某公司管理流程手册

管理流程手册上海广电信息产业股份有限公司二OO一年八月二十七日亚商企业咨询股份有限公司广电信息产业股份有限公司流程汇报内容战略管理：整体发展战略制订流程年度经营计划制订流程投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程财务管理：会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程资金支出管理流程预算考评管理流程分公司销售管理流程内部审计流程人力资源管理：人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程目标管理广电信息产业股份有限公司战略管理流程整体发展战略制订流程：主导部门：战略发展总部—战略规划部参与部门：战略发展总部—投资管理部、财务中心、战略发展总部—市场规划部、运行 管理总部、人力资源总部、外部顾问、营业本部决策部门：董事会、总经理/管理委员会年度经营计划制订流程：主导部门：战略发展总部—战略规划部、财务中心——预算管理部参与部门：战略发展总部——投资管理部、战略发展总部——市场规划部、运行管理总 部——经济运行部、营业本部、人力资源总部决策部门：董事会、总经理/管理委员会说明：主导部门：负责牵头和整个流程的主导以及最终方案的出台，对整个流程负主要责任参与部门：负责协助主导部门整个流程的运转，对流程负次要责任决策部门：负责最终的决策审批广电信息产业股份有限公司投资管理流程项目投资管理决策流程：主导部门：战略发展总部—投资管理部参与部门：战略发展总部—战略规划部、技术中心、营业本部、财务中心、外部顾问决策部门：董事会、总经理/管理委员会项目投资管理监控流程：主导部门：战略发展总部—投资管理部参与部门：财务中心、项目实施部门、相关营业本部决策部门：董事会、总经理/管理委员会广电信息产业股份有限公司投资管理流程（续）项目投资登记管理流程：主导部门：战略发展总部—投资管理部参与部门：财务中心—会计核算部、总经理办公室——秘书室、项目实施部门资产处置管理流程：主导部门：运行管理总部—资产管理部参与部门：财务中心、战略发展总部—投资管理部、运行管理总部—资产管理部、 总经办——秘书室决策部门：董事会、总经理/管理委员会广电信息产业股份有限公司财务管理流程会计核算流程主导部门：财务中心——会计核算部参与部门：财务中心——资金管理部、下属公司财务部门、营业本部负责人决策部门：总会计师财务预算制订流程主导部门：财务中心——预算管理部参与部门：战略发展总部——战略规划部、总会计师、营业本部负责人、业务单位经营管理人员决策部门：董事会、总经理/管理委员会预算修订流程主导部门：财务中心——预算管理部参与部门：战略发展总部—战略规划部、营业本部负责人、下属公司决策部门：总经理/管理委员会、总会计师广电信息产业股份有限公司财务管理流程（续）预算监控管理流程（月度/年度）主导部门：财务中心—预算管理部参与部门：运行管理总部——经济运行部、战略发展总部——战略规划部、审计监察部、 人力资源总部、营业本部负责人、下属公司决策部门：总经理/管理委员会、总会计师大额资金支出管理流程（总部职能部门/预算内下属公司）主导部门：财务中心—预算管理部参与部门：财务中心—资金管理部、股份公司各职能部门及下属公司、职能部门负责人、 下属公司总经理、下属公司财务决策部门：总经理/管理委员会、总会计师广电信息产业股份有限公司财务管理流程（续）股份公司分公司销售收入管理流程主导部门：财务中心—资金管理部参与部门：分公司财务部、客户内部审计流程主导部门：审计监察部参与部门：下属公司决策部门：总经理/管理委员会广电信息产业股份有限公司人力资源管理流程人员招聘流程主导部门：人力资源总部—人事管理部参与部门：用人部门决策部门：总经理/管理委员会员工培训流程主导部门：人力资源总部—劳动工资部参与部门：职能部门/下属公司决策部门：总经理/管理委员会员工绩效考核流程主导部门：人力资源总部—人事管理部参与部门：财务中心、审计监察部、运行管理总部、技术中心、战略发展总部—战 略规划部、战略发展总部——投资管理部、审计监察部、法律事务部、 企业文化部、各营业本部决策部门：总经理/管理委员会广电信息产业股份有限公司档案收发、管理流程股份公司档案收发流程主导部门：总经理办公室——秘书室参与部门：上级领导部门、相关职能部门、财务中心决策部门：分管领导股份公司档案管理流程主导部门：总经理办公室——秘书室广电信息息股份有有限公司司流程汇汇报———战略管管理流程程战略管理理：整体发展展战略制制订流程程年度经营营计划制制订流程程投资管理理：项目投资资管理决决策流程程项目投资资管理监监控流程程项目投资资登记管管理流程程资产处置置流程财务管理理：会计核算算流程年度财务务预算编编制流程程月度预算算修订流流程资金支出出管理流流程预算考评评管理流流程分公司销销售管理理流程内部审计计流程人力资源源管理：：人员招聘聘流程员工培训训流程员工绩效效考核流流程目标管理理战略规划划流程的的目的及及原则目的制定广电电股份公公司以及及各营业业本部和和下属业业务单位位未来五五年的战战略发展展目标，，包括在在哪些市市场及如如何进行行竞争，，以及量量化的财财务目标标及资源源需求预预测，并并定期滚滚动修改改公司领导导通过对对各营业业本部战战略规划划的严格格质询，，指导