某咨询战略模板3

战略规划制定及实施

流程研讨会研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现1制定强有力的公司战略规划

目录战略规划方法成功的战略规划案例对**公司战略规划流程的启示3战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略4CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备5战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结6战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例7中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入8中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部9交互的战略略规划过程程保证了总总部目标与与各业务单单元目标的的一致性由上至下公司总部首首先制定整整个公司的的未来战略略方向及长长远目标公司总部将将整体战略略目标根据据战略优先先顺序分解解到各个经经营中心公司将分解解目标传达达给各经营营中心，由由各经营中中心根据规规划制定中中心的战略略经营中心再再将战略分分解到各业业务单元，，由各业务务单元制定定本单元战战略规划公司最高领领导层经营中心由下至上各业务单元元将业务单单元规划输输入至中心心的整体战战略规划，，并接受经经营中心的的审核各经营中心心将各中心心规划向最最高领导层层汇报，接接受指导和和审查最高领导层层根据公司司战略目标标审核各经经营中心的的战略，确确保各经营营中心战略略与公司总总体战略目目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元10各层次战略略计划的侧侧重点各不不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务务目标业务群及业业务单元组组合投资分配大型发展机机遇业务单元组组合投资分配相关增长机机遇创造和利用用协同效应应发展何种产产品，在哪哪个市场，，哪个地域域竞争如何竞争价值定位竞争优势来来源相关增长机机遇11决定因素典型活动范例决策的重要性/风风险/时间间限制机构成熟度度业务业绩行业动态经营战略计划联合利华沃尔尔玛玛麦当当劳劳**公公司司电电气气BankOne百事事惠普普三星星迪斯斯尼尼几乎乎不不参参与与业业务务单单元元战战略略的的在非非常常情情况况下下介介入入下下属属业业务务单单位位的的营营运运，，以以确确保保它它们们达达标标无无误误TEWallenbergBerkshireHathaway1、、经经营营式式2、、战战略略控制制式式3、、战战略略建筑筑师师式式4、、金金融融控控股股式式相互互关关联联/整整合合程程度度独立立的的共享享技技术术共享享业业务务系系统统同一一业业务务系系统统业务务组组合合组织织架架构构协同同绩绩效效规规模模下达达明明确确总总体体战战略略目目标标知知道道业业务务单单元元的的战战略略，，制制定定、、审审核核、、批批准准业业务务单单元元战战略略每季季度度进进行行财财务务及及营营运运审审核核提供供战战略略方方向向并并修修正正业业务务单单位位自自行行建建立立的的战战略略每季季度度审审核核财财务务及及营营运运成成果果下达达细细致致的的战战略略方方向向与与目目标标，，审审批批业业务务单单元元战战略略提出出并并领领导导大大部部分分的的投投资资计计划划和和改改善善方方法法介入入每每月月的的财财务务及及营营运运审审核核，，并并负负责责主主要要议议题题的的决决策策1234战略略指指导导方方针针财务务公司司总总部部在在战战略略规规划划中中的的职职责责取取决决于于其其在在公公司司管管理理中中的的角角色色12根据据对对**公公司司的的了了解解，，我我们们认认为为**公公司司公公司司总总部部应应采采用用““战战略略控控制制式式””模模式式制定定战战略略规规划划中中的的职职责责1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战战略略规规划划的的开开始始向向各各经经营营中中心心或或业业务务单单元元下下达达较较明明确确的的战战略略目目标标每年年的的收收入入及及利利润润增增长长率率市场场份份额额投资资资资本本回回报报率率利利润润空空间间净现现金金流流增增长长率率在战战略略规规划划的的后后期期通通过过质质询询及及审审核核，，提提出出修修改改要要求求并并最最终终批批准准各各经经营营中中心心和和业业务务单单元元的的战战略略规规划划举例13内部部竞竞争争力力分分析析战略略制制订订财务务预预测测市场场环环境境分分析析组织织结结构构及及能能力力三个个战战略略分分析析