某公司产品研发及项目管理

研发项目管理分组为小组命名选定项目经理选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练）派代表发表目录一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励项目管理发展经验式项目管理（30年代前）1917年HenryL.Gantt发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用传统项目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司应用CPM（CriticalPathMethod），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。现代项目管理（80年代以后）项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准——项目管理知识体系。项目概念项目（Project）创造唯一的产品或服务的时限性工作。（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目项目的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束，历时有限唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现项目与运作“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人项目经理、项目团队客户项目执行组织发起人其它PMI定义的项目管理九大知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目综合管理满足或超过项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术项目干系人的需求和期望约束三角形质量成本时间范围项目目管管理理五五大大过过程程启动动过过程程（（Initiating））：：授授权权批批准准一一个个项项目目或或阶阶段段。。计划过过程（（Planning）：：界定定和改改进项项目目目标，，从各各种备备选的的行动动方案案中选选择最最好的的方案案，制制定项项目计计划。。实施过过程（（Executing））：协协调人人员或或其他他资源源以执执行计计划。。控制过过程（（Controlling））：通通过定定期监监控和和测量量进展展，确确定与与计划划存在在的偏偏差，，以便便在必必要的的时候候采取取纠正正措施施，从从而确确保项项目目目标的的实现现。收尾过过程（（Closing））：项项目或或阶段段的正正式接接收并并达到到有序序的结结果。。启动计划控制实施收尾项目管管理过过程是是重叠叠的收尾研发项项目管管理面面临的的挑战战和问问题外部挑挑战产品生生命周周期大大幅缩缩短客户需需求多多变，，对产产品质质量与与性能能的要要求越越来越越高技术发发展迅迅猛价格竞竞争导导致利利润持持续下下滑关键人人才短短缺内部问问题项目本本身的的需求求、范范围不不确定定技术导导向的的项目目经理理团队缺缺少项项目管管理经经验，，缺少少研发发流程程、规规范支支撑跨部门门沟通通协调调困难难组织及及人员员目标标的不不同…研讨要要求：：列出K公司司产品品开发发项目目管理理方面面存在在哪些些问题题（8-12项项）时间安安排：：研讨讨20分钟钟，汇汇报交交流15分分钟研讨：：产品品开发发项目目管理理存在在的典典型问问题产品开开发项项目管管理方方面通通常存存在的的问题题项目目目标不不明确确需求分分析不不充分分缺乏充充分的的技术术储备备产品设设计只只关注注功能能实现现，不不关注注可生生产性性、可可测试试性、、可维维护性性项目计计划不不准确确，过过于乐乐观，，工作作量估估计不不足项目控控制不不力，，阶段段控制制不严严格跨部门门协作作不畅畅资源配配备没没有保保障技术评评审流流于形形式产品测测试不不充分分缺乏物物料认认证生产导导入不不受重重视设计变变更随随意性性大……成功的的产品品开发发需要要系统统的研研发管管理体体系同时投投入开开发的的产品品与技技术开开发项项目太太多，，超出出资源源许可可的范范围项目普普遍延延期严严重，，项目目质量量不理理想，，重点点项目目资源源得不不到保保证没有从从市场场出发发建立立项目目选择择标准准，选选择项项目更更多的的靠领领导““拍脑脑袋””，随随意性性大开发出出的产产品与与技术术缺乏乏市场场潜力力，缺缺乏高高效益益项目目，研研发投投入产产出比比差，，投资资浪费费巨大大没有设设立优优先级级评估估标准准，产产品与与技术术开发发项目目缺乏乏合理理的先先后顺顺序市场急急需的的产品品与技技术不不能及及时开开发成成功，，过早早投入入开发发一些些市场场不急急需的的项目目缺乏产产品与与技术术规划划的危危害没有建建立市市场导导向的的产品品与技技术规规划机机制，，企业业产品品与技技术开开发将将缺乏乏方向向，可可能造造成巨巨大失失误缺乏产产品规规划和和决策策的代代价产品与与技术术规划划的主主要内内容理解市市场与与市场场细分分组合管管理与与产品品优先先级排排序产品开开发路路标规规划技术规规划与与产品品规划划的衔衔接技术开开发路路标规规划良好的的规划划需要要大量量的市市场信信息支支持市场活活动销售活活动用服活活动公开信信息商业伙伙伴专业数数据一手信信息二手信信息市场信信息库库活动信息整整理分分析其他市场信息报告交流竞争者信息.