各各营业本本部和业业务单位位的战略略发展方方向制定与五五年战略略目标一一致、又又有现实实基础的的一年目目标，指指导经营营计划的的落实原则战略规规划是是公司司发展展宏图图的体体现及及细化化，是是对将将来的的展望望，公公司总总经理理及营营业本本部及及业务务单位位负责责人““拥有有”各各自的的战略略规划划总经理理及公公司高高层领领导投投入大大量时时间对对各营营业本本部提提出的的战略略规划划提出出严格格的质质询，，以确确保目目标的的可行行性及及高度度公司战战略发发展部部门提提供股股份公公司高高层领领导和和营业业本部部在规规划过过程中中的支支持，，而不不是规规划的的批准准者下属业业务单单位应应在战战略规规划过过程中中积极极提供供基本本信息息和数数据的的输入入战略规规划必必需以以严谨谨的市市场及及竞争争形势势分析析为基基础，，战略略规划划每年年要进进行审审核及及向前前滚动动修正正，以以适应应市场场变化化的需需要公司整整体发发展战战略制制订流流程———负负责部部门：：战略略发展展总部部—战战略规规划部部董事会会总经理理/管理委委员会会战略发发展总总部——战略略规划划部营业本本部负负责人人战略发发展总总部——投资资管理理部/市场规规划部部制订股股份公公司及及营业业本部部战略略发展展框架架修订形形成股股份公公司战战略规规划审批、、确认认财务中中心/运营营管理理总部部/人人力资资源总总部接受使使命，，指导导战略略规划划部开开展工工作讨论、、审议议提出营营业本本部目目标的的建议议提供市市场、、投资资项目目信息息及时提提供相相关数数据、、分析析报告告及资资源需需求分解战战略目目标修正业业务/产品品规划划质询会会总结、、落实实股份份公司司整体体发展展战略略方案案目标下下达提交下达反馈，，修改改提交内外部部环境境分析析外部顾顾问业务单单位负负责人人/规规划部部门提出要要求，，明确方方向审批制订股股份公公司及及营业业本部部战略略发展展规划划质询会会提供关关键数数据、、资料料、初初步规规划修订营营业本本部战略规规划通过战略目标设定制定战略确认战略规划公司整整体发发展战战略制制订流流程———流流程说说明（（1））目标：：本程序序的制制订为为公司司持续续、稳稳定的的发展展奠定定基础础范围：：本程序序适用用于股股份公公司长长期、、中期期经营营规划划的制制订及及调整整广电集集团长长期经经营规规划的的制订订需将将本程程序中中的时时间相相应提提前以以便集集团与与股份份公司司长期期经营营规划划的衔衔接，，相关关职能能由集集团公公司的的归口口部门门完成成即可可本程序序与股股份公公司的的年度度经营营计划划衔接接公司整整体发发展战战略制制订流流程———流流程说说明（（2））职责：：董事会会提出公公司远远景和和战略略目标标审批公公司发发展战战略规规划总经理理/管管理委委员会会提出公公司长长期计计划的的目标标方针针质询营营业本本部战战略规规划参与讨讨论、、审议议和审审批营营业本本部、、公司司发展展战略略规划划负责召召集有有关外外部专专家顾顾问共共同审审议讨讨论战战略方方案战略发发展总总部——战略略规划划部领会集集团/董事事会对对股份份公司司发展展的要要求取得股股份公公司领领导、、各营营业本本部负负责人人对发发展战战略的的看法法和建建议负责外外部环环境分分析负责内内部要要素分分析制订长长期计计划的的目标标方针针制订各各营业业本部部发展展规划划及公公司整整体战战略规规划将长期期规划划分解解为分分年度度的经经营计计划其他参参与部部门技术中中心、、财务务中心心、运运行管管理总总部、、战略略发展展总部部—投投资管管理部部/市市场规规划部部、人人力资资源总总部及及下属属各业业务经经营单单位等等部门门要准准确、、及时时地提提供战战略发发展总总部——战略略规划划部所所需信信息附件一一：股股份公公司总总体战战略规规划主主要内内容主要内内容1.1a公司发发展宏宏图及及五年年战略略目标标1.2a宏观经经济环环境及及行业业发展展分析析及对对公公司影影响的的评估估今后五年公公司所处的的各行业的的发展展望望宏观经济和和行业发展展将对本公公司造成的的影响主要发展机机会主要威胁1.3a本公司现状状分析各营业本部部及主要业业务单位情情况、业绩绩及趋势各营业本部部及主要业业务单位在在所处行业业内的地位位及优势、、弱点1.4a公司未来五五年战略目目标，分解解细化至年度目标标公司未来五五年业务重重组进入哪些新新业务行业业放弃哪些产产业各营业本部部的发展侧侧重点主要战略举举措新投资、合合资、合作作、兼并收收购关、停、并并、转业务组合及及组织架构构的调整1.5a股份公司经经营及财务务目标预测测*总销售额/总营业收收入投资资本回回报(ROIC)1.6a主要资源需需求预测资本投资人力资源1.7a和前一年战战略规划的的差异及总总结*尤其是是第一年的的规划目标标应与经营营计划密切切相联，可可直接转化化为经营财财务指标，，指导相应应预算计划划的形成附件二：营业本部战战略规划主主要内容主要内容1.1b该营业本部部发展远景景及五年战战略目标1.2b宏观经济环环境及行业业发展分析析及对该营营业本部及下属业务务单位影响响的评估今后五内年年国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后五内年年行业的发发展展望产品发展趋趋势主要法规及及经营环境境变化宏观经济和和行业发展展将对该营营业本部造造成的影响响创造的主要要