方方法法分分别别用用于于战战略略规规划划中中的的三三个个重重要要环环节节“五种种力力量量对对比比””理理论论“SWOT””分析析基于于价价值值链链的的业业务务模模型型战略略规规划划内内容容14对市市场场环环境境分分析析的的十十分分有有用用的的““五五种种力力量量””理理论论决定定供供应应商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供应应货货品品/服服务务的的差差别别程程度度供应应商商变变更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供应应商商的的市市场场份份额额采购购量量对对于于供供应应商商是是否否重重要要该供供应应货货品品/服服务务占占总总成成本本的的比比例例该供供应应货货品品/服服务务对对下下游游产产品品区区别别性性的的影影响响行业业供供应应链链上上竖竖向向一一体体化化的的趋趋势势决定定替替代代威威胁胁性性的的主主要要因因素素替代代品品的的价价格格转换换成成本本买家家对对替替代代品品的的接接受受程程度度决定定进进入入壁壁垒垒强强弱弱的的主主要要因因素素规模模经经济济技术术专专长长的的多多少少品牌牌的的强强弱弱顾客客转转变变成成本本是否否资资本本密密集集获得得分分销销渠渠道道的的难难易易成本本优优势势的的坚坚固固程程度度现有有厂厂家家的的行行为为特特点点决定定买买方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素讨价价还还价价能能力力相对对市市场场份份额额数量量转换换成成本本信息息竖向向一一体体化化的的能能力力替代代产产品品价格格敏敏感感性性采购购总总量量产品品差差异异性性品牌牌对质质量量感感受受的的影影响响买方方的的利利润润决策策者者的的动动机机决定定行行业业内内部部竞竞争争程程度度的的主主要要因因素素行业业增增长长速速度度固定定成成本本/附附加加价价值值能力力利利用用率率产品品差差异异程程度度品牌牌认认知知度度转换换成成本本市场场份份额额的的集集中中与与平平衡衡信息息复复杂杂度度竞争争者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.买家家4.替代代产产品品1.供应应商商5.行行业业内内部部竞竞争争程程度度15机会会/挑挑战战供与与求求各各将将如如何何变变化化？？行业业各各环环节节的的经经济济效效益益将将如如何何变变化化造成成行行业业剧剧变变额额潜潜在在契契机机有有那那些些？？竞争争对对手手将将有有什什么么举举动动？？化工工公公司司SWOT分析析把把公公司司内内部部竞竞争争力力与与外外部部环环境境结结合合起起来来利用用机机会会发挥挥优优势势对付付威威胁胁弥补补弱弱点点优势势/弱弱点点公司司靠靠什什么么资资产产/能能力力来来保保持持与与加加强强目目前前的的竞竞争争地地位位？？削弱弱公公司司竞竞争争力力的的资资产产/能能力力有有那那些些？？可用来作内部部能力评价和竞争分析析从各种外部因因素中找出潜在的机会会于挑战16基于价值链的的业务模型概概括了业务战战略的各要素素如何提高经营营额和市场份份额（损益表上部部）如何进行市场场细分向目标市场提提供什么与竞竞争对手不同同的价值如何让客户认认为他们付出出的价钱是合合理的价值定位理解价值需求求选定目标选择价值产品和工艺流流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统统如何创造与交交付产品和服服务（损益表中部部）如何以最低成成本提供所承承诺的价值如何获取所需需的能力如何利用已有有的能力提高单个行为为的效率改善行为之间间的协同性如何销售（损益表下部部）如何让客户理理解我们的价价值定位如何提升客户户对于我们的的价值感受如何把价值宣宣传变成竞争争致胜的工具具173.1业务单单元战略及业业务计划要点点2.**公公司内部竞争争力分析2.1.优优势2.2.劣劣势2.3.机机会2.4.威威胁3.战略3.1.使使命和远景(为何)3.2.产产品和服务组组合(何种)3.3.价价值定位3.4.战战略举措优先先排序3.5.成成长阶段(何何时)3.6.价值值实现和能力力获取(如何何)3.7.实实施计划3.8.机机会及风险4.财务预预测4.1.损损益预测4.2.现现金流量预测测4.3.敏敏感性分析5.组织结结构要求组织结构概述述1.市场及及竞争环境1.1.市市场供应1.2.进进入壁垒1.3.市市场需求1.4.替替代品1.5.竞竞争态势1.6.