担的价格提高41.4经济制度得到强化74.3管理绩效评价标准有冲突27.2员工工作满足感增加72.3对股东不利24.1,避免政府干预63.7生产率下降18.8高级管理者满足感增加62.8长期获利能力降低13.1,企业生存机会增多60.7政府干预增加11.0有利于吸引更好的管理人才55.5经济制度削弱7.9长期获利能力增强52.9社会制度削弱3.7留住和吸引顾客38.2股资者喜欢对社会负责的公司36.6短期获利能力增强15.2资料来源：张应杭，黄寅.企业伦理：理论与实践.上海：上海人民出版社，2001,56页上述调查结果表明，多数被调查者认为履行社会责任对企业能产生正面的结果，这说明企业对承担社会责任的态度还是较积极的。企业的社会责任是企业为社会的全面和长远利益而必须关心、履行的责任和义务，是企业对社会的生存和发展在道义方面的积极的参与。企业社会责任的内容丰富，许多学者对此也有很多见解。美国佐治亚大学教授Corroll认为，企业社会责任是企业对社会应履行的义务，包括经济责任、法律责任、道德责任等三大方面的内容。而在我国学术界则把企业社会责任概括为六个方面的内容。①对消费者：价格合理，质量保证，使用方便、经济、安全；②对供应者：恪守信誉，履行合同；③对竞争者：公平竞争；④对政府、社区：执行国家法律、法令，保护环境，扶持社区建设；⑤对员工：公平、安全的就业机会，教育培训和利润分享；⑥对全社会：资助社会公益事业，资助文化教育、体育事业。并且提出企业社会责任中的道德责任实际上包含两层含义：一是履行经济责任时讲道德，不能损人利己；二是除了履行经济责任以外，尚需为增进社会福利作出贡献。百思公司的发展历史充分证明，对企业道德的规范是任何一个企业发展中所不可或缺的。美国旧M公司总裁汤姆・小沃森于1962年的一次演说中曾强调过企业道德的重要性，他说："首先，我坚信，任何一个企业为了生存和获得成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的纲领；其次，我坚信，决定公司成功的一个最重要因素，是忠诚地遵守这些信念；最后，我相信，一个企业如果想对付变化中的世界的挑战，它就必须准备它的一切。但它的信念在整个公司的生命中都是固定不变的。"他认为，旧M公司的基本道德信念就是：尊重个人，即尊iR-k业中每一个人的尊严和权利；为顾客服务，即对顾客给予最好的服务；卓越的工作，即企业必须能够在各项工作中卓越地完成其目标。在这种观念的影响下，出台一些新的认证体系或标准制约着企业的经营活动，如IS09000质量管理体系认证，ISO14000环境管理体系认证，还有道德认证等。其中，最引人注目的便是道德认证。道德认证，即SA8000标准认证。它是美国非政府机构CEPAA经济优先权委员会认可委员会）联合一些跨国公司和国际组织制定的标准。这些标准把企业抽象的"道德"要求指标量化了，被誉为是企业的道德指数。尽管它是一种非强制性标准，但却对企业的经营活动产生很大影响。据调查，沃尔玛、家乐福、雅芳等这些知名的跨国公司对全球范围的供应商实施社会责任评估和审核，通过该项审核来选择合作伙伴。可见，道德认证不仅对企业经营活动起到规范的作用，同时它也正在成为国际化通行的标准，影响着企业的国际化进程。特别是我国的企业，如果要寻求国际合作，并在国际市场上有立足之地，就必须审视自己的道德责任的履行情况。如果企业对此毫无认识，便会如百思公司一样陷入困境。由此我们可以看出，社会环境，包括政府、社区、自然环境等多个因素，是企业在生产经营活动中应处理的外部关系。这种关系十分紧密。一方面，企业的兴衰直接影响着社会的兴衰；另一方面，社会的稳定繁荣又是企业生存和发展的前提。也就是说，如果一个企业在生产经营中行为违反了社会利益与社会安定，那么这个企业就丧失了存在的基础。因此，企业处理外部关系的核心就是遵循企业道德，就是要勇于对社会负责任。当然，在此之前，企业必须对企业道德有所认识，才能树立自己的道德观，并用它来规范自己的行为。也就是说，只有认识了道（规律、法则），内得与心，又外施于人，化必然为当然,才能称为"德"（道德观，企业德性）。2.盲目扩张，缺乏整合百思公司失败的另一个原因便是由于多角化战略导致公司经营控制失效。百思公司的多角化战略存在盲目性，缺乏计划，并且节奏也过快。这样的快速合并使公司在介入众多领域，获得经营资源的同时，却忽略了对这些资源的整合，致使这些合并"貌合神离",存在不稳定性。这主要表现在百思公司属下分公司和销售人员享有过分的自由，这就为公司未来经营失控埋下祸根。另外，百思公司盲目扩展的经营虽使其有瞬间辉煌，但这种扩展使得公司发展缺乏整体性和计划性。最后不得不靠紧缩经营范围使企业渡过难关。之所以会产生这样的局面，是因为百思公司在观念上存在又一认识盲区，那就是对多角化战略实施条件和实施过程缺乏分析。对于多角化经营，国内外理论界有不同看法。有人认为，任何生产多于一种产品或服务的企业就可称之为"多角化经营企业"。有人认为，多角化经营，就是企业尽量增加产品大类和品种。有人认为，跨行业生产经营多种产品或业务就是多角化经营。有的认为，一种产品在不同地区的市场销售也是多角化经营......