网上公布的信息新闻剪报专业期刊用户访谈客户反馈产品试用客户投诉安装施工现场服务专题研讨会高层拜访展览用户大会行业调调研报报告市场调调研咨咨询细分市市场A细分市市场B细分市市场C产品族族甲产品族族乙产品族族丙产品包包1产品包包2产品包包3产品包包4产品线线（大的的细分分）市市场细分市市场是是产品品规划划的基基础细分市市场与与产品品线、、产品品族、、产品品型号号等关关系如如下：：产品与与技术术项目目优先先级评评估评估方方法：：要素评评估法法财务收收益评评估法法产品和和技术术项目目的优优先等等级评评估战略地地位分分析（（SPAN）低高避免/退出出增长/投资资收获/重新新细分市场吸吸引力力竞争地地位获得技技能低高财务分分析（（FAN）低高内部投投资回回报率率（%））累计收收入（$））低高0%k%必须达达到的的最低低投资资回报报率市场吸吸引力力竞争地地位财务收收益属性评估要要素评估子子要素素客户/供应应商压压力进入的的威胁胁直接/间接接竞争争竞争激激烈程程度市场成成长市场空空间产品优优势品牌优优势市场份份额成本结结构税前收收益率率开发费费用战略价价值各个方方面的的评估估要素素累计税税前收收益给每个个要素素确立立标准准，然然后使使用““高－－中－－低””对每每个产产品或或技术术项目目的每每个要要素进进行评评分，，“高高－中中－低低”数数值化化为““5-3-1””表示示并统统计计计算。。市场吸吸引力力各要要素含含义及及示例例如下下：市场吸引力要素名称要素描述分值示例市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于5千万元人民币中：1-5千万元人民币低：小于1千万元人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：20~80%低：小于20%策略价值公司参与的策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估要素评评估法法竞争地位要素名称要素描述分值提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：20~50%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对产品优势高、中、低根据对与竞争对手产品比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据对与竞争对手品牌比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据对与竞争对手成本结构比较的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地地位各各要素素含义义及示示例如如下产品名称电信运营商用产品政府用产品军队用产品军队用高可靠产品个人用产品特大型企业集团用产品市场吸引力要素要素描述及子要素要素权重评分评分评分评分评分评分市场空间产品的市场空间30％535513市场增长率细分市场机会的相对增长率20％355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力15％10％10％355335355355531351战略价值该产品对公司的战略价值15％535533市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3要素评评分汇汇总以上只只是对对市场场吸引引力各各要素素/子子要素素的评评估，，对竞竞争地地位各各要素素的评评估也也类似似，各各自评评估后后按加加权汇汇总，，或者者按总总和100%分分配给给各要要素/子要要素。。财务评评估法法净现值值（或或净利利润））投资回回报率率投资回回报期期根据数数据获获取的的难易易程度度选择择不同同的预预测方方式：：直接接预测测各项项目未未来各各年的的收入入、成成本、、费用用，计计算税税前利利润额额，并并预测测研发发投入入，以以计算算收益益率；；或预预测各各项目目下一一年的的收入入、各各年增增长率率、各各项目目毛利利率，，然后后计算算税前前利润润额，，预测测研发发投入入，计计算收收益率率。下下表为为财务务预测测数据据汇总总表：：利润评评估法法产品/项目1：名称200920102011……总计收入成本销售与管理费用研发投入税前利润示例：：中中长期期产品品开发发路标标规划划年年度产产品开开发计计划产品线线、产产品、、技术术平台台与技技术的的关系系最终产产品技术要要素1技术要要素2技术要要素3技术要要素4技术要要素5技术要要素6技术要要素7技术要要素n产品平平台1产品平平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技技术*公共技技术专用技技术*技术术要素素也可可按照照其作作用划划分为为：决决定性性要素素、支支持性性要素素。示例：：某电电声产产品与与技术术平台台关系系图防水技术抗高频干扰声学结构相位一致性控制技术指向性批量测量技术IC的应用零件产品共用技术要素ECM产品专用IC的应用si-mic产品专用超薄结构设计RCV、SPK产品专用USB驱动程序开发MICArray产品专用MEMS工艺半导体后道封装工艺MEMS芯片的声学结构SMT工艺磁路组件加工工艺点胶工艺封装设计固件程序的编写极化工艺技术耐高温性寿命实验算法的开发硬件电路的开发指向结构设计技术振膜组件加工工艺振膜成型技术/失真的降低/灵敏度的提高ECM产品平台si-mic产品平台RCV、SPK产品平台MICArray产品平台ECM系列产品si-mic系列产品RCV、SPK系列产品MICArray系列产品技术类别关键技术2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234电子零部件、光电技术硅微传感技术（SiliconMIC）

