某公司战略咨询培训手册

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿竞争争一个完整的的战略描述述应该在五五个相互协协调的子轴轴上定义客客户的业务务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程程度11如何竞争一个完整的的战略应该该清楚地描描述客户与与四组市场场参与者的的关系：为顾客提供供“价值方方案”防止客户在在市场上被被竞争者取取代建立与主要要供货商、、分销商建建立良好关关系（有时）建建立与其他他利益相关关者的良好好关系12“价值方案案”清晰、、简单描述述了客户为为目标消费费群体提供供的利益及及为利益索索取的价格格。价值方案可可被认为是是清晰、简简单描述了了为什么顾顾客选择客客户而不是是竞争者的的产品或服服务的原理理。做任何何选择时，，顾客使用用相互作用用的两个标标准：利益益和价格。。利益是那那些顾客认认为是重要要的东西。。同样，““价格”是是那些顾客客认为是为为产品而付付出的所有有东西。如如果顾客发发现（某个个产品或服服务的）总总利益超出出价格，这这就代表了了一个正的的价值（经经济学表述述为消费者者剩余）。。即价值等等于利益减减价格。顾顾客选择客客户的产品品或服务，，是因为他他们认为其其价值大于于竞争者可可提供的。。经营单元提提供给消费费者一定的的价值，即即利益和价价格的组合合，这就是是价值方案案。13如何竞争：：通过价值值方案影响响顾客一个价值的的保证（利利益减价格格）使得顾顾客选择某某种产品而而不是竞争争者的：利益清楚、、独特、显显而易见价格明确有明确的目目标消费者者清楚这样的的价值方案案对于目标标细分市场场为什么是是优秀的显然有充足足的需求显然有足够够的回报在竞争者的的价值方案案影响下仍仍然可行革新方案在在当前经营营环境中是是可行的是客户几个个可能的价价值方案中中最好的清晰、简单单14公司在如下下几个条件件下可以有有持久的竞竞争优势：：顾客能感到到客户与竞竞争者的产产品在重要要产品/传传递特征上上有明显的的不同（即即客户创造造、传递并并交流着一一个卓越的的价值方案案）。这种不同直直接来自与与客户与竞竞争者的““能力差别别”。竞争者不能能或不愿采采取行动弥弥补这种差差别。第三个条件件可能是最最难达到的的。15如何竞争：：持久竞争争优势的种种类竞争优势种种类结构性优势势良好声誉业务系统优优势内在技能对竞争者的的行为约束竞争结构(如：市场场重点、规规模经济））顾客结构（（如：地理理上、转换换壁垒）资源获得政府影响（（如：管理理、反垄断断）声誉（如：：品牌）顾客习惯优秀设计能能力某职能部门门的优秀表表现（如：：低成本生生产）跨职能部门门合作跨职能部门门能力（如如：服务、、满足顾客客需求）组织技能（（如：高效效率的竞争争）创新适应性“相应的缺缺陷”（如如：调拨能能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力力16何时竞争第三个业务务战略的轴轴表示：公公司有时会会有许多互互不影响的的选择，必必须排列这这些举措的的时间次序序；或是在在不同的阶阶段有不同同的战略选选择机会。。这时，我我们必须决决定战略动动作的时间间性。何时竞争并并不是一个个在所有行行业都必须须重视的轴轴，但它在在如下行业业很重要：：随时变化的的，优势来来源快速转转换的行业业（如：由由于科技快快速变化））。结构性竞争争优势不重重要的行业业。例如胜胜败主要取取决于一系系列优秀的的市场动作作，而不是是建立一、、两项长期期竞争优势势。何时竞争的的量度包括括：决定何时进进入或退出出一个市场场决定何时施施行不会改改变行业竞竞争基础、、但会带给给公司在现现行行业竞竞争基础上上的暂时优优势的投资资或运作选选择（如：：建造新工工厂、移动动生产基地地）。决定在什么么情况下可可以施行改改变竞争基基础或创造造性的举措措（如果公公司有这样样的方法））。对创新新及随后的的创新战略略的决定取取决于公司司业务在两两个轴上的的位置：a.所需的的创造本身身和b.经营单单元的相关关能力。成成功的创新新需要一个个依据现有有资源的创创新战略、、一个组织织、一个令令创新成功功的文化，，和令创新新风险最小小化、回报报最大化的的管理流程程决定是否在在现有的暂暂时优势基基础上竞争争，这些优优势中的每每一个都是是会被模仿仿的，但也也会被客户户的下一个个优势所取取代。（这这是个不断断增加创新新的战略））17战略构架：：何时竞争争何时竞争非持续非均衡无结构性优优势对重要性起起作用的条条件何时竞争的的量度市场进入/退出的时时间性施行投资或或运作战略略选择是否改变竞竞争基础或或是创新获得一系列列暂时优势势（不断创创新）18在特别多变变的环境中中，一些专专家发现建建立很高的的机动性对对公司战略略是很关键键的。