政政策影响18市场供应－主主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意19进入壁垒－进进入市场的难难易程度对企业能力的的要求技术专长的要要求品牌的要求获得分销渠道道的难易成本优势的重重要性行业自身保护护程度规模经济资本要求政策保护程度度现有厂家行为为特点高低低高示意20市场需求––主要目标客客户主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意21说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态态势市场需求–市场规模预预测示意22竞争态势–市场占有率分分析1997199819992000年递增率1997-2000100%=单位：百万美美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司223竞争态态势––主要竞竞争对对手分分析主要对对手主要产产品优势市场占占有率率主要客客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司624替代品品的威威胁性性分析析––成成本价价格分分析示意替代品品1本公司司产品品替代品品2替代品品3替代品品1本公司司产品品替代品品2替代品品3替代品品成本本分析析替代品品价格格分析析不构成成威胁胁构成威威胁不构成成威胁胁构成威威胁25替代品品威胁胁性分分析－－买家家对替替代品品的接接受程程度用户对对各产产品的的接受受程度度指数数*市场调调查结结果，，样本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受对各替替代品品优劣劣势的的评价价替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。示意26**公公司内内部竞竞争力力分析析优势劣势威胁机会示意27制定战战略首首选要要明确确公司司的使使命和和远景景目标标使命远景目目标价值宗旨示意28产品与与服务务组合合(何何处竞争)我们应应该侧侧重于于哪些些产品品？我们当当前的的产品品结构构是否否合理理？我们是是否应应该开开发新新的产产品/服务务？我们业业务的的地域域分布布是否否合理理？我们今今后发发展的的重点点应该该在哪哪里？？我们将将如何何细分分目标标客户户群？？向这些些客户户群提提供服服务的的吸引引力多多大？？产品地域客户示意29价值定定位客户群群1客户群群2客户群群3客户群群4技术、、产品品、服服务、、渠道道客户群群产品和和服务务价值定定位示意30**公公司内内部竞竞争力力分析析示意等待机机会优先发发展最后考考虑充分关关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举举措可可能的的收益益价值创创造协同效效应实施举举措的的难易易程度度技能要要求资金要要求人员要要求排序结结果举措1举措2举措3举措431对各业业务进进行优优先顺顺序以以决定定发展展层面面利润投资资资本回回报现金流流销售收收入净现值值市场占占有率率期权价价值衡量标标准业务维维持者者建立业业务者者高瞻远远瞩者者员工以财务务方面面为主主以里程程碑为为主以行为为／活活动为为主激励理理念利润第二层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务第三层层面作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会时间安安排集中于于业绩绩营造创创业环环境探索/特许许的地地位关键成成功因因素已具备备完整整的能能力基基础正通过过购买买或自自己发发展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一层层面重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长和现现金流流示意32成长阶阶梯(何时时竞争争)利润我们能能保持持并提提高在在中国国市场场的占占有率率吗？？我们如如何提提高在在国际际市场场上的的占有有率？？我们应应集中中渗入入哪个个客户户群？？我们应应该进进入/扩张张哪些些新产产品？？我们什什么时时候进进入或或加速速扩张张选定定的产产品？？新产品品成长长速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途径是是什么么？我们将将如何何安排排有限限的资资源？？阶段1核心产产品的的扩张张与防防守阶段2发展新新兴的的产品品阶段3建立可可行方方案时间(年年)示意33价值实实现(如何何竞争争)–价价值链链系统统议题研发营销销售服务我们应应当涉涉足价价值链链的所所有环环节还还是仅仅关注注其中中的某某些部部分？？价值链链的哪哪个环环节具具有最最大的的价值值创造造潜力力？价值链重点点制造重点研研究开开发哪哪种技技术?是否大大规模模进入入制造造业？？如何发发掘最最大的的客户户潜力力，如如何进进行有有针对对性的的营销销？什么是是最有有效的的销售售手段段和渠渠道？？提供何何种服服务，，针对对什么么类型型的客客户？？