声学阵列技术（MICARRAY）

电声结构技术

图像传感技术(CMOS)

音频IC芯片技术

多媒体主动降噪技术

语音识别技术

立体声声讯技术

多媒体音视频组合技术

无线通信蓝牙适配技术

蓝牙耳机技术

蓝牙立体声和主动降噪技术

无线车载技术

蓝牙路由器技术

UWB天线技术

UWB数据传输模组技术

示例：：某电电声产产品技技术开开发路路标产品与与技术术规划划相关关的组组织结结构设设置市场部部市场代代表产品经经理PMT（产产品组组合管管理团团队））研发部部C：公公司司/集集团PL:产产品线线/业业务单单位BUIPMT:集成成组合合管理理团队队PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集成成技术术管理理团队队PMT:组组合合管理理团队队PDT:产产品品开发发团队队TMG:技技术术管理理组TDT:技技术术开发发团队队PRT/TRT:产产品品/技技术预预研团团队产品与与技术术规划划的几几个重重要跨跨部门门团队队产品经经理产品经经理供应部部生产部部财务部部生产部部长服务部部长服务部部制造总总监总裁技术管管理中中心软件部部PDT经理理市场总总监硬件部部…结构部部总工工测试部部系统部部…产品线线总监监品质部部质量总总监供应部部长各大区区销售总总监人力资资源部部HR总总监财务总总监总裁办办研究部部市场研研究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理理PMT等在在公司司组织织结构构中的的位置置（举举例））举例：：H公公司的的主要要规划划角色色案例分分析举例：：3M公司司的业业务计计划小小组3M公司的的业务务计划划小组组有一一名产产品经经理加加上几几名营营销和和非营营销专专业人人员组组成（（如右右图））。3M公司按按照这这种形形式将将其商商用磁磁带部部门分分成9个业业务计计划小小组。。在这这个小小组里里，并并不是是由产产品经经理一一个人人对产产品的的计划划负全全责，，而是是由他他或她她与来来自公公司关关键部部门的的代表表共同同负责责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计计划小小组案例分分析目录一.研研发项项目管管理概概述二.跨部门门产品品开发发流程程三.产产品品开发发项目目计划划制定定四.产品开开发项项目计计划控控制五.产产品开开发项项目风险管管理六.产品开开发项项目质质量管管理七.研研发发团队队运作作与激激励产品开开发流流程与与项目目管理理相辅辅相成成的关关系流程程定定义义活活动动和和相相应应的的角角色色，，建建立立规规范范、、模模板板；；项项目目管管理理保保证证流流程程落落实实。。即即：：研发发流流程程保保证证““正正确确地地做做事事情情””项目目管管理理保保证证按按流流程程做做事事，，顺顺利利推推进进，，““把把事事情情做做正正确确””流程程为为项项目目管管理理提提供供了了基基础础，，如如：：活活动动定定义义是是项项目目计计划划的的基基础础有效效的的流流程程可可以以降降低低对对人人员员的的素素质质要要求求集成成的的跨跨部部门门产产品品开开发发流流程程角色色/阶阶段段LPDT/市场