随着着知道更多多的市场信信息和公司司建立起竞竞争能力，，公司不断断地增加新新战略，这这样才可能能实现机动动性。在这这种环境中中，由于不不确定性，，竞争优势势的持续时时间将减短短。19一系列紧密密联系的举举措客户必须将将业务概念念转化为一一系列有形形的举措，，使得：1.顾客、、竞争者、、供应商、、分销商改改变其行为为，而为客客户创造财财富，或2.改改变客户的的成本结构构和/或资资产使用以以在任何给给定的产出出水平上提提高利润。。20一系列紧紧密联系系的举措措：业务务系统交易募集联合承销定价广告业务系统统行业制造业金融（如如：证券券公司的的债券业业务）餐饮业（（如：快快餐业））零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21原始业务系统统是一个有效效的工具。然然而，在设计计一个业务系系统时，我们们建议顾问使使用VDS模模型（价值传传递系统）。。这个模型专专注于为顾客客提供产品特特性/利益/价值的核心心作用，及在在设计业务系系统的各部分分时都要考虑虑价值的重要要性。在VDS中，业务务系统各职能能部门被归类类在三个基本本职能中：选选择价值、提提供价值和传传递价值。作为本材料料介绍的战战略集成框框架的一部部分，VDS被使用用时，顾问问应该已经经完成了第第一步（选选择战略）），这应该该是前面所所述的战略略构架/业业务概念的的一部分。。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章:发发展战略略思考流程程23发展战略思思考流程设定目标定义经营单单元进行环境分分析产生战略选选择测试动态影影响并选择择设计细节并并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:设设定目标每一个战略略都必须建建立在顾问问与客户对对战略（财财务）目标标有一致认认识的基础础上。这一一阶段的核核心概念框框架已经在在第1章介介绍过了。。这里要补补充的是，，作为公司司面临的各各种条款的的结果，顾顾问组和客客户必须尝尝试明确/理清需要要做出的决决定。25第2步:定定义经营单单元定义经营单单元是重要要的一步，，然而有时时为追求战战略形成而而被草率、、肤浅地进进行。投入入时间和人人力进行定定义经营单单元是很关关键的，不不这样做将将会导致有有缺陷的战战略发展。。定义经营营单元有五五个潜在决决定因素：：产品顾客群体技术成本结构地理因素26第3步:进进行环境分分析27第3步:进进行环境分分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变变国内国际口味/生活活方式的转转变需求经济学学替代产品可可获得性产品差异性性增长率变更性/周周期性供给经济学学生产商集中中度进口竞争生产商差异异性固定/可变变成本结构构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出出壁垒产业链经济济学供应商讨价价能力顾客讨价能能力信息市场失失败纵向市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品/研研发分销产能改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象28哈佛教授麦麦克尔•波波特在他1980年年出的书《《竞争战略略》中介绍绍的钻石模模型：行业业和竞争者者分析技术术，是可以以替换上面面分析的一一个模型。。尽管钻石石模型（或或叫波特模模型）是有有益的及大大家熟悉的的，麦肯锡锡认为S-C-P模模型在行业业分析上更更加强有力力，因为S-C-P：要求一个更更加严格的的战略分析过程，而不不仅是定型型的和描述述性的着重把行为作为取得业业绩的关键键有清晰的动态模式来解释释如何及为为什么业绩绩随时间而而改变实际上，波波特模型描描述的是S-C-P模型中的的“S”。。由于波特模模型的盛行行和被广泛泛接受，顾顾问组可能能会遇到客客户方甚至至麦肯锡成成员不愿放放弃该模型型的问题。。因此，我我们建议结结合钻石模模型使用S-C-P模型，以以提供客户户业务环境境及行业位位置的更强强有力、更更完整的规规划。29第3步:进进行环境分分析-钻石石模型30作为对波特特模型的改改进，我们们建议使用用行业参与与者模型来来划分行业业参与者，，及使用微微观经济学学工具分析析各参与者者。要重申申的是，环环境分析的的目的是对对环境结构构及行业中中各类参与与者的可能能行为有更更深的理解解：客户顾客（需求求分析）生产商（供供给和竞争争分析）供应商（如如果有）独立分销渠渠道（如果果有）市场环境（（宏观经济济环境，政政府政策，，科技，和和社会变革革）下面的微观观经济工具具是从《微微观经济模模型》中节节选的，我我们推荐阅阅读该书。。