其实，这些概括都不甚严密。多角化经营，表现为企业经营战略的属性。因此，多角化经营战略就是指企业进入完全不同的经营领域开展经营活动，就是多。种经营。例如，生产卡车的企业同时经营旅游业或食品业，则属于多角化经营，而开发生产轿车则不属于多角化经营，因为它仅属于企业产品结构战略的调整。作为企业的经营战略，多角化经营战略的确是企业增长的主要方式。许多大公司都因实行多角化经营战略而一举成功，如海尔集团、统一集团等。但并非任何企业通过实施多角化战略都能成功，如巨人集团，它与百思公司一样都是因多角化战略的盲目性导致公司萎靡不振。提起巨人集团，就不得不让我们想起一个传奇式的创业者，一个名叫史玉柱的安徽青年。1989年7月,刚刚获得深圳大学软件科学管理学系硕士学位的史玉柱带着东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的M—6401桌面中文排版印刷系统软件开始了自己的创业。8月，他用手中仅有的4000元钱在《计算机世界》里做了一18400元的广告，题为：《M—6401,历史性的突破》，并商定余款裆15天内付清。在广告刊登13天后，史玉柱便收到了三笔汇款，月15820元。一个月后，史玉柱把10万元的销售收入又全部投入尹广告宣传中。1990年1月，M—6401第一次为公司赚得了100万元。1991年4月，史玉柱创办的巨人新技术公司在珠海注册威立。公司注册资金200万元，共15人。史玉柱对朋友宣称："巨人要成为中国的旧M,东方的巨人。"8月，公司投资80万，精心胡造的"巨人汉卡”上市。11月，"巨人汉卡"销售量跃居全国同类产品之首，获利达1000万元。一时间，史玉柱和他的巨人公司声名大振。1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是：”写出你最崇拜的茵年人物”。结果，第一名是比尔・盖茨，第二名则是史玉柱。此外.从这一年

开始，史玉柱也先后被评为"中国十大改革风云人物"、"广东省十大优秀科技企业家"。"巨人"的影响力可见一斑。1992年9月，巨人高科技集团公司成立，注册资本1.19亿元，史玉柱持股90%,任公司总裁。集团公司下设8个分公司，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M—6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，获得纯利3500万元。至此，公司开始在全国范围内扩张，截止到1993年年底，巨人集团在全国各地成立了38家子公司，并且在一年的时间里，同时推出巨人传真卡、巨人防病毒卡、巨人钻石财务软件、巨人加密卡、中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人中文电子收款机等多种产品，销售额达3亿元，利税4600万元，成为中国最具实力的计算机企业。与此同时，巨人大厦的设计方案出台共38层。同年，一些国际电脑企业纷纷来中国拓展业务，巨人公司受到了巨大的冲击，巨人开始寻求新的产业支柱。而此时，全国正兴起房地产热和生物保健品热。于是，巨人公司开始进行战略转移，将矛头指向了这两个领域--它完全陌生的两个领域。拟建的巨人大厦的设计也进行了改动，楼层由38层变为70层。投资也由2亿涨为12亿。"。其创业总目标是：1995年10亿，1996"。其创业总目标是：1995年10亿，1996跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以寻求解决矛盾的出路。产值目标是年50亿，1997年100亿。同时，巨人集团投资300万元成立全资子公司--康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售，并一举成功，截至年底，产品销售额高达1.9亿元，居全国同类产品之首。1995年5月1813,巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的"三大战役"。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品品种，并在全国各大报整版刊登产品的广告。正如他白^一位部下所言："这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度白自信。"事后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发的为保健品"鲨鱼软骨”而做的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。此外，其他的保健品文案、病例等等，也大多由一些名牌高校的学生们杜撰而成。但不管怎样，在这种强势的宣传之下，巨人产品不仅家喻户晓，而且，不到半年，巨人集团的子公司就从原来的38个发展到228个。随着巨人集团多元化经营战略的实施，这种飞速进程的弊端也暴露无遗：公司旧制度的弊端，管理缺陷不仅没有改善，而且集团公司内部各种违规、违纪、虚假广告、贪污事件层出不穷。