示意34价值实实现(如何何竞争争)–竞竞争战战略研发营销销售服务战略举举措竞争战战略制造关键成成功因因素示意35价值实实现(如何何竞争争)–所所需能能力**公公司技技术目目前缺缺乏哪哪些能能力？？应该如如何获获得这这些能能力？？能力平平台营运能能力实现增增长的的能力力特殊资资产特殊关关系购并与与合并并融资、、风险险管理理和成成交能能力资产运运用效效率技术专专利品牌政府关关系互补关关系研发生产制制造销售与与服务务示意36价值实实现(如何何竞争)–合合作与与联盟盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术337具体的实施施计划1.确定组织结结构，战战略方向及及投入对建议进行行修改并决决定组织结结构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2.建立立业务发展展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例38机会及风险险客户对产品品的需求技术成熟时时间供货商的支支持机会及风险险可能的对策策WTO的冲击示意政府对政策策的变化394.五年的财务务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表表息税前净利利(EBIT)税金(现金金)折旧固定资产投投资营业营运资资本变动自由现金流流(FCF)20012002200320042005示意40对财务预测测结果的敏敏感性分析析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润415.组织织结构要求求组织结构概概述医药业务单单元示意岗位职责描描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键键流程关键业绩指指标所需能力经营流程概概述42公司战略规规划的主要要内容－种种子业务举举例**公司战战略以蔬菜种子子（苗）生生产繁衍为为切入点同同时有选择择地进入大大田作物的的优种业务务，进入种种子/生物物技术领域域通过与各地地种子公司司合作获得得种子（苗苗）的销售售经营权，，在自有渠渠道未能覆覆盖地区选选用代理扩扩大影响以山东、江江苏为起点点，建立蔬蔬菜等经济济作物种子子（苗）生生产基地，，中期则根根据生物、、基因种子子的选择，，选择省份份建立新的的大？？作作物基因种种子生产基基地通过得到县县（或地、、市）级政政府的支持持，与当地地种子公司司（或其他他合适的合合作伙伴））联合经营营种子生产产基地财务预测到2005年年收入达到到19亿人人民币蔬菜市场份份额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份份额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元元市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇**公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及及能力要求求需要高效的的组织结构构建立有效的的与科研单单位及地方方合作伙伴伴的合作模模式吸引高素质质、技术能能力强的人人员43年度战略规规划质询会会会议目的：：为公司年度度最重要的的管理会议议，对各中中心及下属属业务部的的战略规划划进行质询询，提出修修改意见，，以确保其其严谨性及及可行性参加人员：：总裁，公司司战略规划划、财务、、风险控制制、人力资资源、海外外业务的负负责人，海海外集团总总裁(列席席)，各商商品/经营营中心副总总裁，及各各中心下属属业务部总总经理(只只在质询本本中心规划划时出席)时间：九月上旬，，三天(在在公司以外外的会议地地点，以避避免干扰)会议议程：：议题总裁介绍公公司总体战战略方向及及其目标战略发展副副总裁介绍绍公司总体体战略规划划(初稿)战略发展副副总裁宣布布会议规则则各中心呈报报中心/业业务部战略略规划，接接受与会人人员质询战略发展副副总裁总结结发言，介介绍修正后后的公司总总体战略规规划，明确确各中心需需修改的要要点及时间间表总裁总结/宣布闭会会会议规则：：各中心以及及业务部的的呈报材料料图表一律律用投影形形式，按要要求格式不不超过10页质询及对质质询的应答答要求以事事实及数据据为基础质询对事，，不对人与会人员对对各中心规规划有质询询权，总裁裁对修正要要求有终决决权时间(小时时)11.54X510.524小时需提前准备备的材料：：材料战略发展副副总裁下达达的会议议议程及规则则，材料要要求战略发展副副总裁下达达的公司总总体战略规规则(初稿稿)各中心战略略规划提前量3周4~5周1周会后后续活活动：战略发展副副总裁总结结、分发会会议上关于于各中心规规划修改要要求的要点点，规划完完成时间表表责成修改，，战略规划划科跟踪进进度，总裁裁最终审批批示例44各中心/业业务部战略略质询会XX中心/业务务部战略规规划他提出的这这些战略设设想是否真真有新意？？