机会造成的主要要威胁1.3b该营业本部部现状分析析该营业本部部及下属主主要业务单单位近年业业绩及发展展趋势该营业本部部及下属主主要业务单单位主要竞竞争优势及及弱点下属主要业业务单位面面临的主要要竞争对手手分析(国国内外竞争争者)营业本部内内业务组合合，资源的的整合、发发展及共享享1.4b该营业本部部五年战略略(方案)，分解细细化至年度目标今后五年将将在哪些市市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：：主要竞争争手段主要战略举举措市场、渠道道及产品的的发展重点点资源的整合合、发展及及共享1.5b营业本部及及下属业务务单位五年年经营及财财务目标预测测（含一年年目标）主要增长点点预测总销售额市场份额投资资本回回报(ROIC)1.6b配合股份公公司战略的的主要资源源需求预测测资本投资人力资源1.7b和前一年战战略规划的的差异及总总结附件三：业务单位战战略规划主主要内容主要内容1.1c本业务单位位五年战略略目标1.2c行业发展形形势对本单单位主营业业务影响的的评估市场容量和和行业产能能产品发展趋趋势技术趋势消费者偏好好主要法规及及经营环境境变化1.3c本业务单位位现状分析析本业务单位位近年业绩绩及发展趋趋势本业务单位位主要竞争争优势及弱弱点本业务单位位面临的主主要竞争对对手分析(国内外竞竞争者)竞争对手近近几年业绩绩分析竞争对手今今后五年可可能采取的的战略举措措对手战略举举措对本公公司的潜在在威胁可能进入本本行业的新新竞争对手手可能出现的的替代产品品1.4c本业务单位位五年业务务产品规划划(方案)，分解细化至年年度目标今后五年将将在哪些市市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：：主要竞争争手段主要战略举举措市场扩张新客户、渠渠道的建立立新产品的开开发1.5c本业务单位位五年经营营及财务目目标预测（（含一年目目标）主要增长点点预测总销售额市场份额投资资本回回报(ROIC)1.6c配合战略举举措的主要要资源需求求预测资本投资人力资源1.7c和前一年战战略规划的的差异及总总结不同层面战战略规划内内容侧重点点各有不同同a.股份公司侧侧重点b.营业本部侧侧重点c.业务单位侧侧重点整体战略重重点的巩固固或转移（（包括行业业和地域））与战略重点点相适应的的业务组合合宏观经济环环境及其对对市场购买买力的影响响经济政策的的变化和影影响技术领域变变化和影响响新的行业投投资机遇整体行业地地位、政策策影响力，，以及融资资能力各营业本部部经营现状状分析结果果的汇总对整体行业业重点和业业务组合调调整目标进进行年度分分解细化各营业本部部及下属业业务单位年年度细化结结果的汇总总新投资产业业领域的前前景预测分分析各营业本部部经营及财财务目标的的汇总、调调整汇总各营业业本部的资资源需求，，通盘考虑虑并进行调调整股份公司层层面进行差差异分析，，并质询出出现重大差差异的营业业本部产品线和相相关业务领领域的拓展展下属业务单单位的协作作调整，及及其价值创创造空间行业政策的的变化和影影响所涉足领域域的技术发发展趋势及及其对业务务的影响产业链的延延伸/缩短短的可能性性及其价值值下属业务单单位间的规规模效应/协同效应应下属业务单单位经营现现状分析结结果的汇总总对营业本部部业务和产产品组合调调整目标进进行年度分分解细化及及汇总资源的整合合、发展及及共享主营业务/产品的行行业地位市市场份额销售收入和和利润水平平1.1五年年战略目标标1.2宏观观环境/行行业分析1.3现状状分析1.4战略略目标的分分解细化1.5经营营及财务目目标预测1.6资源源需求预测测1.7差异异预测相关新产品品和新业务务拓展前景景的预测分分析下属业务单单位经营及及财务目标标的汇总、、调整汇总下属业业务单位的的资源需求求，进行合合理调整营业本部层层面进行差差异分析，，并质询出出现重大差差异的业务务单位主营产品的的发展趋势势技术发展消费者偏好好供求关系及及走向本单位业绩绩现状分析析本单位优劣劣势分析竞争对手分分析确定地域和和细分市场场明确产品定定位选定业务模模型和竞争争手段细化具体战战略举措业务主要增增长点预测测主要产品销销量/市场场份额产品品价价格格/成成本本空空间间利润润水水平平（以以上上均均需需含含一一年年目目标标））根据据自自身身业业务务发发展展，，提提出出下下一一年年及及未未来来资资源源需需求求对业业务务单单位位层层面面的的差差异异进进行行滚滚动动分分析析战略略规规划划报报告告书书样样板板（（1/7））1.1、、五五年年战战略略综综述述发展展的的远远大大目目标标为实实现现该该远远大大目目标标采采取取的的战战略略举举措措阐阐述述公司司发发展展宏宏图图及及五五年年战战略略目目标标的的具具体体内内容容具体体内内容容公司司发发展展远远景景公司司战战略略总总结结未来来五五年年内内公公司司的的发发展展目目标标选定定的的重重点点发发展展行行业业本公公司司的的竞竞争争能能力力及及方方式式预计计需需投投入入的的资资源源预定定达达成成的的财财务务目目标标及及投投资资回回报报公司司未未来来五五年年的的重重要要战战略略举举措措概概述述最高高领领导导层层共共识识汇总总以以下下各各章章节节(2-7章章)的的分分析析重重点点举例主要要成成果果广电电股股份份在在今今后后五五年年内内的的发发展展战战略略议题题信息息来来源源战略略规规划划报报