特别是属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理？昆乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，公司的资产流失严重，债台高筑。1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，其中相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的。而此时，更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦，正面临着资金短缺的问题。最后，他决定将生物工程的流动资金抽出，投人大厦的建设，而不是停工。而此时，全国保健品市场日益萧条，巨人保健品的销量也急剧下滑。1997年1月，巨人危机爆发，直接导火索是巨人大厦。当时，大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，在内地卖了4000万元，其中在内地签订的楼花买卖协议规定：大厦施工三年盖到20层，1996年底交付使用。如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。此时大厦建设严重拖期，于是当十多名国内购楼人士登门讨要预付款时，某些媒介对此也大肆传播。后来，香港媒介宣称：巨人破产啦！从此，一个巨人之星陨落了。巨人的成长之路和百思公司的盲目扩张，促使我们开始反思多角化战略的负面影响，即它为企业带来的损失。同时，也引发我们思考：导致企业受损的原因是什么？如何正确实施多角化战略？下面简单分析一下。首先，多角化战略不是"万能钥匙:虽然在分散经营风险方面具有积极的作用，但是如果对所拓展的领域缺乏研究和分析，扩张的后果只会使企业面临更大的风险。因此，企业在实施此种战略之前，必须持慎重的态度，不仅应充分考虑自身的条件，而且企业在实施多角化战略之前，必须要为此积蓄条件，积累实力与经验。概括起来，企业实行多角化战略必须考虑两方面条件：一是外部环境的需要；一是企业内部的实力条件。外部环境的需要包括社会需求和市场竞争态势两方面。由于社会生产力的发展，人们的消费范围扩大，消费需求呈现多样化的看严品阿质化的趋势，市场竞争日益激烈，企业为了在竞争中获得优势，就要眼光向外",寻求新市场，拓展市场范围。可见，外部环境的需要是企业实施多角化战略的驱动力。从企业内部来看，为使企业各种资源，包括人力、物质资料、技术、资金等有形资源和品牌、商誉、研发能力等无形资源得到充分利用，提高企业的经营效益，企业也需开展各种业务活动。企业内部实力是实施多角化战略的基础和保障。百思公司和巨人集团一样，所拓展的休闲业开发、房地产和生物工程领域都是自身并不熟悉的，虽然当时这些行业具有进一步发展的征兆，但是百思公司却忽略了对休闲土地开发业经营环境的深入分析，也没有为进入该行业"量身订制，，其专门的战略，更没有考虑新领域与自己的经营主业在资源上的融合与重置，只是抱着"什么赚钱做什么”的态度，其经营做法无疑为将来公司面临的困境埋下了火种。此外，从企业内部实力分析，百思公司和巨人集团的失误也有相似之处，即对新业务资金准备不足，最终使企业面临财务困难。前面说过，多角化经营战略被比喻为"不要把鸡蛋放在同一个篮子"的战略，比喻它能分散经营风险，增加收益。但是把鸡蛋放在不同篮子里的做法，是需要花钱的。因为篮子是要钱的。也就是说，要想使新业务给企业增收，企业就需要有强大的资金做后盾。否则，因财务问题可能导致很多管理问题，如决策、计划、控制等问题失控。百思公司和巨人集团都曾面临公司资金使用不当，资金筹集困难的问题。百思公司最后不得不变卖家产，企业才得以保全。这也充分说明，百思公司缺乏对新业务的长远规划。在公司业务发展处于不同阶段时，没有及时的资金跟进，延误了发展。另外，由于民营企业的信用、发展潜力、偿贷能力等问题，导致银企关系紧张。这也是民营企业融资困难的一个直接原因。巨人集团在巨人大厦面临资金问题时，不得不用流动资金来补缺。其做法虽然很"牛"，但却是投资的大忌，这只会让自己陷入更加尴尬的境地。除此之外，百思公司通过快速合并，集聚了资源，企业在形式上是扩大了，但企业内部却仍然是原来的旧的管理体制和组织结构，信息沟通不畅，使公司面对经营环境的变化，沟通与反馈滞后，不能及时作出反应，制定弹性的管理决策，从而延误了资源的重新的配置，致使公司面临困境。其次，多角化经营战略在实施的过程中，还应注意以下问题。(1)多角化战略一定要有坚实的基础，那就是确保主业的优势。从以上的分析中，我们看到，多角化经营战略不仅进入的是新产业，而且对企业的技术、资金、销售、管理等都提出了新的要求。而这些新要求恰是企业在经营主业的过程中积聚下来的有利资源。再者，新产业前途未I-,盲目丢弃主业，会影响企业的长期稳定。可见，主业不仅是发展新产业的基础和保障，也是企业持续发展的条件。因此，企业不能"捡了芝麻，丢了西瓜"，应注意主业中的有利资源与新产业资源间的整合。