31第3步:进进行环境分分析-行业业参与者模模型宏观经济环环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者32分析客户既然客户是是产品和服服务的供应应商，客户户分析应从从内部经济济着手，理理解现有收收入的来源源。同时，，其他几项项也应被细细致了解：：内部经济，，尤其是：：成本结构（（固定/可可变成本分分配）成本行为（（导致成本本的因素））收入结构（（考虑竞争争者的定价价）为各主要的的顾客群服服务的相关关经济学（（见下部分分）未充分使用用的产能目标/使命命/愿望战略性平衡衡表，包括括资源，独独特的、具具杠杆性的的竞争力，，和缺陷（（在第2章章讨论）现在与顾客客的关系，，包括：价值方案目标细分市市场顾客忠诚度度竞争性行为为（下面描描述）与供应商和和分销商的的关系而且，顾问问组应该关关心客户的的业务绩效效，从而理理解客户的的财富创造造及分配，，这点前面面有所描述述。33顾客/需求求分析需求结构和和顾客行为为（即需求求分析）最最好用三阶阶段来分析析：需求/购买买因素：确认一份顾顾客需求、、购买因素素、价格水水平的全面面列表。确认总体需需求模式，，包括需求求动因，需需求增长和和周期。分解购买交交易过程，，包括定义义“总体顾顾客满意度度”。不同细分市市场的存在在（或不存存在），每每个细分市市场被定义义为下面两两个轴的交交叉点：价价值差别和和服务经济济性的差别别。价值细分的的轴上集合合了这样的的顾客群，，即类似的的产品特性性对他们有有类似的（（真实的和和感受到的的）利益。。服务经济性性的轴上集集合了这样样的顾客群群，即厂商商服务同一一顾客群时时有相同的的成本/收收入/利润润经济性，，服务不同同的顾客群群时的服务务成本经济济性是截然然不同的。。需求弹性，，这要求对对细分市场场、替代产产品和讨价价能力进行行认识。顾问组可以以使用麦肯肯锡大量的的工具对客客户的现有有及潜在顾顾客进行深深入理解。。34第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析需求/购买买因素市场细分需求弹性预预测35近年来，我我们靠集中中力量在需需求细分潜潜力上下工工夫，而不不断提高战战略质量。。作为需求求细分的基基础，价值值细分被定定义为这样样同一组交交易，即一一组交易中中顾客为同同一感受到到的的利益益支付同一一价格，因因为价值等等于利益减减价格：在合适的购购买环境中中交易基础础上的细分分在充分理解解影响需求求和购买全全部因素前前不要进行行细分通过细分预预测需求发展赢得细细分市场的的战略“艺艺术”是不不断权衡不不同的传递递价值能力力（即利益益减价格））之间的优优越性差别别的过程。。36第3步:进进行环境分分析-顾客客/需求分分析价值=收益益-价格…然而，为一个细细分市场服服务的成本本将会随更更多的（更更好定义的的）细分市市场而增加加更多的细分分市场意味味着更多的的不同点，，这样从一一个为每个个细分市场场定做的产产品或服务务就会带来来更多的收收益。对战略者的的挑战：发发现最有利利于“利益益-成本””权衡的细细分标准（（如：细分分市场的数数目和定义义）。37顾问组可以以通过许多多方法估计计需求弹性性，包括消消费者态度度调查，直直接观察交交易，及消消费者访谈谈。然而，，要严格估估算弹性，，顾问组应应尝试使用用下列三种种模型/方方法中的一一种：历史数据回回归分析使用产品对对顾客的经经济价值（（EVC））构造需求求曲线使用组合分分析构造需需求曲线38竞争者/供供给分析为充分认识识竞争者，，顾问组应应该理解：：行业供应结结构——至至少，这包包括理解供供应商数量量，他们在在成本和重重点上的不不同，及他他们面临的的进入、移移动、退出出壁垒。在在那些成功功来自于成成本优势而而不是产品品差异性的的例子中，，顾问组应应对结构有有更深入的的理解———尽可能构构造行业成成本曲线（（如：供应应曲线，这这点下面将将有详细论论述）。供应商内部部成本行为为——指单单个供应商商的成本如如何随战略略选择而改改变。尽管管并不是每每个供应商商的这部分分都必须了了解，当顾顾问组必须须对行业的的有总体认认识：固定/可变变成本划分分及其内涵涵带来成本的的因素（即即：顾客重重量，单独独订单数量量，订单额额，复杂程程度，时间间）成本变动———即：学学习曲线；；当地、地地区、国家家、全球经经济规模对科技局限限性的弥补补现在，将来来可能的竞竞争者行为为，尤其是是：市场定位（（例如：他他们的价值值方案？他他们改变定定位的困难难程度？））投资（他们们所增加的的产能？他他们是否在在投资以获获得市场份份额？如果果是这样，，是否投资资于研发，，广告，产产品发展，，或是其它它的？）获得成功的的关键要素素的相关技技能敌对程度（（竞争者是是否会发动动侵占行动动？他们如如何应付其其他人的行行动？）