告告书书样样板板（（2/7））1.2、、宏宏观观经经济济与与行行业业分分析析具体体内内容容宏观观环环境境分分析析所含含议议题题宏观观经经济济和和市市场场购购买买力力增增长长速速度度宏观观经经济济发发展展所所引引发发的的新新增增长长点点重大大技技术术突突破破和和发发展展及及其其影影响响分析析资料料来来源源行业业需需求求特特点点总体体评评价价行业业供供应应特特点点行业业平平衡衡工业业链链分分析析行业业进进入入壁壁垒垒行业业业业绩绩潜在在的的向向前前及及向向后后整整合合机机会会这些些机机会会的的创创造造价价值值的的潜潜力力市场场需需求求和和增增长长模模式式价格格趋趋势势潜在在替替代代产产品品行业业内内参参与与者者数数量量及及各各自自的的份份额额生产产量量趋趋势势生产产能能力力发发展展及及计计划划WTO的影影响响行业业内内生生产产能能力力利利用用预预测测可能能的的行行业业突突变变及及潜潜在在影影响响投资资需需求求政府府政政策策控控制制行业业的的整整体体发发展展及及利利润润率率营业业本本部部/业业务务单单位位规规划划中中无无需需填填写写业务务单单位位规规划划中中无无需需填填写写宏观观环环境境和和行行业业分分析析的的具具体体内内容容具体内容宏观环境分析析行业与竞争分分析(针对广广电股份的主主要现有业务务以及可能的的新业务)未来五年内中中国/上海市市的经济发展展速度中国加入WTO后对广电股份份各种有利与与不利因素的的分析(机会会与威胁)政府在五年内内可能改变的的政策及法规规，以及改变变政策后对广广电股份的影影响(机会与与威胁分析)五年内可能的的技术领域变变化以及对广广电股份的意意义(机会与与威胁)五年内行业的的发展潜力与与速度行业的竞争情情况以及进入入/退出壁垒垒行业的关键成成功因素分析析行业整体的业业绩情况(利利润率)行业结构以及及价值链分析析，考虑整合合机会近期可能的竞竞争环境变化化政府部门的访访谈文献检索宏观经济专家家访谈专攻市场调查查行业协会行业专家访谈谈行业内主要竞竞争者访谈主要竞争者的的年报表国际行业分析析文献检索举例主要成果广电股份在今今后五年内的的主要威胁可能的新机会会议题信息来源战略规划报告告书样板（3/7）1.3、现状状分析1.3.1公公司整体实实力差距分析(弱弱点及潜在威威胁、挑战））该行业的机会会行业成功要素素营业本部/业业务单位无需需填写XX产品/业务X营业本部/业业务单位行业领先者差异分析1.3.2产产品/业务务分析行业地位政策影响力融资能力销售收入市场份额单位现金成本本销售收入比上上年增长率营销开销现状分析具体体内容具体内容议题信息来源各营业本部业业绩各营业本部发发展能力政策影响力分分析资金取得能力力已投入资本及及过去五年回回报率市场份额(按按行业分析)获利能力与行行业平均利润润率之比较技术水平优势势/弱点成本水平优势势/弱点市场渗透能力力与开拓能力力(营销网络络、市场定位位、客户关系系)对政府行业政政策的影响力力与当地政府的的关系融资来源及期期望回报银行关系资金市场趋势势内部分析行业协会/统统计内部分析市场访谈/反反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈举例战略规划报告告书样板（4/7）1.4、未来来五年战略分分析业务所属行业业分析资料来源：麦麦肯锡分析析行业结构经营行为行业整体业绩绩业务与公司主主体业务的关关系规模效应协同效应产业链的延伸伸/缩短具体内容所含讨论议题题分析资料来源行业壁垒政策法规投资需求退出成本总体评价具体产品/市市场举措目标地域/细细分市场产品的价值定定位业务模型和竞竞争手段由业务单位填填写关键数据据和分析未来五年战略略分析的具体体内容具体内容议题信息来源行业重点/业业务组合方向向业务组合和企企业调整举措措具体产品/市市场举措进入哪些新业业务/行业(原因、方式式)退出哪些行业业(原因、退退出方式)营业本部业务务发展侧重点点及所需资源源下属公司的关关闭、停业、、合并、出售售下属公司可能能进行的合资资、联盟目标地域/细细分市场的供供求分析关键购买因素素分析价值定位的差差异化方向销售渠道和方方式竞争和业务发发展的可能模模式内部分析外部信息分析析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建建议书内部分析外部信息分析析市场分析外部咨询举例战略规划报告告书样板（5/7）1.5.1、、经营目标-分产品品/业务战略举措：20012002200320042005销售收入销售量市场规模预测测市场份额价格市场最高价格格与最高价格差差距销售成本单位成本行业领先水平平差距成本降低幅度度销售量销售费用行业领先水平平差距费用降低幅度度资料来源：麦麦肯锡分析析主要由业务单单位和营业本本部填写经营目标具体体内容具体内容议题信息来源销售收入销售成本销售费用市场规模及其其年增长率预预测目前主要竞争争对手及其市市场份额目前广电的市市场份额市场举措可能能获得的份额额增长目前广电产品品的价格主要竞争对手手价格水平市场整体价格格走势产品成本曲线线（反映行业业平均水平、、领先者水平平，及生产规规模对成本的的影响）成本控制举措措可获得的下下降空间新技术可能获获得的成本下下降空间目前销售渠道道效率和费用用本行业销售费费用水平及走走势达到目标销量量可能需要的的渠道拓展和和效率提高及及其相应费用用行业协会行业专家访谈谈行业分析文献检索运作企业