(2)多角化战略不应走"大而全、小而全”的道路，否则就会分散精力，成为企业未来发展的隐患。多角化战略给企业带来更多利益的同时，给企业造成的损失也是巨大的：一是分散了资源，难以集中有限的资源培植自身的核心能力；二是弱化了主业，甚至导致企业倒闭。因此，从百思和巨人的身上，我们可以看到无节制地、过分地拓展企业的经营领域，势必造成不能集中运用有限的资源、技术水平和管理资源，最终使企业既分散了精力，又浪费了资源。(3)多角化战略的发展一定要注重培育自身的核心竞争力，以确保自己的竞争强势地位。不然，一个陌生的产业很可能会拖垮一个已成功的产业。一个企业，不一定每一个业务都有卓越的能力，那些能抵御竞争、增大企业价值的能力才是企业需要培育的核心竞争力。对于百思公司和巨人公司来说，技术能力在它们经营主业时立下了汗马功劳，应该说这就是它们的优势，但由于存在盲目性和不顾大局的扩张，致使公司既失去了自己的核心能力，即技术能力，也没有注意对新产业中的核心能力的培育。当然，最终的结果只有失败。(4)多角化战略所涉猎的一般是企业并不熟悉的领域，因此，在实施的过程中，要有选择、有步骤地进行，一定要稳中求进。过快、过早的多角化只会为企业增加财务负担，增大企业的经营风险。综上所述，我们从百思公司的案例中认识到企业道德的意义以及在多角化经营战略实施中应注意的问题。从本质上讲，这都是因为公司在经营观念上存在盲区，使得公司只重"利"而不注重社会环境变化，因而使企业道德缺失，导致公司形象严重受损。并且公司在重"利"时，只注重"短利"而缺乏长远规划，追求"长利"，使企业在实施多角化经营战略时不注重对资源的整合，导致管理失控，最终使得公司不得不再回归主业。百思公司在管理上的问题也是现在很多企业正在经历或曾经经历过的问题，我们应该吸取教训，不要重蹈其覆辙。案例2故步自封和管理滞后的宝丽来2001年10月12日，美国宝丽来公司因无力偿还巨额债务而不得不向美国法院递交了破产保护申请，引起了美国企业界的广泛关注。这家曾以一次成像技术而称雄全球数十年，有50余年光辉历史的杰出公司转眼问变成了等待收购的对象，着实令人感叹这世界变化真快。在美国消费者心目中，宝丽来(Polaroid)公司的地位并不次于可口可乐和福特汽车，曾经是行业中的翘楚；对普通的美术教师来说，用宝丽来相机创作的许多经典作品具有极大的艺术价值；科学家因为其对科学研究的贡献而尊敬宝丽来；投资者因其大众化的产品而看好宝丽来。然而，就是这样一个令人尊崇的品牌，却在人们的叹息中轰然倒下，走上死亡之旅。然而，如果仔细审视一下宝丽来近年来的发展轨迹，可以看到显赫一时的宝丽来走到破产这一步也是冰冻三尺，非一日之寒;其走向没落似乎并不让人惊奇。回顾一下宝丽来从辉煌到破产的历史对许多企业颇有启发。、宝丽来公司的成长美国宝丽来公司是世界最早生产"拍立得"照相系统的企业，也是生产"拍立得"照相器材的最大企业，胶片产量占世界第二位，仅次于伊士曼・柯达公司，公司总部设在美国马萨谤塞州的坊布望蔚秽，F腐主要生产厂在坎布里苛、沃尔瑟姆、贝德福等地，此外在英国、法国、联邦德国、荷兰、意大利、比利时、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亚等国均有子公司。置丽兼公司是世界即时成像nnstantimagjng)行业的领袖。公司向包括家庭、商务、技术和工业在内的市场提供即时照相机和胶卷、传统胶卷、录像带、电子可视通讯设备。自从20世纪30年代创建以来，它一直领导着影像业的革新和发展。该公司于l947年发明"拍立得"照相技术，1948年投入批量生产，l950年制成"拍立得"黑白照片，l959年研制成功ASA320高感光胶片和负片与正片同时显影定影的胶片。l963年发明"拍立得"彩色照相和可在60秒内立即显影的彩色胶片，并在照相机上装备电子快门，发展成可连续拍摄的插盒式“拍立得"照相机。l972年又推出宝丽来SX—70型可拍摄"拍立得"彩色胶片的单镜头反光照相机，该机采用了大规模集成电路和电子快门。l978年在宝丽来SX—70上装备超声波自动测距调焦装置。同年还推出可换镜头的宝丽来600SE型"拍立得"新闻照相机。l979年推出TimeZer0快速显影彩色胶片，显影时间缩短到l分钟。1981年以后开发TimeZeroSX-70和TimeZeroPront0自动调焦照相机等。在1976年以前宝丽来公司一直垄断"拍立得"照相系统的生产，l976年柯达公司打破了这一垄断。宝丽来公司于1937年由埃德文・兰德(EdwinLand)博士和乔治。威尔怀特创立。兰德是个发明天才，上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活，辍学专攻他着迷的化学和光学方面的发明。他一生共获得535项专利，诸如立体眼镜、美军U—2侦察机的侦察设备和偏光护目太阳镜等都得益于他的发明。据说他一生中发明专N2¥仅次于托马斯・爱迪生。威尔怀特则精于推销和管理，有"完美的推销商"之誉。两人取长补短，相得益彰，随后20年内，他们共同将宝丽来打造成引领美国经济的"先锋企业"。