代表系统工程师/

硬件、软件、结构、机械、工业设计工程师测试代表采购代表制造代表工艺工程师市场代表PMT团队IPMTPQSPOPTRGCM产品品概概念念开开发发子子流流程程业务务计计划划开开发发子子流流程程系统统设设计计子子流流程程软件件开开发发子子流流程程产品品测测试试子子流流程程研发发采采购购子子流流程程生产产导导入入子子流流程程新产产品品上上市市子子流流程程产品品退退市市子子流流程程概念念计划划开发发生命命周周期期验证证发布布项目目管管理理技术术评评审审决策策评评审审CBB管管理理变更更管管理理配置置管管理理产品品数数据据管管理理过程程质质量量保保障障文档档管管理理业务务类类子子流流程程支撑撑类类子子流流程程工业业设设计计子子流流程程硬件件开开发发子子流流程程结构构开开发发子子流流程程机械械开开发发等等专专业业子子流流程程物料料选选型型和和认认证证子子流流程程工艺艺开开发发子子流流程程需求求分分析析与与跟跟踪踪子子流流程程可靠靠性性工工程程子子流流程程产品品开开发发主主流流程程的的阶阶段段划划分分投放放市市场场验证证与与矫矫正正开发发开发发项项目目立立项项确定定范范围围创意意与与构思思筛选选评估估市市场场表表现现库柏柏的的门门径径管管理理流流程程模模型型的的阶阶段段划划分分：：美国国PRTM公公司司PACE模模型型的的阶阶段段划划分分通常常3-6个个阶阶段段，，典典型型的的阶阶段段划划分分如如下下：：产品品发发布布评估估开发发策划划/规规范范概念念评评估估生命命周周期期发布布验证证开发发计划划概念念集成成产产品品开开发发（（IPD））流流程程的的阶阶段段划划分分市场场管管理理与与产产品品规规划划IPD流流程程的的输输入入：：《未未来来3~5年年产产品品开开发发路路标标规规划划》》《年年度度产产品品开开发发计计划划》》《产产品品开开发发业业务务计计划划书书（（初初稿稿））》》《产产品品开开发发任任务务书书》》《市市场场需需求求说说明明书书》》IPD流流程程需求求管管理理创意意开开发发任务务书书开开发发决策策评评审审决策策评评审审决策策评评审审决策策评评审审决策策评评审审决策策评评审审产品品开开发发主主流流程程的的阶阶段段划划分分概括括为为三三大大段段进进行行分分析析：：后期期阶阶段段中期期阶阶段段前期期阶阶段段产品品开开发发流流程程阶阶段段划划分分因因产产品品创创新新程程度度和和行行业业、、产产品品等等不不同同而而有有很很大大不不同同产品开发发前期阶阶段的目目的确定项目目目标规划项目目范围启动项目目产品开发发项目目目标的确确定通用项目目目标：：进度、质质量、成成本传统企业业产品开开发项目目目标设设定：从开发任任务完成成、按时时量产出出发设定定目标进度、质质量、成成本领先企业业产品开开发项目目目标设设定：从投资成成功出发发设定目目标进度、质质量、成成本、市市场、收收入、利利润演练：制制定项目目目标各小组为为选定的的项目制制定项目目目标或为M公司BPAPP产品品开发项项目制定定项目目目标明确性（（Specific）最终目标标是否明明确了应应该做到到哪一步步以及何何时完成成可度量性性（Measurable）你能在多多大程度度上测量量最终目目标的完完成情况况可完成性性（Achievable）在规定的的时间内内，最终终目标是是否合理理，能够够实现？？相关性（（Relevant）最终目标标是否很很重要、、很有价价值、是是否值得得进行下下去？可跟踪性性（Time-Bound）你能够对对整个项项目的时时间进程程进行跟跟踪检查查吗？制定有效效的项目目目标（（SMART原原则）背景介绍绍项目需求求交付件里程碑时时间确定资源源（主要要是人力力资源））……任务书是是领导与与项目团团队的相相互承诺诺项目目标标的主要要载体———任务务书项目任务务书举例例49七个概念念只有一一个成功功50%的的新产品品上市后后失败66%的的CEO对他们们的公司司在新产产品开发发上的表表现感到到失望资料来源源：PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys，98年高创新程程度的产产品开发发面临高高失败率率的风险险新产品开开发失败败的原因因分析资料来源源：《新新产品开开发流程程管理（（第三版版）》（（加）罗罗伯特··G·库库柏，机机械工业业出版社社高创新程程度的产产品开发发对流程程的要求求更充分的的产品创创意/构构思开发发更多的市市场调研研分析和和市场测测试更严格的的风险控控制更充分的的技术路路线和方方案分析析更多的跨跨部门工工作：产产能/产产线规划划、装备备开发更充分的的新产品品上市工工作......IPD任任务书开开发流程程的内容容市场机会会和目标标市场分分析用户需求求分析销售预测测资源平衡衡风险评估估开发业务务盈利计计划任务书（（决策））评审任务书开开发流程程的输出出：《产品开开发业务务计划书书（初稿稿）》》《产品开开发任务务书》示例：典典型的IPD概概念阶段段流程框框架不同创新新程度的的产品开开发主流流程有所所不同库柏对新新产品的的分类：：全新产品品新产品线线新产品品品种改进型新新产品重新定位位新产品品降成本新新产品PDMA对新产产品的分分类：突破型新新产品平台型新新产品改进型新新产品产品开发发前期阶阶段流程程划分的的不同做做法任务书开开发概念计划……任务书与与概念开开发计划……决策评审审决策评审审决策评审审决策评审审模式二：：模式三：：决策评审审立项（或或产品策策划）方案设计计……立项评审审模式一：：产品开发发项目启启动明确项目目目标和和范围组建项目目团队明确项目目团队成成员职责责明确沟通通方式建立项目目环境研讨：如何启动动产品开开发项目目？产品需求求对项目目范围影影响较大大·书面标准准·事实标准准原始客户户需求市场需求求质量属性性DFX标准约束束产品需求求设计需求求总体设计计软件需求求规格硬件需求求规格概念开发发需求分解解、分配配·功能需求求·非功能需需求概念阶段段市场管理理计划阶段段获取原始始客户需需求的有有效方式式成为使用用者：成成为自己己或竞争争对手产产品的客客户与客户一一起：观观察客户户如何使使用产品品倾听客户户的声音音准确的理理解和描描述客户户需求清楚使用客户户明白的的语言避免二义义完整一致可测试可修改可跟踪市场需求求优先等等级划分分卡诺（Kano）模型型：基本需求求（Basic）满意需求求（Satisfier））兴奋需求求（Attractor）/更有有吸引力力的库柏提出出的划分分方式：：战略性需需求/决决定性需需求战术性需需求/重重要需求求细节需求求其他优先先等级划划分方式式：1-5级，，1-10级，，......产品需求转化化为设计需求求确定每项产品品需求具体的的操作方式及及可接受的参参数范围：功能性能环境强健性可靠性可维护性可用性安全性重量电源尺寸大小可运输性/可可移动性灵活性……示例：某厨具具产品需求外观需求线条流畅、时尚与高贵结合形状、颜色等功能/性能需求照明、吸力大小调节、自清洗、煤气泄漏报警等吸力、功率、风量、噪音、风压等性能指标安全性