39第3步:进进行环境分分析-竞争争者/供给给分析结构行业供应结结构行为供应商内部部成本行为为固定/可变变成本带来成本的的因素成本变动科技局限性性现在，将来来可能的竞竞争者行为为，尤其是是：市场定位投资获得成功的的关键要素素的相关技技能敌对程度博弈论供应商数量量区别移动壁垒行业成本曲曲线40行业成本曲曲线是麦肯肯锡分析竞竞争者行为为及其战略略结果的最最重要的模模型。尤其在那些些购买者将将在某价格格上改变其其供应商的的市场，如如果生产商商按其成本本和产能排排列，市场场出清价格格将在需求求曲线与供供应曲线交交叉处，下下一点产能能的增加将将不能被卖卖出。显然，一个个精确的行行业成本曲曲线能带来来对客户和和/或竞争争者战略改改变的深刻刻认识。它它被用作表表示价格趋趋势，新产产能对价格格及竞争者者的影响，，等等。然而很难构构架成本曲曲线。除了了估计竞争争者产能和和成本等基基本问题，，顾问组还还会遇到不不完全产品品替代，市市场获得的的不等成本本，产能使使用的行为为后果，及及相关成本本的定义等等问题。所所以，在顾顾问组构架架成本曲线线之前，它它的使用意意图必须被被清楚地定定义。41第3步:进进行环境分分析-行业业成本曲线线价格供给潜在进入者者现有供应商商需求进入壁垒带带来的价值值会使潜在竞竞争者进入入的最低价价格ABCDEFG限制进入价价格竞争市场出出清价格数量42供应商和分分销商分析析一般地，可可以从相同同的方面分分析供应商商和分销商商：市场联系程程度。供应应商和分销销商与单个个生产商有有联系，还还是在公开开市场上操操作，有许许多可联系系的购买者者和供货者者，而没有有一对一的的合作可能能？供应商/分分销商的（（基础）经经济学每个主要的的供应商和和分销商满满足客户绩绩效的能力力标准。例例如，生产产商应分析析每个分销销渠道的三三个重要方方面：使用该渠道道的收入/成本的经经济考虑（（效率）该渠道向大大部分目标标市场顾客客的传递能能力（效果果）该渠道给产产品带来在在最终用户户心目中的的积极或消消极作用供应商/分分销商行业业与客户所所在行业间间的讨价还还价能力，，及这种能能力的变化化。43分析市场环环境因此，分析析市场环境境应从以下下四个方面面：科技变革政府政策变变更社会变革宏观经济环环境44第4步:产产生战略选选择发展战略流流程中最重重要的一步步是产生战战略选择———尽管它它经常花费费最少的时时间，也是是麦肯锡过过去拥有最最少模型的的一步。顾问组应在在项目的前前期就花力力气产生战战略选择———最迟不不超过进入入环境分析析后的2到到3周。不不应该等到到传统的““三阶段分分析的第二二阶段”。。第二章介绍绍了一个对对战略概念念和业务系系统简单描描述的。然然而，必须须详细指出出何地，如如何，及何何时竞争的的内容，以以判断在竞竞争中的生生存能力；；也必须详详细描述业业务系统，，以确定这这个战略选选择是否可可行。为了帮助顾顾问组产生生战略选择择、我们开开发了几个个模型，例例如战略自自由度、模模型革新、、业务动力力学。最综综合的模型型是由微观观经济中心心和战略发发展中心开开发的———5-Cs模型（正正式称为4-Cs模模型）。这这个流程使使我们区别别于我们的的竞争者，，而在市场场上取得独独特位置。。我们建议议所有顾问问组都用它它产生战略略选择。455-Cs模模型（下面面所示的供供给、需求求曲线）清清楚展示了了客户在现现有业务中中所有可能能提升利润润的源泉。。尤其是，，5-Cs模型激励励顾问组以以供应商、、客户、分分销商现有有的利润，，及消费者者享有的““超额”价价值为目标标而思考战战略举措。。如下面的的供给、需需求曲线所所示，客户户可以：竞争获得现在为为直接竞争争者所占有有的剩余价价值（图中中①部分））将产业链上上供应商、、分销商的的剩余价值值集中到客户手中中（图中②②部分）获得消费者享有有的剩余价价值，有些些消费者要要为产品多多付费，当当他们不是是被强迫的的，因为以以前的价格格是由边际际消费者决决定的。（（图中③部部分）由扩展基本本需求而创造剩余价值，，由此增加加行业总收收入和利润润——如，，需求曲线线下的全部部区域（图图中④部分分）与供应商、、消费者、、或竞争者者合作获取剩余价价值（图中中⑤部分））在产生战略略选择阶段段，顾问组组应该系统统地（可能能是先后地地）检查这这些源泉，，并使用下下面及《微微观经济模模型》描述述的工具。。46第4步:产产生战略选选择-5-Cs模模型①竞争剩余余价值②从供应商商处集中剩剩余价值②从渠道处处集中剩余余价值③获得消费费者剩余④创造造新需求成本成本成本客户⑤合作获取取剩余价值值产量原材料供应应商OEM零售商价格471.竞争获获得剩余价价值著名的，而而又经常被被忽视的下下面三点可可以帮助顾顾问组寻找找这个“C”中的战战略选择：：尽管许多作作者都贬低低持续性竞竞争优势的的作用，当当他人使竞竞争获得剩剩余价值的的中心———尽管现在在任何一种种竞争优势势的持续时时间都比前前几年短，，传统的竞竞争优势在在大多数行行业中都仍仍是获得诱诱人回报的的关键。