宝丽来最早以生产太阳镜和发明其他光学技术为主，二战以后才转向照相设备。1944年夏天，兰德夫妇带着他们的小女儿到新墨西哥州度假。当他们把胶卷拿去冲洗的时候，小女儿抱怨说："唉，为什么要等上一个星期才能看到照片，我想马上就看。"一句话触发了兰德的灵感。1947年，宝丽来公司创始人埃德文・兰德博士宣布，他们在研究即时显像的技术方面迈出了新的一步，这使得一分钟成彳t成为可能。1947年2月21日，兰德在美国光学协会召开的一次会议上介绍了他的即时成像技术，引起了不小的轰动。次年，他发明的"宝丽来95"即时成像相机以每台89.5美元的价格投放波士顿市场后，立即被抢购一空。它被人们誉为自胶卷问世以来摄影业空前的革命。短短一年时间，该公司销售收入就达到了500万美元。宝丽来迅速成为即时成像照相机的第一品牌并遥遥领先几十年。虽然宝丽来相机略显笨重，但它还是赢得了外出旅游者、房地产商和保险评估员等消费者甚至摄影艺术家的青睐。紧接着，公司开始开拓用于大众摄影的业务。一年后宝丽来推出了一次成像相机和专用胶卷，当时轰动了整个世界。即时成像技术成了宝丽来的摇钱树。在那之后，宝丽来不断在化学、光学和电子学方面进行试验和发展，以生产具有高品质、更高可靠性和更为便利的摄影系统。宝丽来公司的另一项主要业务是为技术和工业提供产品，它致力于使即时显像技术在现代可视的通信环境下成为日益增长的成像系统中的关键部分。为此，宝丽来公司推出了多种可进行即时显像的产品，|以供专业摄影、工业、科学和医学之用。除此之外，公司还在磁学、太阳镜、I业偏振镜、化l、传统涂料和全息摄影的研制和生产方面有自己的业务。20世纪50年代到70年代，宝丽来一路顺风，到l969年，销售收入超过5亿美元，成为美国红极一时的企业。l972年，该公司推出宝丽来SX—70相机，这是世界上第一台可直接"吐出自印相片”的照相机。生意更是如日中天。从这时起，宝丽来的名字在美融蒙嗡产晓。整个70年代和80年代，购买宝丽来股股票被华尔街视为最安全的投资之一，因为宝丽来似乎能永远增长下去。当时有评论家写道！"兰德和他的公司再次发明了全新的照相过程新的SX--70出厂价100美元，但到了零售商手里有时能返三四倍。70年代到80年代英国，拥有一台SX--70相机一度成为时髦的标志到1982年兰德退休时，宝丽来的年销售U入到了23亿美元。二宝丽来公司的困境从1996年开始，宝丽来逐步走下坡路。到2000年，其铐霹收人已滑至l8-5亿美元。立等可取照相馆的出现使宝丽来业务被弋：警奄食，涟涌略百。数字相视的问世又给了它当头一棒。正当它努力要挤进数字相机市场的大门之际，又来了个"9.11”事件，导致旅游人数下降及照相机和胶卷的需求下降，给已躺进棺材的这家公司钉上了最后一枚钉子。宝丽来终于未能等到幸运的到来。由于无法就3.33亿美元的银行债务和5.75亿美元的债券进行重新安排，2001年10月12日，宝丽来公司正式向美国特拉华州威尔明顿市法院申请破产保护。几个月来，该公司一直在巨额债务下苦苦挣扎。2001年第二季度，宝丽来公司营业亏损5200万美元。l997年时仍高居在60美元之上的宝丽来股票，10月2日被纽约证交所停牌时，仅剩下可怜巴巴的28美分。据了解，在申请破产保护时，其债务负担已接近lo亿美元。2005年1月，宝丽来公司宣布以4.26亿美元的价格由Petters集团收购。兰德大概没有料到，在他仙逝后仅10年，他一手创办的公司竟也随他而去。宝丽来在20世纪50年代到70年代红极一时后的20年中，从发展战略到经营管理屡屡失误，最后导致了全盘皆输的结局。一个资金雄厚和技术一流的企业变成了不能按时还债的公司。宝丽来由盛转衰主要是三大错误所致。其一，负债冒险发展走上了歧途。宝丽来破产的根源可上溯到20世纪80年代。宝丽来经营策略的重大失误早在1988年就发生了，主要表现在财务管理上的失误。一个企业管理的成功首先在于资本的筹集和运用，即财务管理。根据莫迪尼亚一米勒定理，公司的资本结构即公司股本资金与债务之比，与公司价值无关。但这是在许多严格假设条件下得出的结论。各公司要根据自己的情况确定合理的资本结构。1998年底，利润稳定增长的宝丽来公司的股票被迪斯尼萨姆洛克控股公司(Shamrock)恶意收购。宝丽来为了避免被迪斯尼家族企业吞并，曾借债打了几年的官司。面对挑战，宝丽来针锋相对地大量回购本公司股票。在手中现金不足的情况下，宝丽来向银行贷款数十亿美元，另外又发行了数以亿计的企业债券。这场争购战保住了公司独立，使得宝丽来股票价格上升，但公司为回购欠下了大量债务，背上了沉重的贷款和债券利息包袱。这次回购股票是一个管理决策失误。其实，现代公司不必一股独大，只要有相对控制权就行。如果管理层了解公司财务理论，学习其他公司对待恶意收购的做法，可能就会避免这个错误。从那时起，公司不合理的财务结构一直没能得到改善，财务经常处于捉襟见肘的窘况。此外，为了实行员工持股计划，宝丽来大量举债也使得公司债务急剧增加。1991年宝丽来在一起专利侵权案中胜诉，从柯达公司得到了9.25亿美元的赔偿。这本是一次还清债务、东山再起的绝佳机会，可公司决策层则将这笔意外的收入用于开发新型胶卷和新一代相机上，新产品并没有捞到更多的实惠，债务包袱却是越来越沉。