是否可行行？这个中心/业务部的的领导层的的目标是不不是够高？？雄心够不不够大？他对其中心心或业务部部短期内可可采用的举举措是否都都已了解并并做过分析析？他对其自身身的竞争优优势以及该该优势的来来源是否了了解透彻？？他对其所处处的行业可可能出现的的各种变化化、发展是是否都已经经考虑周到到？这个中心或或业务部领领导层是否否真有能力力来实施这这个方案？？他对提出的的战略举措措的实施时时间表及资资源需求是是不是过于于乐观？他似乎对规规划的内容容不了解，，很明显这这个规划不不是他主持持做的，而而是由规划划部门“代代笔”的！！45年度质询过过程半天到一天天的会议2-5个业业务单元经经理，6个个公司级经经理和副总总裁参加威尔奇每年年都参加大大的业务单单元的会议议，偶尔参参加小业务务单元的会会议每个业务群群总裁和公公司级高级级经理参加加的每年2天的战略略质询会每年一次，，CEO花一天时间间审核27个运营单单元的战略略业务单元战战略质询会会举例46第一层面核心业务第二层面新业务第三层面未来机会石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例经营中心化工GGGHHHIIIEEEFFF贸易RRROOOPPPQQQ公司总体发发展战略需需要平衡发发展侧重点点，在投资资和时间上上保持平滑滑公司总体战略举措47成功的战略略规划的基基本要素1. 以经经营单位为为中心效益驱动高层领导的的重视4. 由负负责实施的的人来领导导5. 渗透透到组织的的各个级别别之中6. 集中中于良好的的信息/事事实基础7. 通过过真正的对对话来进行行481.应以以经营单位位为中心进进行规划具有一个明明确的市场场定位客户产品与服务务地理位置技能与经营营水平竞争者掌握其业务务系统内的的重要职能能负责制订其其经营战略略和实现经经营目标对集团公司司负有利润润效益的责责任，及完完成经营效效益财务和和市场业绩绩方面的目目标在集团公司司政策允许许下拥有关关键性的财财务和人员员决策权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益492.效益益驱动规划划“整个过程程是通过下下层组织对董事会的的责任和承承诺来策动的，，以期在增增长方面成成为同类22家公司司中的领先者，同时在股股权回报，，经营利润润率，和对对股东的全全部回报等等数字目标标上也要取取得同样成成就。”“第一步程程序是尽量量拔高你每一项业业务的目标标，通常应应在税后经经营收入方方面实现极极大的增长长。”“分红取酬与价值推动动紧密相关关。”“我们委任任了一个‘‘利润沙皇’来监督50个部门门的情况，，并以此推推动劳动生产率的提提高。”“部门目标标可通过月月度董事会会来监控。”503.高级级领导层在在业务群和和业务单元元战略规划划中的角色色爱默生““每年我都都花一半的的时间在战战略规划上上，雷打不不动。”–CharlesKnight可口可乐经经理们每每半年要花花3天的时时间和总经经理以及高高级管理层层讨论战略略规划积极参与业业务群和业业务单元战战略规划过过程创造一个严严格的质询询环境要求可信度度/检查通用电器““你要么么做好，要要么走人。”–JackWelchIBM“天那，现在在我得直接接面对这个个家伙了。”–员工评评价总经理理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很详细细的记录，，第二年的的会就以检检查记录的的举措的完完成情况开开始的AlliedSignal Bossidy在每次质询询会后都发发信总结每每个人的““保证”513.首席席执行官在在公司战略略规划中是是推动和指指导的主要要来源自己制定企企业使命和和长期目标标指导战略的的制定制定过程分配支持资资源（战略略规划小组组，人员，，咨询顾问问）积极参与解解决问题沟通战略部门/业务务单元董事会资本市场“杰克很早早就有了清清晰的目标标，然后立立即就把这这个目标清清楚地传达达给我们。”–GE的高级经理理“在60天天里，我和和大约5,000个个员工谈了了话。”–Bossidy首席执行官官自己领导导规划制定定过程战略规划部部门经理直直接向领导导层回报首席执行官官亲自负责责主要的公公司战略的的检查524.由负负责实施的的人来具体体领导制定定流程“部门总裁裁亲自向董董事会做汇汇报演示––因他们必必须事必躬亲。”“计划的制制定是经由由基层程序与非传传统性经营单位计计划者的综合而产产生的。””“如果你访访问过我们们第一线上的的人，你会知道道他们对我我们程序的的严格性是很很支持的。”“我们对第一线上的的人的工作作方法充分信任，，不必逐项项检查。””534.