某公司集中化战略教材

联合利华的集中化战略主讲人邓丹梅协和学院2010级工商管理（2）班小组成员目录简述集中化战略认识联合利华联合利华的集中化战略向联合利华学习联合利华的环境分析集中化战略集中化战略

又叫专一化战略

将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求低成本优势的成本集中化战略和在细分市场中寻求差异化的差异集中化战略。区别

与其他几个战略的最大不同在于，集中化战略把注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，而其他战略则以广大的市场为目标。战略选择与制定的基础：想要成功实施集中化战略的关键在于是否能够比竞争对手更好、更有效地服务于某一小市场的购买者。因而企业因具备以下基础：1.服务于小市场的成本比竞争对手更低；2.能够给小市场的购买者提供给他们认为更好的东西。

战略利益及风险

避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，是企业处于一个竞争的缓冲地带。竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化战略。狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。利益风险认识联合利华认识联合利华1929年，英国Lever公司与荷兰MargarineUnie公司签订协议，组建Unilever(联合利华)公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过171,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。联合利华的400多个品牌的产品畅销全球190多个国家和地区，每天有20亿消费者在世界各地使用联合利华的产品，每年全球的消费者共购买1700亿件联合利华的产品。联合利华在前沿研发领域每年投资超过10亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心。我们在六大洲拥有270个生产基地。联合利华在中国早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。至今“力士”是中国销量第一的香皂。1986—1999年期间，联合利华在华已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。

家庭护理理用品我们的家家庭护理理用品的的作用不不仅仅是是洗衣、、清洁，，更重要要的是帮帮助你享享受更加加完美的的生活。。个人护理理用品从香波到到香皂，，从沐浴浴露到护护肤乳，，我们的的个人人护理理用品系系列使您您神采焕焕发，享享受生活活每一天天。食品我们热衷衷于了解解人们对对美食的的需求，，爱好，，并实现现它们，，使其成成为人们们生活中中值得信信赖的一一部分。。联合利华华饮食策策划我们是世世界顶尖尖的餐饮饮解决方方案提供供者之一一。我们们研究美美食，从从而为世世界带来来美食；；我们研研究食客客，从而而满足食食客对于于美食的的渴望。。我们引引领餐饮饮潮流，，我们享享受美食食相伴的的完美生生活。环境分析析1、外部部环境分分析2、内部部环境分分析环境分析-外部环境境分析政治法律环境1技术环境2社会文化环境3经济环境分析4PEST分析（—）政治法律律环境1、社会主义义新农建建设为日日化行业业带来商商机2、取消消了护肤肤护发用用品的消消费税3、国家家不断出出台规划划相关支支持本土土企业发发展的政政策PEST分析（二）技术环境境1、追求求可持续续发展是是技术创创新的源源泉，而而环保节节能也推推动了联联合利华华进行技技术创新新，这些些创新技技能提高高利润，，也能增增加收入入。2、联合合利华加加入了《《哥本哈哈根气候候变化框框架条约约》，制制订了2012年全球球减碳足足迹的指指标，并并表示将将会及时时公布阶阶段性减减碳的结结果。PEST分析（三）社会文化化环境1、中国国日化产产品结构构从基本本消费向向个性化化消费转转变2、中国国日化市市场将从从以城市市并重转转变3、联合合利华公公益在中中国的企企业形象象良好PEST分析（四）经济环境境分析1、中国国人口众众多以及及人民消消费水平平迅速提提高潜力力巨大2、中国国化妆品品销售以以年均23.8%的速速度增长长3、原材材料价格格上升环境分析-内部环境境分析联合利华华的SWOT分分析