1986年，宝丽来的债务为1.713亿美元，到1989年已剧增至8.308亿美元，2001年债务达到了9.5亿美元。其二，机构臃肿、管理不善削弱了竞争力。在管理上，宝丽来有着明显的"大企业病"。20世纪70年代到80年代前期，宝丽来被赢利一个劲上涨冲昏了头，不断招兵买马，公司员工队伍越来越庞大，到1983年达到了l.3万人。据统计，从1972年到l998年，宝丽来的销售额从7.5亿美元飞升到21亿美元。但推销员人数飞得更快，从l40人增加到800人。l998年，宝丽来的管理人员就有l000人之多，人浮于事。更为严重的是，后方办公人员与推销人员数量的比例是2:1,公司管理费用占销售收入比例高达37%,也就是说公司37%的营销所得都被行政管理部门"吃"掉了，公司内缺少人员与成本的控制。与宝丽来相比，柯达公司用于行政管理方面的费用只占营销额的21%。管理的中心是建立一套合理的公司治理结构，强化内部制度化管理。可惜宝丽来并没有重视这些问题。在公司治理中，激励机制是关键，但宝丽来却采用平均主义的分配方式，销售业绩好的员工与不好的员工收入竟没有差别。在这种不合理的制度下，"劣币驱逐良币”，有能力的人陆续离开公司。特别是优秀销售人员的不断离去，对宝丽来打击甚大。其三，技术战略失策，没有跟上数字时代的步伐。宝丽来过去之所以一路发展几十年，依赖的看家本领就是技术领先。但到了变化一日千里的数字时代，宝丽来却犹豫不决，不思进取，没有抓住发展的契机，在产品和业务定位上与市场变化完全脱节，重大失误一个接一个，使宝丽来的市场地位岌岌可危。20世纪80年代风行的"l小时冲洗照片室"给宝丽来当头一击。20世纪90年代初，数码技术开始蚕食胶片影像市场的时候，宝丽来没有及时进入家庭图像冲印业务，却把重点转向市场狭窄的医疗成像技术，投入了大量人力物力。然而，让宝丽来大失所望的是，在这一技术尚未成熟之前，柯达公司从3M公司收购了类似的技术，加以改进后迅速占领了市场，宝丽来被挤了出来。90年代后期"数码革命"来临之际，宝丽来更是受到了极大冲击。当时，随着电脑、互联网的普及，数码相机越来越受欢迎。宝丽来却一直死守着它的即时成像相机，20年来不曾改头换面，甚至连包装都没有变化。与数码相机相比，一次成像的相机显然已落伍。在数码相机研发、推向市场的过程中，宝丽来出奇迟钝，让竞争对手抢了先机。2000年，虽然宝丽来相机卖出了创记录的1310万台，但全世界的数字相机也售出了1110万台。最关键的是，数字相机是未来趋势，不仅具有"即拍即得"的功能，而且接人电脑还有更多的用途，一次成像的相机显然有点"落伍"。这一案例并没有警醒宝丽来，它未能找到新的利7闰增长点。一位业内技术专家指出："即时成像产品的市场极为有限，并且，宝丽来缺乏从打印这些图片中分一杯羹的任何手段。"与此同时，柯达和富士这样的竞争对手却从销售毛利高的附属品(包括墨盒和打印纸在内)中大有斩获。宝丽来现任首席执行官加里・迪加米洛2001年曾想打个翻身仗，力主降低成本，精简人员，扭亏为盈。他们瞄准打印市场，推出了0N丫X技术，可打印手持电子装置和移动电话下载的多色数码影像，并且还推出了"OPAL。"的彩色打印平台。0NYX技术可在1秒钟内打印出宽4英寸、高6英寸、质量可与照片相媲美的图’像，而数码图像打印则需用40秒到60秒。没有人怀疑这些技术的先进性和市场前景，但对宝丽来公司来说，已经太晚了。一是宝丽来"重病在身"，举步维艰；二是运气不佳，遇上美国经济疲软不振，"9.11事件”又是突如其来的"闷棍"，美国实力强劲的企业都受损不轻，摇晃中的宝丽来自然只有倒下的份了。美国业内分析人士指出，如果兰德先生还在世的话，怎么也不能接受宝丽来今天的这种现实。如此惨痛的教训是世界上万千企业难能可贵的教材。三、案例评析作为美国曾经的符号，凭借创新抢在时代前面的宝丽来后来却落伍了。正是："成功源于创新，失败源于不创新。"宝丽来是不新则亡的最佳例证。其衰败的根本原因在于缺乏管理创新和技术创新，特别是观念创新、产品创新和组织创新，管理的整体效能低下，不适应已经变化了的外部环境，最终只能被时代所抛弃。"创新"(innovation)这一概念是由美籍奥地利经济专家约瑟夫・阿罗斯・熊彼特在其1912年出版的《经济发展理论》一书中(JosephAliosSchumpeter,1833--1950)首先提出的。当时"创新理论"主要是指”建立一种新的生产函数"，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。所谓"经济发展”就是指整个资本主义社会不断地实现这种“新组合”，引进新产品、引用新技术和新的生产方法，开辟新的市场、控制原材料的新供应来源以及实现企业的新组织。著名的管理学家彼得・德鲁克认为：创新的含义是有系统地抛弃昨天，有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会.在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称之为创新。