经营营中心和业业务部负责责人的角色色业务部负责责人负责主持业业务战略的的制定并向向上级领导导汇报组建专门的的小组负责责业务部战战略的制定定从公司整体体考虑协助助制定公司司战略经营中心心负责人人制定本中中心的整整体发展展方向培养业务务部负责责人从公司整整体考虑虑协助制制定公司司战略不是独立立于公司司总部的的实体的的“首席席执行官官”近年来扁扁平化的的组织结结构给业业务部负负责人越越来越大大的自主主权业务群负负责人就就象总裁裁的合伙伙人一样样与其共共同工作作545.实实现经营营目标责责任渗透透到组织织的各个个级别之之中“我们的的最高层层五巨头每月碰一一次面，，确定长长期性的的议题并并开展下一一步战略略。”“我们的的最高总总裁和经经营主管管，以及及8位业业务领导导会花很很多时间一一起准备备公司为期三天天的计划划会议。。”“公司总总裁的参参与将树树立很大大的决心和激激励...为为最佳样样板树立立标准。”“我们把把价值驱驱动手段段推入到到基层–人们可可能不知知道如何何定义经经济增值值(EVA)，但他们知知道应采采取哪些些改善行动。”556.优优秀的公公司依靠靠完善的的数据资资料来制制订战略略和业绩绩目标并并加以评评估”有三个个因素使使我们比比其它公公司出众众，其中中之一就就是强大的信信息流。“”每个战战略计划划必须包包括年度度业绩目标标、竞争优势势的来源源，及重大大新举措。“”每个部部门必须须提供基本信息息，并相应应提供：：行业结结构信息息，顾客客分析、、竞争者者分析、、供应商商分析，，机遇和和威胁、、新的讨讨论及三三年财务务状况资资料。““”我认为为公司在在计划的的早期阶阶段应采采取更苛苛刻的方方式，确保信息息的落实实，且得得到正确确的落实实。“567.通通过真正正的对话话来进行行”最高执执行总裁裁每次开开完其50个部部门计划划会议后后，会亲自准备备一份三三页的报报告，内中总总结了他他对计划划的观点点以及立立即行动动的项目目。“”价值驱驱动因素素在我们们整个组组织内部部创造了了共同语言言。“”每年春春天，我我们经营营单位的的领导会会与BobAllen(总裁)以以[林中漫步步]的方式式共同讨讨论10年计划划。“”我们的的经理绝绝对知道道是哪些些因素在在推动股股价。但但更重要要的是他他们有能能力脚踏实地地地与总公公司对话话、与他他们的人人员对话话–内容容针对关关键性的的业务改改善因素素。“57目录战略规划划方法成功的战战略规划划案例对**公公司战略略规划流流程的启启示584.案案例分析析：典范范公司的的战略规规划方法法资料来源源：研研究报告告公司背景安然(能源和和天然气气)安然希望望在放松松管制的的行业中中通过采采取创新新的举措措，向相相关行业业拓展业业务实现现战略转转型壳牌(石油和和能源)在能源和和电力行行业管制制逐渐放放开的情情况下，，希望从从以石油油业务为为主转变变成涉及及电力、、可再生生能源和和能源电电池技术术等新领领域的公公司，重重新确定定优势地地位**公司司电器(传统统工业及及金融服服务)世界最多多元化的的巨型公公司，通通过完善善的战略略规划过过程不断断修正原原有业务务发展战战略、发发现新机机遇，从从而创造造了难以以置信的的持续增增长神话话59案例分析析之一：：安然公公司公司基本本情况.迅猛发展展的服务务为导向向的能源源和通讯讯公司，，在电子子商务的的浪潮中中大力推推行商业业创新。。安然在在能源行行业率先先进入商商对商网网上交易易业务服服务领域域，并是是推出诸诸如宽带带服务等等新产品品的先行行者，是是新经济济的倡导导者，致致力于网网络相关关业务的的服务创创新安然的非非传统战战略规划划方法颇颇为著名名。它灵灵活的公公司组织织结构使使其可以以对新观观点和新新的市场场环境快快速作出出反应（（财务上上和经营营上），，并在整整个组织织内部分分享新知知识主要财务务数据（（1999年））净利润：：8.9亿美元元销售收入入：401亿美美元资本投资资：30.8亿亿美元债务资本本比率：：38.5%投资资本本回报率率：4%～6%(投资银银行分析析报告)其它员工总数数：17,900人全球市场场：46个个国家资料来源源：安然然60安然公司司的组织织结构（1/3)安然集团团CEO和董事长长副董事长长首席执行行官执行副总总裁总裁和首首席运营营官全球技术术业务全球资产产运营人力资源源经理财务总监监财务和会会计风险管理理总监顾问理事事会公司战略略发展总会计师师投资者关关系管理理公共关系系业务单元元经理地区/国国家经理理资料来源源：安然然公司61安然集团团地区/国国家经理理董事长和和CEO能源服务务总裁和CEO全球勘探探开发董事长和和CEO天然气输输送总裁和CEO工程和建建筑CEO波特兰公公司宽带服务务副董事长长能源服务务总裁波特兰集集团CEOCOOCCO业务单元元经理安然公司司的组织织结构（（2/3)资料来源源：安然然公司62安然集团团地区/国国家经理理董事长和和总裁北美董事长和和CEO欧洲董事长1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美业务单元元经理董事长2和CEO南美董事长和和CEO亚太非洲洲中国董事长和和CEO加勒比及及中美洲洲总裁欧洲安然公司司的组织织结构（（3/3)资料来源源：安然然公司63安然战略略规划流流程的特特点规划过程程的灵活活性：允许根据据市场和和经营环环境的变变化及时时调整财财务预算算和经营营计划动态的制制定过程程：要求对未未来可能能的变化化给予密密切关注注，并允允许在项项目受挫挫时选择择终止项项目，重重组项目目构成或或重新对对项目进进行评估估（例如如，当一一些象煤煤炭网上上交易市市场这样样的电子子商务项项目停滞滞不前时时）。