行业协会行业专家访谈谈行业分析运作企业行业专家访谈谈行业分析运作企业举例战略规划报告告书样板（5/7）1.5.2、、财务目标销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动动现金流20012002200320042005投资资本回报报率业务单位、营营业本部和股股份公司公司司三个层面分别填填报，逐级汇汇总、平衡调调整财务分析及价价值评估具体体内容具体内容议题信息来源产业经营效益益指标投资资本回报报率新业务机会价价值分析价值评估单位产量利润润单位产量成本本(分解)产能各营业本部营营业利润率(分解)营运资本周转转率固定资产周转转率本公司在新业业务的销售、、成本及利润润预测经营及投资现现金流量测算算投资计划预期的第一年年乐观及保守守经营状况详详细分析今后五年经营营状况估计五年净现值计计算每种价价值评评估方方案背背后的的详细细假设设投资资资本回回报率率与加加权资资本成成本比比较营业本本部未未来5年-10年自自由现现金流流量营业本本部净净现值值运作企企业财务部部门协协助财务部部门协协助举例战略规规划报报告书书样板板1.6、主主要资资源需需求财务资资源资本额额资本来来源20012002200320042005人力资资源人才需需求人才来来源其它资资源业务单单位、、营业业本部部和股股份公公司公公司三三个层面面分别别填报报，逐逐级汇汇总、、平衡衡调整整主要资资源需需求预预测的的具体体内容容具体内内容包含之之议题题信息来来源资本需需求固定资资产投投资资资金要要求预测的的融资资计划划及成成本各种融融资渠渠道及及方案案的吸吸引力力评价价揭示可可能导导致资资本需需求变变化的的情形形及条条件投资计计划实实施的的时间间建议议财务部部门协协助其他资资源要要求其他资资源要要求的的预测测(如如外部部咨询询，高高级管管理层层时间间，项项目领领导人人才，，劳动动力及及行政政支持持)其他资资源成成本的的详细细预测测其他部部门及及人力力资源源部门门协助助举例战略规规划报报告书书样板板1.7、与与前一一年战战略规规划的的差异异总结结本年战战略规规划同同上一一年的的差异异差异解解释公司前前一年年战略略规划划目标标差异异的具具体内内容具体内内容差异分分析改进方方法目标达达成情情况总总览目标未未达成成差异异分析析重大差差异(超超出与与不足足)原原因检检讨提出对对今年年度目目标设设定方方法的的修正正提出对对重大大差异异应负负责单单位(人员员)的的处理理建议议内部分分析行业信信息举例主要成成果广电股股份前前一年年战略略目标标差异异议题信息来来源营业本本部战战略质质询会会––会会议议议程及及目的的会议目目的：：为股份份公司司设定定未来来五年年发展展蓝图图的最最重要要管理理会议议，对对各营营业本本部及及下属属业务务单位位的战战略规规划进进行质质询，，提出出修改改意见见，以以确保保其严严谨性性及可可行性性会议议议程：：议题股份公公司总总经理理介绍绍公司司总体体战略略方向向及其其目标标战略发发展部部经理理介绍绍公司司总体体战略略规划划(初初稿)战略发发展部部经理理宣布布会议议规则则各营业业本部部呈报报营业业本部部/业业务务单位位战略略规划划，接接受与与会人人员质质询战略发发展部部经理理总结结发言言，介介绍修修正后后的公公司总总体战战略规规划，，明确确各营营业本本部需需修改改的要要点及及时间间表股份公公司总总经理理总结结/宣宣布闭闭会时间(小时时)11.54X310.515小时参加人人员：：股份公公司总总经理理，战战略发发展部部经理理、公公司财财务负负责人人、人人力资资源部部经理理、营营业本本部部部长，，及各各营业业本部部下属属业务务单位位总经经理(只在在质询询本单单位规规划时时出席席)时间：：一天半半(在在公司司以外外的会会议地地点，，以避避免干干扰)营业本本部战战略质质询会会––会会议规规则需提前前准备备的材材料：：材料战略发发展部部经理理下达达的会会议议议程及及规则则，材材料要要求战略发发展部部经理理下达达的公公司总总体战战略规规划(初稿稿)各营业业本部部战略略规划划提前期期3周4~5周2周会议规规则：：各营业业本部部及业业务单单位的的呈报报材料料图表表一律律用标标准格格式质询及对对质询的的应答要要求以事事实及数数据为基基础质询对事事，不对对人与会人员员对各营营业本部部规划有有质询权权，股份份公司总总经理对对修正要要求有最最终决定定权会后后续续活动：：战略发展展部经理理总结、、分发会会议上关关于各营营业本部部规划修修改要求求的要点点，规划划完成时时间表责成修改改，战略略发展部部跟踪进进度，股股份公司司总经理理最终审审批战略质询询会中高高层领导导应关注注的重点点–质质询询问题举举例（1/3））战略目标标重要发展展战略的的目标如如何设定定的？市场竞争争目标(如：市市场份额额、价格格指)如如何？运作目标标(如：：产能使使用、产产出良率率)如何何？管理人员员能力开开发目标标？这些战略略目标的的加总是是否能达达成股份公司司总体的目目标？这些目标标的积极极程度如如何？能能帮助我我们取得得何种市市场定位位？财务分析析是否支支持战略略规划的的设想？？现金流流可行吗吗？回回报率高高过资本本成本吗吗？使用用哪些预预测假设设？行业发展展前景看看法的根根据是什什么？竞竞争者的的看法呢呢？对风险的的考虑是是否完全全、充分分？有无无好的对对策？最差的结结局是什什么？对对此考虑虑与准备备是否充充分？