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。其目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能而且必须通过市场，由创新的产品或服务在市场上通过商业化运作得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。从系统论的角度看，创新实质上就是要建立一个创造性的"生产要素集成系统”，追求最佳”系统组合效应”所带来的经济效益。德鲁克在他的1985年出版的《创新与企业家精神》一书中指出：新企业通常不做管理，而老企业则通常不搞创新，因此，创新和管理常常被割裂开来。德鲁克认为二者是可以结合的。在他另一部著作《21世纪的管理挑战》中，德鲁克提出：”管理和创新是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很久。，，管理创新是创新活动的综合体现。管理创新是企业在引入新的企业制度、管理体制、管理模式、经营管理观念、管理方法与管理手段等方面而进行的创新活动的总称，即企业根据生产经营的内外环境的变化，结合企业的生产力发展水平，及时调整和优化企业的经营观念、组织结构形式、管理方式方法、管理手段的过程；是以管理者为主体从管理基本职能出发，适应社会和经济的发展，对管理工作所做的改革、变化、重组，使管理工作处于动态协调之中的活动总称。管理创新对创新者来说是改变资源的产出效率，对顾客来说则是改变消费者从资源中获得的价值和满足。企业管理创新，即企业在发展的不同阶段，为主动适应外部环境的变化，通过变革组织结构、明确管理职能、完善运行机制、提高管理技巧等一系列措施，对企业的生产要素在质和量上进行新的组合，赋予各种资源以创造财富的新能力，从而提高管理的整体效能，激发生产经营系统中的潜在动能，最终推动企业向深层次发展的思维和行为。企业管理创新是企业发展的一个深层次问题，是企业发展的灵魂。企业管理创新的主要内容，包括创建企业特有的文化，从而增强企业的凝聚力；创建别于竞争对手的经营思路和经营策略，谋求企业长远的竞争优势和良好的市场占有率；创造新的管理方式和方法，提高企业资源的配置效率；创立新的、别具一格的管理模式；创建新的领导方式，提高领导水平和决策的可靠性和正确性。我们从三个方面分析宝丽来公司的失败，即：观念创新--管理创新的灵魂；产品创新管理创新的根本；组织创新---管理创新的具体实现。1.观念创新--管理创新的灵魂人类社会的每一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导。在全球性扑面而来的知识经济时代，企业要生存和发展必须首先实现企业观念的创新。这对企业的发展非常关键。企业其他一系列创新,如管理创新、技术创新、产品创新等，都必然以观念创新为先导。否则，观念落后、思维僵化、抱残守缺，企业的任何创新也就无从谈起。我们来研究一下宝丽来公司破产过程中存在的问题。(1)无视恶兆。与同为旧经济时代巨无霸的施乐一样，宝丽来一度飞黄腾达，曾是引人注目的"顶尖50家"股价增长企业中的一员，跻身于最热门的50支成长股(NiftyFifty)之列，但在历经数年后却黯然失色。人们可能会说，时间淘汰了宝丽来公司，机会和这家公司擦肩而过。情况并非完全如此。想一想另一家一度似乎注定要失败白公司：英特尔。1985年，来自日本公司的竞争使得英特尔的记忆芯片变成了廉价的商品，观察者们几乎都认为英特尔公司将要垮掉。然而英特尔公司决定完全退出记忆芯片生产领域，专门生产微处理器。当英特尔创办人安迪・葛鲁夫(AndyGrove)与戈登・摩尔(GordonMoore)坐下来给自己出难题的时候，关键性的决定产生了。"如果我们被踢出董事会，董事会引入了一个新的首席执行官，"葛鲁夫问摩尔，"你认为他会怎样做？"答案便是从生产记忆芯片的行业退出来，做该做的事。他们后来说，从这一起点出发，剩下的便只是操作细节了。与之相反，宝丽来在应对周围世界的变化时则反应迟钝。宝丽来的高层主管重复地将糟糕的业绩归咎于短期因素--货币波动、拉丁美洲出现的问题--而不是真正的原因：糟糕的商业模式。事实上，在面对失败时，管理人员通常会归咎外部因素，例如经营环境、竞争、监管法规、顾客需求改变等。然而，美国佐治亚州亚特兰大市埃默里大学(EmoryUniversity)戈伊苏埃塔(Goizueta)商学院营销学教授杰格迪什・朗i■斯(JagdishSheth)却认为，成功与否不取决于那些外部因素，而取决于公司所采取的应对措施。正是因为无视恶兆，安于现状，不思进取，对外界环境的变化反应麻木，使得宝丽来错失了许多发展的良机，远远地落在了对手的后面。(2)畏惧老板甚于竞争者。许多时候，员工顾忌的不是外来竞争的威胁，而是公司内部因素，如主管的想法和做法，因此不敢说真话。公司内部缺少思想上的创新，缺少反对的声音。一个企业若出现这种情况，无疑将使企业的经营发展驶入盲从绝路。宝丽来员工中盛行一句话：快照说了算。意即不围绕宝丽来即时成像这一核心业务的其他技术都得不到公司的支持。