注重短期期目标：：通常是在在一个总总的长期期利润目目标（10年））的基础础上规划划一个较较短期限限的战略略（最长长3年））。这样做的的主要原原因是由由于电子子商务业业务的快快速发展展和变化化，通常常这些项项目成功功也快，，失败也也快。灵活的组组织结构构：基于灵活活的组织织结构的的战略规规划工作作的灵活活性允许许整个公公司或某某一具体体业务单单元能够够适应快快速变化化的商业业环境。“安然的历历史就是是一个跑跑步前进进的历史史”（（安然的的经理））资料来源源：安然然，公开开发表的的安然管管理层的的讲话和和采访64安然的动动态战略略规划流流程方法法新的“孵孵化器””业务部部门负责研究究和建议议可能的的新业务务（例如如安然网网络工程程）在公司的的每个业业务层次次均有一一个战略规划划部门许多员工工通过研研究、分分析、汇汇报对市市场和经经营环境境变化的的想法非正式的参与战战略规划划过程。。新想法新战略新业务经营实施施财务预算算分配公司总部部的规划划办公室室处理各种种战略意意见并据据此在公公司范围围内或某某个特定定业务单单元调整整或修改改战略电子思想想（Ethink）：负责在整整个公司司内部推推行、分分享、传传播知识识，以抓抓住新的的想法和和机遇的的专职小小组。在在整个公公司的各各个层面面定期进进行交互互式的问问答项目目。资料来源源：安然然，公开开发表的的安然管管理层的的讲话和和采访65案例分析析之二：：壳牌公公司公司基本本情况第一家转转型为的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了电电力、可可再生能能源和能能源电池池技术等等业务尽管规模模庞大，，业务复复杂，但但是公司司充满活活力，勇勇于创新新，因此此能够在在能源行行业的许许多领域域继续保保持领先先地位在战略规规划方面面，壳牌牌以其先先进的想想法而闻闻名，并并是未来来预期研研究方法法的开拓拓者主要财务务数据（（1999年））净利润：：76亿亿美元销售收入入：1,500亿美元元资本投资资：95亿美元元债务资本本比率：：18%投资资本本回报率率：12.1%其它员工总数数：96,000人全球市场场：135个国国家或地地区资料来源源：壳牌牌公司66资料来源:壳壳牌公司司股东母公司集团控股公司司壳牌石油（荷荷兰）壳牌石油（英英国）业务公司(100)服务公司（荷荷兰和英国））勘探开发石油产品天然气与电力力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国国家开展业务务RD石油(荷兰)60%壳牌运输和贸贸易(英国)40%壳牌公司的组组织结构67壳牌战略规划划流程的特点点半传统的流程程：集团高级领导导层做关键决决策，并对业业务组合、利利润目标和地地域拓展制定定长期目标。。各公司的高高级领导层在在未来规划研研究部门的协协助下建立多多种可能的发发展情况并确确定可供选择择的策略半动态的流程程：集团复杂的组组织结构意味味着存在许多多决策中心，，从而允许多多个独立的经经营战略的存存在。但所有有的决策必须须与高级管理理层确定的大大的战略框架架相一致。长期性和短期期性：集团的未来规规划研究部门门协助制定长长期的业务计计划（最长达达50年）。。在短期规划划方面，业务务和地区组织织协助制定战战略目标。严密而灵活的的组织：公司组织的严严密性和复杂杂性造成反应应过程通常较较缓慢。但是是通过在规划划过程中采用用多种可能情情况的分析方方法，允许制制定应急计划划调整预算分分配和运营计计划，从而降降低了组织结结构造成的局局限性。尽管管壳牌的业务务集中在传统统经济领域，，但这并不阻阻止它灵活地地进入新经济济领域。只要要能直接提高高利润水平和和市场地位，，战略就可以以得到贯彻和和实施。资料来源：壳壳牌公司；公公开发表的壳壳牌管理层的的讲话和采访访68区域协调员员和总经理理直接负责协协调所有国国家和地区区的活动。。所有的董事经理均为服务业业务公司的的经理，他他们直接向向集团执行行董事会汇汇报。所有有的董事经经理地位平平等，同属属于集团总总部，协助助集团执行行董事会制制定集团整整体战略。专业服务专专家（职能部门门经理）提提供向集团团诸如财务务、法律和和信息系统统等的建议议和专业知知识支持。未来规划研研究部门是由来自各各公司的具具备未来眼眼光的“精精英”组成成的非常设设专家组织织，他们通通过定期的的集团战略略会议和公公司内部出出版物的形形式参与战战略规划。