需求无煤气泄漏、无漏电等安全隐患，安装牢固，炒菜时不碰头，外表面不割手产品应能通过CCC/CQC/卫生许可证等认证要求可维护性需求外型尺寸与橱柜及吊顶相配，对安装的墙壁无特殊要求；灯、电控部分的维修方便，集烟罩拆卸方便，方便拆卸叶轮（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生产性/可测试性需求产品上要有裸露的接地测试点模具要有安全防范装置相关标准国家标准：吸油烟机GB4706.1-1998；GB4706.28-1999；GB/T17713-1999内控标准：Q/FT006-2004吸油烟机产品需求的评评估和选择产品需求可选项客户关注程度技术风险对上市速度的影响对产品成本的影响结论需求项一需求项二……多方面评估可可选的产品需需求项通过选择、评评估形成确定定的产品需求求原始客户需求求→“我我希望（手机机上的）照片片能看得更清清楚些”市场需求→→客户要求求手机屏幕要要更大一些，，分辨率要更更高一些，至至少不低于““26万色，240×320像素，1.8英寸”，最好能到到“1600万色色，240××400像素素，2.8英英寸”产品需求→→“1600万色色，240××320像素素，2.4英英寸”产品设计需求求：“1600万色色TFT彩色色屏幕，240×320像素，2.4英寸”可靠性：耐轻轻微磨损和划划伤环境：耐潮湿湿天气、汗水水腐蚀产品开发中期期阶段的目的的快速高质量的的开发出符合合需求的样机机/样品为导入生产和和产品上市提提前做必要的的准备示例：不同企企业的产品开开发中期阶段段划分计划开发………………示例一：示例二：示例三：方案设计详细设计样机试制详细设计设计验证工程验证………………方案设计示例：典型的的IPD计划划阶段流程框框架示例：典型的的IPD开发发阶段流程框框架产品开发过程程中的物料采采购制定物料需求求计划物料选型新供应商开发发新物料认证物料采购原型机物料计计划、工程样样机物料计划划、小批量物物料计划关键物料选型型、常规物料料选型与供应链管理理相衔接技术认证、商商务认证原型机物料采采购、工程样样机物料采购购、小批量物物料采购研发工程师技术路线选择择系统设计原型机物料风风险采购申请请项目经理批准风险采购购决策层关键物料清单单关键物料复核核采购代表制定初步供应应商和关键物物料选择计划划更新供应商和和关键物料选选择计划概要设计详细设计下达原型机物物料采购计划划供应商谈判订购原型机物物料下发预测BOM原型机测试工程样机测试试下达初始产品品物料采购计计划订购初始产品品物料锁定BOM确定供应商下达生产物料料采购计划长货期生产物物料采购各类物料计划划、采购与设设计活动的衔衔接示例：不同企企业的产品开开发后期阶段段划分验证………………示例一：示例二：示例三：发布小批量试制受控量产稳定量产工程验证小批试产量产生命周期示例：典型的的IPD验证证阶段流程框框架示例：典型的的IPD发布布阶段流程框框架目标在产品稳定生产产到产品生命命终结期间内对产品进行管管理。关注管理产品直至至产品生命终终止，注意收收集内部和外外部信号，以以确定产品过渡渡/替换，制制定产品过渡渡策略，为客客户提供产品品工程支持以以满足客户需需求；证实发布阶段段的假设。交付终止/替换产产品生命周期IPD生命周周期阶段流程程概述新产品导入生生产贯穿整个个产品开发过过程中概念计划开发验证发布与生命周期工艺需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工艺总体方案制定装备总体方案制定制造计划……编制制造BOM工艺装配图纸设计制定工艺文件及作业指导书工装夹具制作……发放技术工艺文件制定小批量试产计划工艺验证小批量生产生产设备和生产线准备和确认……启动量产持续工艺改进……项目结束的标标志是什么？？典型做法一：：样机通过评评审后结项典型做法二：：首批验证——更改批批验证—稳稳定批验证证后典型做法三：：样机试制——受控量量产—稳稳定量产后典型做法四：：正式量产，，五批“零不不良”后研发项目收尾尾部署产品后续续维护工作整理项目文档档并归档进行项目总结结关闭项目环境境解散项目团队队，释放项目目资源产品开发流程程裁剪不同的业务模模式，如自主主开发与定制制开发不同的产品类类型：全新产品开发发：完全不同同的产品线，，如抽油烟机机厂家开发热热水器产品。。新一代产品开开发：在现有有产品线基础础上采用全新新技术、全新新系统架构的的产品开发升级产品开发发：在现有产产品基础上局局部采用新技技术的产品开开发现有产品改进进：在现有产产品基础上改改进现有产品品不足或局部部功能扩展的的产品开发降成本产品开开发……公司标准过程程不可能适用用于所有的产产品开发通过流程裁剪剪适应企业多多种产品开发发类型和业务务模式产品开发流程程规划和裁剪剪的主要步骤骤新产品开发流流程P0产品生命周期期P1、P2、、P3项目裁剪细则则组织级裁剪：：业务模式产品类型开发类型项目级裁剪：：技术复杂度项目周期项目规模人员技能项目风险项目定义过程程项目计划演练：请各组按下表表格式制定产产品开发主流流程：划分阶段，并并确定各阶段段主要内容：：阶段名称各阶段主要内容目录一.研发发项目管理概概述二.跨部门产品开开发流程三.产品开开发项目计划划制定四.产品开发项目目计划控制五.产品品开发项目风险管理六.产品开发项目目质量管理七.