正是这样的局面使得员工丧失了创新和大胆直言的勇气。实际上，直到现在，宝丽来仍是即时成像的同义词。也正因为如此，宝丽来错过了发展数码相机的大好时机。在企业的发展进程中，企业必须营造创新的氛围，鼓励尝试创新，引进新思维，传播新观念，对外部环境的变化做出迅速的调整。首先是改变管理层的观念，特别是企业领导人的观念，鼓励提高管理层的灵活性和思维的全面性。要实现这一点，通常需要开展培训项目。第二，公司重组和调整能够提供机会，重新焕发活力，使公司有机会考察自身的运作情况，并以新的视角审视领导层的责任，这有利于鼓励创新思维。第三，要挖掘员工的创新意识，鼓励员工大胆提出自己的意见和想法，对其正确的意见给予支持和米纳。企业的发展要求思想不断解放、观念不断更新。实现企业观念的创新，是企业生存、发展的重要前提和根本保证。观念创新是人们适应客观世界的发展和变化，并科学准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建新的思维、新的理念、新的思想，以形成对变化了的客观世界新的正确的认识，并将这种新的认识贯彻于企业管理过程之中。观念创新的客观基础是客观世界的发展和变化，其着眼点是预见客观世界发展变化的未来趋势，其落脚点是观念与客观世界变化的吻合，其目的是适应客观世界的发展和变化。、首先，观念创新与否决定企业的存亡。.在知识经济社会中，支柱产业之间的竞争是一种高技术的竞争，其过程本身就是一种创新，不能创新就不能促进企业的发展。.知识经济社会是信息化、网络化的社会，时间在知识经济社会中具有特殊的意义，最初的强者往往是最大的受益者，把创新做到了别人的前头，便占有了时间上的优势。.知识经济要求技术、产品、市场、管理等方面的创新，但这些创新必须以观念创新为先导。在知识经济社会中，企业之间的竞争变为产品技术含量之间的竞争，要求技术与管理上的创新。为了能尽快适应知识经济发展的要求，必须树立一种"不创新，就死亡"的观念，这样才能时刻提醒人们努力创新发展。其次，观念创新的艰难性。•企业的管理思想是企业管理者思想的体现。企业能否抛弃以前的思想而重新建立一种新思想，取决于企业管理者思想更新的程度。这需要经营管理者将以前的思想加以修正并接纳很多新的思想，这等于给管理者来了一次“洗脑;也等于给企业来了一次"洗脑"。•观念的创新需要突破已有的利益格局。观念创新的一个明显特点就是把矛头直接指向现存的利益格局。改变已有的利益关系，必然会损害某些人的利益，而这些人必然会对创新产生抵触情绪或者将抵触情绪付诸行动，给创新造成极大的障碍。所以观念创新就是不满足于现状，并试图改变已有的利益格局，打破旧的平衡，建立更高层次的新的平衡。•观念创新要有充分的准备。它是一个充分积累、学习的过程。观念创新的基础在于学习，既包括对前人、别人的思想和经验的学习，也包括主体本身在实践中的思考和学习。•观念创新面临巨大的风险。观念的创新往往是摒弃了原来社会环境下的思想，而创造一种前所未有的观念，可以说是一种"反叛"的观念。新生的观念在原来的环境下生存、发展、完善，直至成熟并变为行动，这一过程中可能会遭到各个方面的排斥和打击。同时，当创新者首次提出创新观念时，往往没有什么证据能够证明他的观念的正确性和合理性。新观念可能会被指责为一种"异端邪说"。因此，创新观念所面临的风险是很大的，有时要付出极大的代价。随着21世纪的到来，世界经济日趋全球化、信息化、网络化，使企业的生存和竞争环境发生了巨大的变化，企业的经营观念必须适应世界经济的发展变化，构建新的观念、新的思维、新的思想，以形成新的正确认识，并将这种新认识贯彻于企业管理过程中。.产品创新--管理创新的根本宝丽来的创始人是一名出色的光学专家，是美国著名的发明家，公司的主要高级管理层也大都是技术专家出身。在华尔街的分析家眼里，这家公司一直是一个科学实验室，和市场之间总是有一段距离。这距离既反映在公司内部管理上，也反映在产品定位和整体发展方向上。产业和业务定位上与市场变化完全脱节。这是宝丽来最后垮台的直接原因。任何一个公司都难免犯错误，但一定要避免重大的失误，这种失误往往发生在产品开发上的。一个企业要保持长期成功，一定要根据市场需求不断开发新产品或对原有产品进行创新，要做到这一点，就必须紧盯着市场需求的变化。但宝丽来并不关注市场，它醉心于研究，但不看这种研究是否是市场所需要的。让宝丽来真正"翻船"的正是它引以为自豪的技术。批评人士指出，照相技术日新月异，宝丽来并没有跟上技术创新的步伐。宝丽来的核心产品是即时成像相机。一种好的产品不一定永远是成功的产品。要保持这种产品在市场上的优势，必须不断对这种产品进行改进，这也是一种创新。可惜宝丽来的这种产品居然几十年不变，甚至连包装都没有变化，产品的陈旧简直不可思议。宝丽来的这种不思进取，使其失去了一个又一个大好的市场机遇，逐渐远离了激烈竞争的市场环境。宝丽来的对手对市场反应灵敏，而宝丽来尽管有占优势的技术人员，但没有敏锐的市场眼光，技术优势转化不成市场优势，企业何以发展呢？宝丽来终于止住了拼争的步伐，踉踉跄跄地摔倒在地。几乎所有新技术革命都会无情地将旧技术碾得粉身碎骨。一家由发明家创建