顾问组应该该注意：尽尽管人们总总是喜欢寻寻找那些超超越所有人人的战略优优势，实际际上只需要要找到一个个超越一些些或大多数数可见的竞竞争者的优优势，以保保护剩余价价值就行。。产生战略选选择时，顾顾问组应比比通常所做做的更广泛泛地寻找竞竞争优势的的种类。至至少有两大大类竞争优优势，每一一类又有几几小类：专有资产：：物理资产地点/“空空间”分销/销售售网品牌/声誉誉专利关系特有的竞争争能力而实实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结结构性优势势创造/维持持专有资产产482.集中剩剩余价值顾问组考虑虑了所有的的相关“竞竞争”选择择后，就应应开发可能能的举措以以将价值链链上其它环环节的剩余余价值集中中到客户环环节上。实实施集中举举措可以和和竞争者一一起进行或或单独进行行。然而，，每种情况况下，都应应列出行业业剩余价值值链以分析析确定“集集中”的机机会，然后后再按下面面三点检查查集中机会会：用S-C-P分析““市场失败败”的相关关讨价能力力及可能性性跳越价值链链环节的机机会分析利益相相关者剩余余下面分别讨讨论。49确定定是是否否有有集集中中机机会会的的第第一一步步是是列列出出行行业业剩剩余余价价值值链链，，展展现现每每个个环环节节上上生生产产者者的的最最小小成成本本及及进进行行低低成成本本生生产产者者的的经经济济剩剩余余价价值值（（下下面面列列出出特特种种工工具具行行业业的的剩剩余余价价值值分分配配））工具具价价格格工具具制制造造商商成成本本铁棒棒市市场场价价格格铁棒棒出出厂厂价价格格钢坯坯价价格格铁锭锭价价格格废料料铁铁棒棒生生产产铁铁锭锭生生产产钢钢坯坯生生产产分分销销工工具具制制造造25002000150010005000元/吨吨可获获得得少少量量剩剩余余价价值值可获获得得大大量量剩剩余余价价值值成本本剩余余价价值值亏损损50顾问问组组确确定定现现存存价价值值链链上上那那些些环环节节拥拥有有剩剩余余价价值值后后，，就就要要寻寻找找机机会会了了。。第第一一步步，，分分析析客客户户和和它它每每个个供供应应商商、、分分销销商商间间的的讨讨价价能能力力对对比比，，及及获获得得信信息息或或纵纵向向市市场场失失败败的的可可能能性性。。顾顾问问组组已已经经熟熟悉悉了了基基本本流流程程————进进行行分分析析的的关关键键包包括括：：1.分分析析每每个个主主要要供供应应商商、、分分销销商商，，而而不不要要指指望望行行业业的的整整体体一一般般性性分分析析2.突突破破表表面面现现象象。。例例如如，，即即使使某某个个供供应应行行业业是是高高度度集集中中的的，，如如果果它它面面临临产产能能过过剩剩和和固固定定成成本本过过高高等等问问题题，，其其讨讨价价能能力力也也是是很很弱弱的的。。第二二步步分分析析时时寻寻找找跳跳越越或或替替代代价价值值链链环环节节的的办办法法————或或是是通通过过纵纵向向整整合合，，或或是是改改变变产产品品或或流流程程本本身身。。513.获获得得消消费费者者剩剩余余52为获获取取机机会会，，顾顾问问组组应应该该：：决定定需需求求曲曲线线形形状状。。（（斜斜率率是是多多少少？？是是否否存存在在只只有有极极少少或或没没有有其其它它选选择择的的顾顾客客？？））认识识不不同同消消费费者者群群需需求求弹弹性性的的差差异异，，这这通通过过：：检查查真真实实的的或或被被察察觉觉的的转转换换壁壁垒垒进行行““最最佳佳替替代代品品””分分析析，，提提问问：：““如如果果客客户户停停止止提提供供这这种种产产品品，，这这个个消消费费者者会会购购买买什什么么，，它它需需要要支支付付什什么么？？””最后后，，顾顾问问组组必必须须确确定定定定价价计计划划是是符符合合相相关关国国家家法法律律和和条条例例的的。。534.创创造造剩剩余余价价值值创造造剩剩余余价价值值指指扩扩展展客客户户产产品品的的基基本本需需求求。。效效果果应应该该是是或或者者增增加加销销售售量量，，或或者者提提高高价价格格并并维维持持销销售售量量。。三种种分分析析可可以以帮帮助助揭揭示示上上述述机机会会，，这这些些可可以以通通过过客客户户独独自自行行动动或或相相关关行行业业合合作作完完成成：：购买买壁壁垒垒分分析析产品品完完备备分分析析替代代分分析析以以找找到到新新的的使使用用方方法法这些些在在下下面面讨讨论论。。54购买买壁壁垒垒分分析析关关注注那那些些不不用用客客户户的的产产品品、、但但用用相相关关替替代代品品的的顾顾客客。。如如果果客客户户可可以以确确定定阻阻碍碍顾顾客客购购买买其其产产品品的的壁壁垒垒并并消消除除它它，，就就可可以以创创造造新新需需求求（（和和更更多多的的剩剩余余价价值值））。。下下图图展展示示了了可可寻寻找找的的壁壁垒垒种种类类。。