优势-S1.丰富的经验和技术2.企业品牌3.企业形象4.人力资源劣势-W1.管理模式2.经营成本3.品牌认知度差4.产品缺乏创新机会-O1.汉高退出中国市场2.金融危机的影响3.中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失SO战略1.提高市场的占有率（S1O1）2.收购其它公司（S1O2）3.开发新的市场（S1O3）WO战略1.稳定企业内部管理（W102）2.调整产品价格（W202）3.推出新产品（W4O3）威胁-T1.强有力的竞争者2.国家出台相关支持本土企业发展的政策3.本土企业的发展ST战略1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路（S1O1O3）2.提高企业的公益形象，作好政府公关（S3O2）WT战略1.改进成本控制管（W2O1O3）2.研发新产品（W4O1O3）3.增强顾客品牌认知度（W3O3）利用丰富富的经验验和技术术优势，，着力开开发洗涤涤用品，，借着汉汉高退出出中国市市场的契契机，占占领洗涤涤市场，，在技术术和营销销上双管管齐下，，提高销销售额；；金融危危机使得得很多企企业处于于危机状状态，这这个时候候可以适适时进行行收购计计划，但但不能盲盲目收购购，需要要有针对对性的收收购对企企业经营营有利的的公司，，比如扩扩大企业业线下实实力等，，通过收收购（就就是企业业通过收收购或兼兼并若干干商业企企业，或或者拥有有和控制制其分销销系统，，实行产产销一体体化）以以此加强强自己的的企业资资源；联联合利华华还应该该利用其其在上海海新开的的研究所所，不断断研发新新产品，，提高自自己的研研发能力力，研发发的产品品可以以以中草药药、天然然成分为为主，还还可以拓拓宽男性性产品市市场，以以弥补男男性产品品市场的的产品缺缺失。SO战略略（优势势机会战战略）WO战略略（劣势势机会战战略）利用人事事变动，，对联合合利华内内部结构构进行整整合，在在全球实实施整体体瘦身行行动。一、是品品牌层面面瘦身，，从其2000多个品品牌中，，精选400个个重点推推广，在在中国推推广还不不到20个。二、是产产品层面面瘦身，，果断退退出非主主营业务务，专攻攻家庭及及个人护护理用品品、食品品及饮料料和冰淇淇淋等优优势系列列。三、是企企业组织织架构瘦瘦身，把把14个个独立的的合资企企业合并并为4个个由联合合利华控控股的公公司，使使经营成成本下降降了20%，外外籍管理理人员减减少了3/4。。四、是总总成本领领先，将将生产基基地移到到其他相相对便宜宜地区。。同时在在此期间间对员工工进行培培训，已已修炼企企业员工工内功，，加大研研发力度度，确定定定位，，随时准准备出击击，抢占占市场；；在经济济衰退中中，人们们会取消消或者推推迟一些些大额消消费，这这样他们们手中就就会有更更充裕的的钱购买买日常用用品，而而且产品品的成本本也在不不断提高高，因此此联合利利华可以以顺势调调整产品品价格；；不断拓拓宽产品品种类，，增强产产品创新新力。ST战略略（优势势威胁战战略）宝洁、欧欧莱雅可可以说是是联合利利华最强强有力的的竞争对对手，面面对对手手，需要要不断改改变自己己的营销销策略。。产品是是竞争的的核心，，研发能能力的提提高，保保证产品品的质量量，从而而更好的的加强自自己的核核心竞争争力；公公众形象象对企业业而言是是相当重重要的，，联合利利华要不不断参与与公益活活动，强强化自己己企业形形象，并并且处理理好政府府公关工工作，为为企业业业务打好好基础。。WT战略略（劣势势威胁战战略）联合利华华需要控控制企业业的经营营成本，，在不断断研发的的同时，，还要强强化顾客客的品牌牌认知度度，对消消费者而而言，产产品是独独立的个个体，他他们了解解很多日日化产品品，但是是却不了了解很多多日常使使用的产产品是属属于联合合利华的的。因此此联合利利华要加加强顾客客的品牌牌认知度度，形成成产品连连锁反应应效果。。联合利华华的集中中化战略略选择集中中化战略略的原因因90年代代初，因因业务量量庞大、、人员及及机构臃肿，销销售及利利润增长长日益放放缓，为为提高企企业发展速速度，解解决销售售与增长长中存在在的问题题。1999年联合合利华提提出了全全球瘦身身战略，，主要包括：集集中优势势品牌、、与消费费者再联联系、探探寻新的销销售模式式、分销销方式、、建立世世界级的的供应链、、业务结结构简单单明了、、构筑良良好的企企业文化，，到2004年年公司的的年销售售额增长长率达到6％，，利润率率达到16％。。进入中国国以来，，为了能能够更迅迅速地提提高市场占有有率和知知名度，，实现在在华投资资的总目目标。品牌集中中化虽然拥有有2000多个个品牌，，但在中中国推广广不到20个，，都是一一线品牌牌。产品集中中化果断退出出非主营营业务，，专攻家家庭及个个人护理理用品，，食品及及饮料和和冰淇淋淋等三大大优势系系列，取取得了重重大成功功。企业集中中化1999年，把把14个个独立的的合资企企业合并并为4个个由联合合利华控控股的公公司，使使经营成成本下降降了20%，外外籍管理理人员减减少了3/4。。营销集中中化2002年，联联合利华华将其在在中国的的食品零零售业务营销网网络转包包给第三三方公司司，尤尼尼森公司司将全权运作联联合利华华的食品品营销，，而联合合利华食食品有限公司负负责营销销决策的的制定。。以往的的公司价价值链管理系统统是客户户、批发发商、零零售商和和消费者者直接与公司之之间直线线互动，，原来的的大企业业自己做做生产、营销等等任何事事情，既既要减少少成本又又要取得得规模效应，造造成战线线拉得过过长，资资源过于于分散，，这样不利于竞竞争。所所以企业业开始实实施集中中战略，，集中优势资源源，以打打造核心心竞争力力。厂址集中中化至今，通通过调整整、合并并，减少少了3个个生产地地址，节节约了30%的的运行费费用。2000年至2002年，联联合利华华关闭了了上海的6家工工厂和广广东的的红茶工工厂，整整体迁入入合肥经济技技术开发发区。整整体迁入入合肥之之后，联联合利华的的综合成成本总体体下降了了30%。目前前，合肥生产产基地已已成为联联合利华华全球四四大生产产基地之一一。作为为老牌的的日化巨巨头，联联合利华华并不甘心心永远排排在宝洁洁后面。。在运营营成本上上省下来的的钱，联联合利华华主要放放在了的的产品投投放上。不不仅推出出新产品品，而且且在广告告费上也也开始加大大投。集中化战战略的结结果