研发团团队运作与激激励全流程的、覆覆盖所有阶段段的项目计划划包括所有跨职职能部门（市市场、开发、、测试、制造造、技术支援援、财务和采采购）的活动动，确保各职职能部门间的的配合进度、资源、、成本、风险险计划和控制制过程有机的的集成在一起起跨部门产品开开发项目计划划ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算算ScheduleDevelopment进度计划制定定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划划质量管理CostBudgeting成本预算项目计划核心心过程项目计划书的的主要内容：：质量目标及过过程质量控制制计划客户试用计划划测试与生产设设备计划研发物料采购购计划人力资源计划划文档归档计划划知识产权计划划安规认证计划划……产品开发项目目计划的主要要载体——项项目计划书示例：项目计计划书ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制项目进度管理理分为五个步步骤WBS的分解解方法依据产品开发发流程进行分分解按产品开发流流程分解到第第一层依照产品分解解结构进行分分解各项活动分解解到步骤利用WBS模模板头脑风暴法，，列出活动清清单WBS：WorkBreakdownStructure（工工作分解结构构）销售信息系统统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim数据输入输出Tyler处理数据建库Joe评估Cathy准备报告Sharon菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff硬件Joe软件Hannah网络Gerri准备报告Jack包装软件Hannah定制软件Maggoe硬件Gene软件Maggie网络Greg装备报告rose培训Jim系统转换Beth装备报告JackO级1级2级3级1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBS示例WBS的分解解标准完整性。活动动的总和完全全定义了项目目所有要完成成的工作任务务最底层工作包包的历时估计计不超过80h（PMI））不超过20h（IPD））最底层工作包包可分配给个个人分解后的活动动结构清晰单板硬件调试试与单元测试试：单元电路功能能调试信号质量测试试时序测试单板基本功能能调试失效分析与验验证单元电路性能能调试需求跟踪单板硬件调试试与单元测试试报告正规检检视问题跟踪和解解决示例：WBS分解细化结构件设计：：2D图设计会同软件及硬硬件工程师选选择并确定主主要的元器件件会同硬件工程程师确定主要要器件的放置置位置输出供工业设设计所用的设设计输入文件件拟制初版的BOM表参与工业设计计各个阶段的的评审归档所有相关关文件完成—开始Finish-to-Start(FS)开始—开始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)开始—完成Start-to-Finish(SF)某活动结束前前另一活动必必须开始。前后前后前后后前活动之间的四四种依赖关系系：活动的排序1活动紧前事件(前置任务）1收集数据－2可行性研究－3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出7……19准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧紧前事件序列列表：活动的排序21、估计的层层次（产品）系统统级估计；（（软件/硬硬件）子系统统级估计；（模块）项目目级估计；活活动级级估计；2、估计的对对象可分为三类：：规模、工作作量、工期(进度)3、规模、工工作量、工期期(进度)的的关系工作量＝规规模/生产产率工期(进度)＝工作量量/资源(人人数)工期估计类比/比较专家估计法三点估计法推测估计方法步骤动作1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格(匿名)4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素5各专家再次单独填写表格(匿名)6重复3～5，直至有一个趋于一致的结果Delphi专家估计法法采取对每项分分工作估计三三种时间的办办法，然后加加权平均计算算出这项分任任务的计划时时间。1、最可能时时间T可能根据以往的直直接经验和间间接经验，这这项工作最可可能用多少时时间完成，也也就是我们一一拍脑袋所确确定的时间2、最乐观时时间T乐观当一切条件都都顺利时该项项工作所需时时间3、最不利时时间T不利在完成过程中中不利条件都都在起作用时时该项工作需需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6三点估计法类比/比较是是工期估计的的首要方法专家估计法是是第2通用方方法留有一定的余余量（10%-25%））持续使用一种种方法，逐步步估计准确估计方法应用用经验PERT图示示例需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/14B概要设计808/0108/08C概要设计1108/0108/11B详细设计1008/0908/18C详细设计908/1208/20测试计划1009/1109/20后续活动4109