它所有的成成员均来自自于组织结结构中最高高的三个层层次。并且且充分鼓励励地区/国国家分公司司的经理和和总经理提提出意见和和建议。集团执行董董事会（GMD）定期召开会会议，研究究并制定壳壳牌集团的的目标和长长期计划。。该董事会的的所有成员员同时也是是壳牌石油油（荷兰））常务委员员会和壳牌牌石油（英英国）执行行董事会的的成员，由由壳牌石油油（荷兰））和壳牌石石油（英国国）的董事事会任命。。壳牌的动态态战略规划划流程方法法资料来源：：壳牌公司司；公开发发表的壳牌牌管理层的的讲话和采采访69公司的基本本情况世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，业务领域域设计制造造、能源、、工业和服服务业。它它最大的收收入来源是是金融财务务服务业务务，主要来来自于通用用电器金融融财务公司司（GECS）），其收入占总总销售收入入的49％％通用电器是是商业运营营、电子商商务解决方方案、商对对商系统和和初始融资资机制的先先行者，它既在自己己的经营中中使用这些些方法，也也向客户提提供这样的的产品主要财务数数据（1999年））净利润：107亿美美元（其中中GECS44亿美元）销售收入：：1,116亿美元元（其中GECS557亿美元）资本投资：：463亿亿美元债务资本比比率：6.4%(GECS8.44%)投资资本回回报率：25.8%其它员工总数：：340,000人人(其中中GECS130,000人)全球市场：：100个个国家或地地区资料来源：：通用电器器公司案例分析之之三：通用用电器公司司70通用电器航空发动机机电器工业产品和和系统照明工业系统运输系统NBC及附属公司司塑料电力系统电厂产品和和服务气轮机技术产品和和服务医疗系统金融财务服服务消费者服务务设备管理中型市场融融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押再保险卖方信贷房地产全球消费信信贷通用电器公公司的组织织结构（1/2)资料来源：：通用电器器公司71高级公司经经理股东董事会高级经理董事长和首首席执行官官副董事长和和执行官副董事长和和执行官公司经理运作管理通用电器公公司的组织织结构（2/2)资料来源：：通用电器器公司72“社会化结构构”：在80年代代初的时候候转型为一一家“学习习”公司，，从两个方方面适应大大公司的组组织结构：：“挖掘”：：基于这样的的假设－工工作在第一一线的人最最了解情况况“无边界”行行动：消除所有的的组织结构构界限，鼓鼓励在整个个公司内和和跨业务/职能单元元的想法的的自由流动动动态过程：：涉及公司里里的每个人人，对想法法和信息的的流动作出出反应。新的想法通通过整个公公司范围的的举措项目进行传递，，该项目目定期在业业务单元层层次开会讨讨论，为可可能的举措措创造动力力，然后在在首席执行行官的年会会上讨论，，然后执行行。允许利用全球和多个个业务部门门的资源灵活性：想法的自由由流动和简简化的组织织结构使业业务经营部部门（或在在微观层次次上）更加加灵活。原原因在于任任何涉及整整个公司的的改变不可可避免地造造成责任、、财务分配配和运营计计划的调整整。长期和短期期目标：战略规划在在业务部门门总体上着着重于短期期目标（最最长3年）），同时考考虑更长期期的因素，，例如公司司高层制定定的利润目目标（最长长10年））**公司电电器业务筛筛选模型：和麦肯锡公公司一起于于70年代代制定，目目前主要用用于部分特特别的业务务领域。模模型用于确确定业务的的长期行业业吸引力和和业务的优优势/竞争争力的关系系，通过考考察增长率率、利润水水平和竞争争强度决定定业务战略略。通用电器公公司战略规规划流程的的特点资料来源：：通用电器器公司；公公开发表的的通用电器器管理层的的讲话和采采访73社会化结构构挖掘：第一线的的想法和建建议“无边界”行行动：想法在整整个公司内内的自由流流动想法的流动动新举措业务想法举例：公司司整体的举举措过程第0年一月月全球领导会会议对举措的支支持第0年季季度领导导层会议决定开展项项目举措的定义义和调整实施安排：资源分配岗位创造协调第0年10月从整个公司司或地区的的公司经理理中选拔举举措的管理理层/领导导者第1年1月月全球领导会会议举措实施允许与日常常经营同步步进行并及及时进行举举措及其实实施的调整整通用电器的的动态战略略规划流程程方法资料来源：：通用电器器公司；公公开发表的的通用电器器管理层的的讲话和采采访74目录战略略规规划划方方法法成功功的的战战略略规规划划案案例例对**公公司司战战略略规规划划流流程程的的启启示示75**公公司司在在战战略略规规划划中中应应注注意意的的方方面面总部部对对下下属属经经营营中中心心和和业业务务单单元元战战略略规规划划的的制制定定提提供供明明确确的的总总体体目目标标和和发发展展侧侧重重方方面面指指导导方方针针通过过战战略略规规划划质质询询会会使使各各经经营营中中心心和和业业务务单单元元的的战战略略规规划划与与总总部部的