有有些些和和产产品品本本身身有有关关，，其其它它是是关关于于挑挑选选、、支支付付、、获获得得、、使使用用、、维维护护产产品品过过程程的的。。55产品品完完备备分分析析包包括括认认识识客客户户产产品品生生命命周周期期中中的的所所有有成成本本，，发发展展简简化化的的产产品品或或服服务务剩剩余余价价值值链链以以弥弥补补成成本本。。如如果果顾顾问问组组发发现现这这些些行行业业中中有有诱诱人人的的剩剩余余价价值值，，就就应应检检查查是是否否可可以以利利用用客客户户现现有有业业务务系系统统，，或或是是通通过过增增加加点点东东西西，，整整合合该该行行业业的的产产品品，，以以取取代代该该行行业业提提供供的的价价值值（（即即成成本本和和剩剩余余价价值值））。。下例例介介绍绍了了80年年代代后后期期对对喷喷气气发发动动机机的的产产品品完完备备分分析析。。当当时时，，战战略略计计划划是是要要实实现现较较高高的的燃燃料料效效率率，，从从而而将将剩剩余余价价值值从从燃燃料料商商处处转转到到发发动动机机生生产产商商处处。。随随着着微微电电子子的的出出现现，，客客户户发发现现一一个个产产品品完完备备的的方方法法，，即即部部分分取取代代维维护护，，尤尤其其是是非非常常规规维维护护（（这这是是航航空空公公司司最最大大的的花花销销，，因因为为在在基基地地外外修修理理飞飞机机十十分分昂昂贵贵的的，，也也因因为为紧紧急急维维护护经经常常会会使使航航班班取取消消））。。通通过过在在发发动动机机上上增增加加微微处处理理器器，，发发动动机机可可以以诊诊断断自自身身工工作作状状态态并并预预测测可可能能的的损损坏坏————这这样样就就使使航航空空公公司司可可以以制制定定维维护护计计划划并并避避免免紧紧急急事事件件。。这这样样的的发发动动机机就就可可以以比比未未装装这这个个装装置置的的发发达达机机索索要要更更高高的的价价格格。。56替代代分分析析以以找找到到新新的的使使用用方方法法检查查那那些些消消费费者者认认为为是是客客户户产产品品的的一一个个潜潜在在而而不不太太好好的的替替代代品品的的产产品品或或服服务务。。可可以以从从最最直直接接的的替替代代品品开开始始（（如如：：红红酒酒替替代代啤啤酒酒，，风风琴琴替替代代钢钢琴琴，，录录像像替替代代电电影影）），，接接着着找找更更远远的的区区域域。。极极端端地地，，顾顾问问组组可可以以直直接接分分析析产产品品的的物物理理特特性性，，以以发发现现新新的的使使用用方方法法（（如如：：用用烘烘苏苏打打作作冰冰箱箱除除臭臭剂剂，，卖卖婴婴儿儿食食品品给给咀咀嚼嚼困困难难的的老老人人））。。如果果可可能能的的话话，，对对每每一一个个计计划划的的替替代代方方法法，，顾顾问问组组都都应应研研究究消消费费者者使使用用该该产产品品时时的的生生命命周周期期成成本本，，及及简简化化的的行行业业价价值值链链。。这这些些分分析析展展示示了了是是否否有有足足够够的的收收入入（（总总数数及及单单位位的的）），，以以补补偿偿客客户户为为了了完完善善其其产产品品替替代代目目标标产产品品而而做做的的调调整整其其现现有有产产品品和和/或或业业务务系系统统的的工工作作。。575.与供应商商、消费者、、或竞争者合合作获取剩余余价值第五个“C””，合作，被被加到原来的的4-C模型型中，是因为为我们认识到到一个公司可可以通过与产产业链其他成成员合作以提提高企业业绩绩。例如：供应商——相相互良好的合合作可以带来来低成本，如如一个汽车和和一个气闸制制造商间的研研发合作。分销商和零售售商竞争者58最后，产生战战略选择时用用业务动态模模型检验所有有举措是没有有意义的。业业务动力学全全面描绘了举举措的原因和和后果，而不不是线性的，，模式化的。。业务动态的的观点包括：：以总体系统的的观点看待世世界认识到在许多多经营环境中中，某一时刻刻的决定会引引发一系列的的反应，从而而影响将来的的经营决定认识到滞后性性的重要。滞滞后性在原因因和结果的事事件链中会引引发意想不到到或不同于直直觉的结果类似的动作，，如淋浴，可可以很好地展展现线性观点点和业务动态态观点之间的的不同。59第5步:测试试动态影响并并选择奇怪的是，许许多战略研究究都不注意进进行全面分析析以选出最合合适的战略选选择。最常见见的三个错误误：1.在产产生足够的战战略选择之前前就进行挑选选工作，2.不能产生第第2章所描画画的完整战略略，这是由于于认为行业是是如此的不确确定和多变，，时间最好被被花在“做””上而不是““想”上，3.简化对客客户施行过程程和竞争者反反应的考虑。。实际上，七七个麦肯锡办办公室的调查查显示：在建建议战略不能能产生良好效效果的项目中中，75%是是由于客户没没有被说服施施行，或是组组织没有能力力施行。只要在制定战战略选择阶段段花足够的时时间就可以避避免第一个错错误。使用可可获得的信息息，将一系列列的战略选择择压缩到一个个战略选择；；或是将来不不确定时，保保持一些战略略是开放的（（需支付一些些额外费用）），可以补救救第二个错误误。