/2110/31B编码808/1908/26C编码1108/2108/31A编码608/1508/20A单元测试708/2108/27B单元测试808/2709/03C单元测试1009/0109/10总的开发时间间为27天，，与关键路径径相比，时差差14天总的开发时间间为34天，，与关键路径径相比，时差差7天41天里程碑计划1/2级项目目计划1/2/3/4级项目计计划周工作计划产品开发项目目多级计划形形式可选的活动组组：小批量试制……演练：指定项项目进度计划划各小组任选一一组活动进行行WBS分解解、细化、估估计工时：项目计划的制制定过程由上往下制订订与由下往上上修改相结合合在制订每一层层计划时均要要充分考虑上上下层计划的的约束关系与各相互关联联的计划、职职能部门充分分沟通、协调调识别假设与约约束留有余量70%30%资源线自上而下制定定自下而上修订订目录一.研发发项目管理概概述二.跨部门产品开开发流程三.产品开开发项目计划划制定四.产品开发项目目计划控制五.产品品开发项目风险管理六.产品开发项目目质量管理七.研发团团队运作与激激励计划监控的重重要性里程碑管理项目报告项目会议项目问题管理理机制项目变更控制制：设计变更更、计划变更更预警系统决策评审和例例外管理非正规控制计划控制的主主要手段各级监控点的的设立遵循两两个原则：A、里程碑B、时间间隔隔比较合理监控计划的表表现形式为：：计划监控总总揽图和计划划监控一览表表。计划监控总揽揽图将各级计计划的关键点点浓缩在一起起，直观，便便于控制。通过计划监控控一览表，严严格定义每一一监控点的完完成标志。计划监控控制手段：里里程碑管理管理高层项目管理部部门经理产品经理项目经理QAQA经理质量部经理反馈—解决问问题、风险反馈—解决问问题、风险反馈—解决问问题、风险反馈—解决问问题、风险项目状态报告告汇总报告项目状态报告告质量周报质量周报项目状态报告告升级问题汇报、反馈相相对应，业务务线与质量线线相互牵制，，达到质量与与进度的平衡衡控制手段：项项目报告报告关系示例例计划控制手段段：项目报告告产品开工会产品周例会产品月度例会会产品阶段决策策评审会产品项目结束束会议计划控制手段段：项目会议议会议内容（以以问题为中心心）里程碑计划为为什么没有完完成？其影响如何？？工作何时可以以完成？是否需要替补补行动计划？？何日才能回到到计划进度上上来？（如何保持会会议高效？））会议程序会前会中会后会议内容与程程序控制手段：问问题受理和升升级机制提出问题受理问题指定问题责任任人分析、制定解解决方案项目经理制定解决方案案IPMT决策策项目组职能部门决策层问题升级升级问题解决问题解决决策对于A、B类类问题，如果果项目组无法法解决，将分分别升级到职职能部门进行行解决和IPMT进行决决策。示例：产品开开发问题分类类问题类别问题定义A类问题该问题发生将导致：1、对于战略性研发项目进度延期超过5%,重大研发项目进度延期超过10%。2、造成重大送样机会损失3、大客户早期订单交付延期4、产品重大质量问题，如验证不足，测试设备不足，关键技术无法突破导致关键技术指标无法实现等5、产品成本超过目标成本6、项目费用超出预算20%B类问题该问题发生将导致：1、对项目进度有一定影响，对于战略性研发项目进度延期小于5%,重大研发项目进度延期小于10%2、对项目的质量有一定的影响，但不产生重大质量问题3、项目费用超出预算小于20%C类问题该问题发生将导致：1、对某项工作项目进度产生延误，但不影响总体项目进度研讨：下列哪哪些情况需要要设计变更控控制？小试过程中，，市场部要求求提高产品的的分解温度。。中试过程中，，主要物料的的一致性不好好，需要换成成其他品牌的的物料。中试完成后，，在中试转批批量试制的评评审中，生产产工艺工程师师提出中和温温度控制范围围太宽，质量量难以保证，，要求缩小控控制范围。批量试制过程程中发现主要要物料的一致致性不好，需需要换成其他他品牌的物料料。控制手段：设设计变更管理理计划发布概念开发验证生命周期BL(基线线)BLBLBLBL各阶段过程程中应进行行版本控制制，对于尚尚未建立BL的内容容进行的变变更，不需需执行变更更控制流程程产品开发工工作的交付付成果经过过评审并建建立基线(BL)后后，对该交交付成果内内容进行的的变更，都都应执行严严格的变更控制建立设计变变更影响分分类标准示例：典型型的变更影影响程度分分类标准A类更改：关键性技术方案变动，关键部件的更改将严重影响项目进度的更改导致生产库存物料报废数额或金额较大的更改C类更改：功能模块的局部设计优化,不影响原设计思路或效果按照已确认文件进行的更改尚未设计确认，生产批量极少时的更改客户觉察不到，又不影响其使用的更改对生产、采购、发货没有影响的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新报备B类更改：关键性技术方案不变，产品主要功能不变，对关键物料、组件替换，或弥补设计漏洞的更改已设计确认，但生产批量较少时的更改对已认证的产品，更改后产品需要重新认证D类更改：能现场决定实施方案，能够得到立即验证及实施的简单更改控制手段：：计划变更更管理计划变更：：对里程碑碑计划变动动超过一定定程度的变变更影响程度：：绝对时间，，如：1周周以上时间比例，，如：总计计划10%对客户试用用产生影响响……变更控制流流程提出变更变更分析变更批准变更实施变更批准由相应层级级的CCB（公司级级、项目级级）进行批批准