可行性需要哪些些资源(内、外外部)才才能实行行所设定定的战略略目标？？今年对成成本控制的具体体方案是是什么？？按资源投投入的需需求判断断，这个个项目的的回报率率如何？？资源需求求战略质询询会中高高层领导导应关注注的重点点–质质询询问题举举例（2/3））市场的规规模多大大(全市市场的总总销售量量/金额额是多少少)？市场是在成长还是是衰退？？影响供给给与需求求的主要要变数是是什么？？主要驱动动行业成成长的因因素是什什么？市场我们对顾顾客需求求的了解解是什么么？决定购买买的主要要原因？？谁作决决定？对产品/服务品品质的要要求如何何？我们的产产品/服服务一般般如何被被顾客使使用？我们的顾顾客如何何细分？目标细分分市场有何特殊殊需求？？市场对顾顾客的需需求有哪哪些还不不能满足足的？我们如何何选定目目标客户户群？竞争对手手所选定定的目标标客户群群是谁？？为什么么？我们的成成本结构构是如何何的？竞竞争者与与我们比比较如何何？我们目标标中的市市场占有有率是否否过于乐乐观？客户竞争战略质询询会中高高层领导导应关注注的重点点–质质询询问题举举例（3/3））价值定位位我们的产产品和服服务对顾顾客有什什么利益益？为他他们解决决什么问问题？产品本身身有何特特色？(运用的的技术与与客户所所感受到到的特色色)产品的周周边服务务(如：：运送、、集后服服务)有有何特色色？与竞争对对手相比比，我们们的产品品特色如如何？客户使用用我们的的产品和和服务要要支付哪哪些成本本？(直直接购入入价格与与日后维维修等)如使用用竞争对对手的产产品呢？？比较客户户可得到到的好处处与成本本，我们们比竞争争对手有有何优势势？我们的价价值定位位可以经经得住市市场考验验吗？有有没有评评估过其其他更好好的定位位？我们的价价值定位位是否完完全切合合目标客客户群的的需求？？我们使用用资源的的方式够够不够有有效率？？还考虑虑过哪些些更经济济的方式式而能达达到几乎乎相同的的效果？？我们的人人员技能能是否足足以支持持战略举举措的要要求？如如果不够够，如何何加强？？下属业务务负责人人历年的的达标记记录如何何？是否否总是过过于乐观观或过于于保守？？需要上上级领导导加强管管控还是是放手经经营？资源要求求与自身身能力年度经营营计划制制订流程程——主主要负责责部门：：战略发发展总部部—战略略规划部部、财务务中心——预算管管理部股份公司司年度经经营目标标各业务单单位年度度经营目目标分解解新年度经经营计划划年度经营营计划及及预算草草案讨论、审审核协调，联联合下达达修正建建议修改年度度经营计计划与财财务预算算汇总、形形成年度度经营计计划汇总，形形成年度度财务预预算审批各业务单单位年度度经营计计划、年年度财务务预算董事会总经理/管理委员员会财务中心心—预算管理理部战略发展展总部——战略规规划部营业本部部负责人人/下属属业务单单位运行管理总部部—经济运行行部公司年度经营营计划分解、下达相关财务信息息相关经济运行行信息新年度财务预预算沟通、协调公司年度经营营计划、年度度财务预算汇汇总公司年度财务务预算分解、下达公司年度经营营计划制订流流程——流程程说明（1））目标：配合股份公司司的战略发展展规划，使规规划得以顺利利实施与落实实，迅速有效效地编制公司司的年度经营营计划范围：本程序适用于于广电信息产产业股份有限限公司年度经经营计划的编编制作业本程序与股份份公司的整体体发展规划相相衔接集团公司年度度经营计划的的制订需将本本程序中的时时间相应提前前，以便集团团与股份公司司年度经营计计划的衔接，，相关职能由由集团公司的的归口部门完完成即可。公司年度经营营计划制订流流程——流程程说明（2））职责：董事会审批股份公司司年度经营目目标股份公司年度度经营计划、、年度财务预预算的审批总经理/管理理委员会负责对各种草草案进行审议议参与股份公司司年度经营计计划、年度财财务预算的审审议、讨论战略发展总部部—战略规划划部负责年度经营营方针、目标标、计划的制制订、修订、、分解及落实实主持召开年度度经营计划讨讨论会财务中心—预预算管理部负责年度财务务预算计划的的制订、修订订、分解及落落实负责为制订年年度经营计划划提供必要的的信息支持下属各业务经经营单位负责提交本单单位年度经营营计划及预算算草案负责参与战略略规划部召开开的年度经营营计划和预算算草案的讨论论会负责本经营单单位计划和预预算的实施其他参与部门门负责为制订年年度经营计划划和年度财务务预算提供必必要的信息支支持公司年度经营营计划制订流流程——流程程说明（3））说明：年度经营目标标提出公司董事会每每年定期、及及时提出公司司下年度经营营方针、经营营目标计划分解战略发展总部部—战略规划划部将公司整整体战略规划划和下年度公公司经营目标标细化分解,为下属业业务经营单位位制订年度经经营计划和年年度财务预算算草案提供依依据计划制订各业务单位依依据年度经营营目标和分管管营业本部负负责人讨论制制订各自的年年度经营计划划并形成草案案，交战略规规划部汇总战略规划部、、财务中心汇汇总整理后，，形成新年度度经营计划和和预算草案，，报总经理和和管理委员会会审查初审总经理召开管管理委员会会会议完成对计计划的初审，，并将审查意意见反馈给战战略规划部公司年度经营营计划制订流流程——流程程说明（4））说明：讨论战略发展总部部—战略规划划部牵头组织织召开年度经经营计划讨论论会,股份公公司总经理、、副总、职能能部门领导、、各业务经营营单位负责人人列席