同时，推推荐采用对行行业分析（第第3章）全面面回顾的方法法。采用一个个连续性的模模型判断某战战略的成功可可能性，可避避免第三个错错误。该模型型分三步：判断施行性的的可能程度（（认识到可施施行程度取决决于战略本身身和组织在战战略形成中的的参与程度））判断竞争者对对战略的可能能反应。竞争争者反应会在在两个层次上上。一，战略略施行时会有有竞争者分别别有所反应。。二，直接地地（如，通过过收购）或间间接地（如，，作为战略的的结果，一个个竞争者产生生），战略会会产生新的行行业结构。判断消费者的的可能反应，，这不仅可能能由于客户实实施战略，也也可能由于竞竞争者的反应应及带来的行行业结构和行行为变化。这这样，这种判判断应该在考考虑到竞争者者的反应后再再进行。前两个判断的的模型在下两两页讨论。第第三个判断的的模型已经在在前面需求分分析和第2章章中讨论。60评价战略成功功的可能性的的第一个判断断是要评价客客户在客观实实际环境中的的施行程度。。要评价客观实实际环境中的的施行，顾问问组要考虑两两组因素：结构性考虑，，如资本需求求和物质性约约束（如，生生产能力）管理层的变革革准备。由于于大多数战略略变革需要大大量的精力及及给组织带来来痛苦，管理理层采取艰苦苦举措的愿望望往往是决定定战略成败的的关键推动力力量。顾问组可以用用变革板了解解组织对变革革的承诺及实实现变革目标标的能力。纵纵轴根据雇员员群体分割，，横轴反应行行为的两大部部分。61评价战略成功功的可能性的的第二步是要要判断竞争者者对新战略的的可能反应。。大多数顾问问组都认为这这是很难的———我们的非非正式调查显显示只有三分分之一参加过过战略研究的的合伙人明确确地尝试过这这一步。这一步困难的的部分原因来来自于试图用用一个模型分分析所有竞争争环境。实际际上，至少有有依据已经研研究过的行业业设立的三组组模型：单独反应模型型适用于两家厂厂家垄断或少少数垄断的行行业。如，当当每一个竞争争者可以（也也能够）独自自对另一个竞竞争者反应时时。这种情况况下，可采用用类似“战争争游戏”的流流程及博弈论论等模型。集体行为模型型是指那些竞争争者不必对一一个竞争者的的动作反应，，但必须对其其他所有竞争争者的动作有有反应的环境境。典型地，，这可以是多多数垄断行业业（即7到10个厂家））。这些环境境中，竞争者者可以采用““兽群本能””，即通过问问“如果除了了我的其他人人都照着做怎怎么办？”采采取反应。博博弈论也可以以适用于这种种环境。细分化模型适用于高度分分割的行业，，竞争者不必必要对其他竞竞争者的动作作有直接反应应。这些环境境中，竞争反反应的关键是是大多数竞争争者模仿成功功新战略的速速度——这样样在这段时间间内客户将享享有独特竞争争优势。62第6步:设计计细节并实施施一旦战略被选选中，顾问组组必须丰富细细节并帮助客客户准备实施施。即使麦肯肯锡不直接参参与实施阶段段，顾问组应应写好关键过过程及相关责责任和时间安安排。这阶段的第一一步是完善战战略本身。顾顾问组应该已已经在第4步步（产生战略略选择）准备备好“快捷””描述，在第第5步（测试试动态影响并并选择）精炼炼描述。现在在，顾问组应应该参考第2章提供的描描述全面细化化战略所有方方面。许多情况下，，推荐的战略略会要求客户户组织效率的的深刻调整。。战略、技能能和共同价值值观是制胜法法宝。这三个个S共同构成成组织远景。。它们相互补补充和加强。。中间交汇的的地方是组织织远大的目标标。7-S模型，，显示组织的的各要素如何何相互配合。。战略、技能能和共同价值值观，结合其其他4S，能能够也应该用用来构造组织织的技能和共共同价值观。。63在过去几年中中，公司对组组织的思考有有了很大的进进步。7-S模型仍被认认为是一个有有力的诊断工工具。一些组组织绩效部门门的人认为，，在那些客户户要求在某方方向上重点调调整、注重权权力、管理过过程等项目中中，7-S模模型就需要补补充。变革的动因展展示了一个基基本的集成化化绩效调整过过程，尤其列列出了为某些些动因设计改改变方式的方方法。64一个战略需要要更广泛的组组织效力时，，顾问组也许许会被要求考考虑重点在三三方面的改变变流程：为变革做准备备带来变革维持变革这些组织变革革的要素将会会贯穿整个战战略改变。65第7步:监控控结果作为战略发展展的最后一步步，顾问组应应该监控战略略调整的结果果，并作适当当和必要的调调整。战略发发展是一个动动态和不断重重复的过程，，需要不断的的关注。最后，在一页页上总结战略略发展的各个个步骤。66战略发展思考考流程总结设定目标定义经营单元元进行环境分析析产生战略选择择测试动态影响响选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：经济价值利益相关者剩剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行行”最大可能危害害最小化象征性的目标标：市场份额消费者满意度度销售量组织利益：维持/创造就就业维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会适应公司远景景和战略真实的/陈述述的目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求经济学供给经济学产业链经济学学行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种种类：专有资产特有的竞争力力集中讨价能力跳越环节的讨讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的的价值提高基本需求求降低行业成本本发现新的最终终用途合作供应商分销商和零售售商竞争者客户能否施行行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型型集体行为模型型细分化模型消费者反应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统统业务系统统实施（SMILE表））定义技能能关键职位位构建技能能程序变革准备备发生变革革67第4章:STI/MSF战略略流程68传统模型型实际上，，麦肯锡锡的战略略项目都都是以前前面各章章描述的的传统战战略模型型为基础础的———但其他他公司也也是这样样。STI不认认为传统统模型有有本质错错误，而而是认为为它只代代表了广广泛的行行业和战战略环境境中的一一个特殊殊情况。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期战略略革新近20年年中，新新战略和和战略理理论层出出不穷。。这种爆爆炸式增增长是能能觉察到到并且实实际发生生的。第一，我我们感受受到这种种爆炸式式增长，，仅仅是是因为对对于战略略这一主主题所作作的努力力程度有有很大提提高。同同时，当当更多的的专家在在同一个个领域进进行研究究时,他他们就就会发现现原本就就存在的的多样性性,，从从而进行行了更多多的细分分。第二，更更重要的的是，客客观环境境很适合合战略细细分有实实质上的的进展。。科技、、反常现现象、全全球化，，这些条条件为革革新创造造了更大大的自由由度和更更多的机机会,这这些创创新又迫迫使公司司去制定定新的战战略。同同时，从从其他学学科如数数学、物物理、政政治中进进行交叉叉渗透，，又使战战略发展展中的““思维模模式”更更加丰富富。在圣圣达菲研研究所的的研究中中,甚甚至连生生物学也也对战略略产生影影响。传统战略反常现象技术国际贸易思维模式新战略空空间70近期战略略革新近20年年中，这这个世界界的很大大一部分分已经跳跳跃出传传统战略略模型适适用的环环境。学学者和顾顾问都在在试图用用新理论论弥补这这一差距距：基于于时间的的竞争、、核心竞竞争能力力、全面面质量管管理等。。但如果果说麦肯肯锡错在在其模型型适用范范围太小小，许多多新理论论的支持持者似乎乎也会跟跟着犯类类似的错错误。他他们提出出一些崭崭新的但但适用范范围小的的模型，，有时却却认识不不到这些些模型不不适合客客户的特特殊环境境。例如如，一个个竞争对对手的团团队中的的一名顾顾问曾告告诉我们们他正在在试图演演算出电电影制造造业的经经验曲线线。一个新战战略流程程我们的客客户需要要一个更更有力的的模型，，以应付付比以往往更广泛泛的环境境，并描描述何时时、如何何运用某某个理论论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型型71环境分析析传统战略略模型的的核心是是行业的的微观经经济学模模型———这里指指波特模模型。我我们要将将其扩展展为一个个更复杂杂的模型型。首先先，对力力量描述述作简单单改变，，然后检检查并不不总符合合实际的的三个模模型假设设。替代产品品行业竞争争者波特模型型宏观经济济形势消费者偏偏好技术规则供方买方新进入者者72分析力量量传统模型型设定了了一系列列影响力力量———行业内内的和行行业外的的——然然后推导导出这些些力量影影响行业业经济的的一组规规则。我我们将内内部力量量和外部部力量区区分。原原因很简简单：行行业内力力量不总总是有传传统微观观经济学学提出的的因果关关系，我我们将在在后面说说明这一一点。因因此在我我们的流流程中，，“力量量”分析析专注于于科技、、需求、、规则的的改变。。技术需求规则环境分析析：分析力量量73质疑假设设我们对传传统模型型中三个个核心的的默认假假设提出出质疑并并做一些些基本改改变。第第一，模模型假设设行业包包括了一一组互不不关联的的购买者者、供应应商、替替代者和和竞争者者，它们们仅在有有限范围围内互相相影响。。第二，，模型假假设厂商商的财富富已经积积累