会议，，各部门对计计划的全面性性、可行性、、提出异议，，对计划进行行进一步修订订下发战略发展总部部—战略规划划部、财务中中心将意见汇汇总、整理形形成整体年度度经营计划和和预算方案，，报总经理审审批后,提请请董事长召开开董事会审议议、讨论，通通过后将年度度经营计划和和预算计划正正式分解下发发部门工作计划划各部门根据公公司年度计划划制订部门年年度计划,分分解到人,形形成方案后后报战略发展展总部-战略略规划部，战战略发展总部部-战略规划划部及时将公公司一、二级级年度经营计计划整理、打打印、下发检查战略发展总部部—战略规划划部每季度对对公司年度经经营计划完成成情况进行落落实,报总经经理诊断战略发展总部部—战略规划划部每半年对对年度经营计计划进行一次次诊断，由各各部门将目标标的完成情况况、存在问题题、改进措施施等.写出工工作小结报战战略规划部，，战略规划部部进行综合分分析，形成诊诊断报告，报报总经理审批批，对部分目目标进行调整整广电信息股份份有限公司流流程汇报———投资管理流流程战略管理：整体发展战略略制订流程年度经营计划划制订流程投资管理：项目投资管理理决策流程项目投资管理理监控流程项目投资登记记管理流程资产处置流程程财务管理：会计核算流程程年度财务预算算编制流程月度预算修订订流程预算考评管理理流程资金支出管理理流程分公司销售管管理流程内部审计流程程人力资源管理理：人员招聘流程程员工培训流程程员工绩效考核核流程目标管理项目投资管理理决策流程———主要负责责部门：战略略发展总部——投资管理部部董事事会会总经经理理/管理理委委员员会会战略略发发展展总总部部——战战略略规规划划部部战略略发发展展总总部部——投投资资管管理理部部营业业本本部部项目目建建议议初选选研究究立立项项研究究审批批决策策提议议评估估审议议、、筛筛选选立项项准准备备讨论论、、审审议议审批批审批批开展展项项目目研研究究，，提提交交阶阶段段性性评评估估报报告告提交交项项目目可可行行性性分分析析报报告告批准准立项项申申请请报报告告权限限内内？？否实施施项目目实实施施技术术中中心心外部部顾顾问问是财务务中中心心项目目投投资资管管理理决决策策流流程程————流流程程说说明明（（1））目标标：：使股股份份公公司司项项目目投投资资决决策策科科学学、、合合理理，，防防止止决决策策的的主主观观性性和和随随意意性性范围围：：本程程序序适适用用于于广广电电信信息息产产业业股股份份公公司司及及其其下下属属公公司司经经营营性性投投资资管管理理本程程序序与与股股份份公公司司财财务务管管理理制制度度相相衔衔接接本程程序序与与项项目目投投资资管管理理监监控控程程序序相相衔衔接接集团团公公司司项项目目投投资资管管理理程程序序的的制制订订只只需需将将本本程程序序中中的的相相关关职职能能由由集集团团公公司司的的归归口口部部门门完完成成即即可可项目目投投资资管管理理决决策策流流程程————流流程程说说明明（（2））职责责：：董事事长长负责责组组织织董董事事会会讨讨论论投投资资方方案案的的可可行行性性，，并并作作出出投投资资决决议议总经经理理/管管理理委委员员会会负责责审审核核投投资资计计划划和和投投资资项项目目可可行行性性报报告告,并并转转呈呈董董事事会会负责责审审批批权权限限内内项项目目投投资资战略略发发展展总总部部——投投资资管管理理部部负责责联联合合战战略略发发展展总总部部——战战略略规规划划部部和和技技术术中中心心等等有有关关部部门门对对项项目目进进行行评评估估负责责向向总总经经理理上上报报投投资资计计划划和和投投资资项项目目可可行行性性报报告告负责项项目立立项和和立项项后的的项目目研究究其他参参与部部门负责项项目投投资的的市场场调查查、筛筛选、、与专专家联联系论论证、、编写写项目目可行行性研研究报报告负责项项目投投资协协议的的签订订、投投资协协议的的执行行，项项目产产品生生产的的前期期准备备负责配配合投投资发发展部部完成成投资资活动动的可可行性性研究究报告告负责配配合投投资发发展部部收集集有关关信息息项目投投资管管理决决策流流程———流流程说说明（（3））说明：：项目建建议的的提出出战略发发展总总部——战略略规划划部、、战略略发展展总部部—投投资管管理部部、技技术中中心及及营业业本部部根据据公司司战略略规划划和产产业规规划均均有权权进行行项目目提议议。项目初初选战略发发展总总部——投资资管理理部联联合战战略发发展总总部——战略略规划划部和和技术术中心心、财财务中中心和和营业业本部部对项项目建建议进进行初初步评评估对联合合评估估通过过的项项目建建议由由投资资管理理部撰撰写项项目研研究立立项申申请报报告，，报总总经理理和管管理委委员会会讨论论审议议和筛筛选立项研研究战略发发展总总部——投资资管理理部对对批注注通过过的项项目建建议组组织立立项，，联合合相关关部门门开展展项目目研究究战略发发展总总部——投资资管理理部需需定期期与不不定期期的向向总经经理和和管理理委员员会提提交阶阶段性性的项项目评评估报报告，，总经经理和和委员员会对对阶段段性报报告进进行讨讨论、、审议议，根根据讨讨论结结果有有权立立即终终止项项目研研究战略发发展总总部——投资资管理理部在在项目目终结结时向向总经经理提提交项项目研研究报报告，，由总总经理理视情情况召召开管管理委委员会会讨论论审议议审批讨论审审议通通过的的项目目投资资方案案，在在总经经理权权限范范围之之内的的由总总经理理直接接批准准下达达，由由战略略发展展总部部—投投资管管理部部组织织实施施在总经经理审审批权权限范范围之之外的的项目目投资资，需需由总总经理理报呈呈董事事会讨讨论批批准实实施项目投投资管管理监监控流流程———主主要负负责部部门：：战略略发展展总部部—投投资管管理部部董事会会总经理理/管理委委员会会财务中中心战略发发展总总部——投资资管理理部项目实实施部部门计划预预算项目信信息收集分析建建议决策实施监监控措施项目年年度投投资计划、、预算算项目运运作、、提交交项目目监控控报告告参与财财务信信息收集、、分析析汇总监监控报报告分析偏偏差原原因、、提出出监控控措施施讨论、、审议议实施监监控措措施并并进行行监督督接受质质询、、参与分分析配合监监控措措施的实施施相关营营业本部项目投投资管管理监监控流流程———流流程说说明（（1））目标：：保证项项目投投资的的有效效实施施，降降低项项目投投资风风险范围：：本程序序适用用于广广电信信息产产业股股份公公司及及其下下属公公司经经营性性投资资管理理本程序序与股股份公公司财财务管管理制制度相相衔接接本程序序与项项目投投资管管理决决策程程序相相衔接接项目投投资管管理监监控流流程———流流程说说明（（2））职责：：董事长长讨论审审议重重大项项目的的监控控报告告，并并审议议通过过监控控措施施总经理理/管管理委委员会会、营营业本本部负责审审议项项目监监控报报告，，并审审议通通过监监控措措施战略发发展总总部——投资资管理理部负责对对项目目整体体运作作的监监控负责汇汇总项项目运运作信信息和和相关关财务务信息息，形形成监监控报报告，，及时时向上上级领领导汇汇报负责监监控项项目投投资进进度，，并向向总经经理汇汇报负责投投资活活动所所需资资金的的调度度负责项项目监监控措措施的的实施施和监监督项目实实施部部门负责具具体项项目的的实施施工作作，总总结和和报告告项目目具体体运作作情况况负责分分析项项目运运行中中产生生的问问题接受上上级部部门的的质询询参与项项目监监控措措施的的实施施财务中中心负责提提供项项目运运作相相关的的财务务信息息，并并提供供财务务分析析报告告项目投投资管管理监监控流流程———流流程说说明（（3））说明：：项目监监控报报告项目实实施部部门依依据项项目计计划和和预算算进行行项目目运作作，定定期/不定定期提提交项项目监监控报报告战略发发展总总部——投资资管理理部及及时汇汇总、、整理理项目目实施施部门门提交交的项项目监监控报报告和和财务务中心心提供供的财财务信信息和和分析析报告告项目分分析与与建议议战略发发展总总部——投资资管理理部根根据收收集到到的信信息和和报告告及时时分析析偏差差原因因，并并提出出相应应监控控措施施，报报总经经理和和管理理委员员会、、营业业本部部讨论论审议议，必必要时时提请请董事事会进进行审审议实施监监督战略发发展总总部——投资资管理理部根根据批批准的的监控控措施施，组组织实实施和和监督督项目实实施部部门根根据监监控措措施，，参与与实施施项目投投资登登记管管理流流程———主主要负负责部部门：：战略略发展展总部部—投投资管管理部部依据收集整理保管登记战略发发展总总部—投资资管理理部财务中中心—会计计核算算部项目投投资实实施结结束登记投投资管管理簿簿登记入入帐项目实实施部部门相关合合同、、文件件、执执照等等整理签签收文文件总经办办—秘秘书室室归档保保管项目投投资登登记管管理流流程———流流程说说明（（1））目标：：保证公公司所所拥有有资产产的完完整性性、良良好性性范围：：本程序序适用用于投投资项项目的的登记记管理理使用用本程序序与股股份公公司会会计核核算程程序相相衔接接项目投投资登登记管管理流流程———流流程说说明（（2））职责：：项目实实施部部门负责具具体的的投资资实施施工作作负责归归集投投资项项目的的所有有文件件、资资料战略发发展总总部——投资资管理理部负责验验证项项目实实施部部门上上交的的投资资项目目文件件的合合规性性、完完整性性负责整整理投投资项项目的的所有有文件件、资资料负责对对投资资项目目文件件分类类登记记到投投资登登记簿簿负责对对投资资项目目资料料进行行归档档负责通通知财财务中中心－－会计计核算算部进进行帐帐务处处理财务中中心——会计计核算算部负责对对已登登记的的资产产进行行会计计核算算处理理总经办办—秘秘书室室负责对对已登登记的的资产产进行行文件件归档档处理理项目投投资登登记管管理流流程———流流程说说明（（3））说明：：战略发发展总总部——投资资管理理部报报送投投资资资料投资项项目的的所有有相关关合同同、往往来函函件投资项项目发发生的的所有有相关关费用用单据据投资项项目发发生的的工商商、税税务等等法律律文件件其他投投资项项目涉涉及的的文件件投资项项目的的登记记由战略略发展展总部部—投投资管管理部部对已已完成成的投投资项项目登登记编编号，，注明明存档档文件件内容容、登登记日日期、、归档档人等等信息息对投资资项目目关键键文件件进行行复印印，交交会计计核算算部门门登记记入帐帐会计核核算部部门登登记入入帐会计核核算部部门对对战略略发展展总部部—投投资管管理部部报送送的投投资项项目文文件进进行审审核对投资资项目目进行行登记记入帐帐资产处处置管管理流流程———主主要负负责部部门：：运行行管理理总部部—资资产管管理部部依据提出整理实施决策战略发发展总总部——投资资管理理部运行管管理总总部—资产产管理理部总经理理/管