如：：影响较大大的变更由由公司级CCB批准准，影响较较小的变更更由项目级级CCB批批准变更类别A类B类C类D类批准者公司CCB项目CCB系统工程师工程师例：不同变变更影响程程度的批准准者示例：变更更控制委员员会CCB的构成项目经理测试组长PPQA(质量保证)配置管理员架构设计师系统工程师项目级CCB项目经理测试部经理质量部经理制造部经理研发部经理客服部经理公司级CCB市场部经理............控制手段：：预警系统统控制手段：：决策评审审和例外管管理通过工作之之外的交流流和沟通进进行控制，，在非正规规控制的场场所要比在在办公室更更坦率、更更诚实，这这样能了解解到正在酝酝酿的问题题，这要比比等到这些些问题出现现在情况报报告中或某某次会议上上快得多控制手段：：非正规控控制目录一.研研发项目管管理概述二.跨部门产品品开发流程程三.产品品开发项目目计划制定定四.产品开发项项目计划控控制五.产产品开发项项目风险管理六.产品开发项项目质量管管理七.研发发团队运作作与激励风险不可管管理？PM：项目目根本不可可控，一天天到晚都在在忙于突发发事件。今今天老总说说还要抽调调3个人去去支援别的的项目。采购人员：：供应商无无法准时供供货，我们们没有后备备供应商。。只能等待待他们供货货。市场人员：：你们怎么么搞的嘛？？这么慢！！Andeway已已经推出新新产品了，，我们的计计划被全部部打乱了。。RD人员：：没有办法法，我们的的进度只能能Delay了。原原以为没有有问题的算算法现在无无法采用，，只能重写写。风险vs.问题风险（Risk）是可能发生生的、潜在在的事件。。问题已经发生的的对项目有有害或负面面的事件风险及其影影响风险管理4个步骤风险识别风险评估风险响应计计划风险监控项目团队风险识别标识风险的的常用方法法访谈、调查查头脑风暴（（Brainstorming）专题讨论会会（Workshop）历史经验数数据、风险险数据库RDB（HistoricalInformation）专家建议法法（SMEs：：SubjectMatterExperts）确定项目有哪些风险。分析风险产生的各种原因或影响因素，以确定风险来源，识别风险触发器，定义风险。风险来源市场突变/客户需求求变化技术不成熟熟竞争对手行行为合作伙伴/供应商事事件资源冲突资金困难风险评估比较风险的大小，确定风险的性质。通过对识别的风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，进行风险优先级排序。风险评估维维度发生概率（（RiskProbability）得失量（影影响程度））（Amountatstake）风险影响（（RiskImpact））=发生生概率平P*得得失量A确定风险等等级（定性性）MHHLMHLLM概率P得失量A(影响程度度）高中低低 中高高风险响应计计划制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的优先级，制定相应的措施，包括风险规避、转移、缓解、接受。风险应对策策略规避转移缓解接受风险控制/监控风险控制（（RiskControl）对风险管理理和响应计计划进行监监控并确保保顺利实施施的过程。。这是一个在在产品生命命周期内持持续进行的的活动，所所以在风险险控制过程程中，必须须注意识别别新风险。。监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。风险管理职职责PDT经理持续地组织风险识别，分析风险，并制定风险响应计划；指派风险响应计划的责任人；安排项目例会审视风险响应计划，监控风险状态；当风险响应计划评审通过3个工作日内，归档所有风险和更新风险响应计划；在每个DCP向IPMT报告项目风险状态;关闭风险。业务代表识别风险，经PDT经理认可后进行归档。风险行动责任人监控风险；执行风险响应计划。风险管理跟跟踪表风险管理计计划项目注释1介绍描述风险管理计划的用途。风险管理计划陈述项目风险和危险性，项目过程中对风险的重新估计，风险征兆和减缓或规避的计划。2项目风险描述项目风险的识别方法。如果使用检查表，那么应在附录中附上这个表格。列出有极高或高危害的风险。3风险重估过程描述项目过程中如何估计风险和风险状态值改变时的措施。评估程序可以包括以下步骤，如周期性的检查风险或召开关于风险的专门的项目团队的会议，会上逐一讨论每个风险发生可能性和影响力的变化。当风险发生变化或新风险发生时，要及时更新风险管理计划及相关内容，确保文件的阅读者能了解当前的风险，而不仅仅是项目前期识别的风险。风险管理计计划（续））4风险分析完成对每个极高或高危害的风险的识别。4.1（风险1）4.1.1描述对风险进行详尽的描述4.1.2风险征兆列出一些事件和征兆，当这些事件和征兆发生时，风险即将出现。4.1.1风险缓解描述如何缓解每一个风险。是风险缓解程序的事例。4.2（风险2）4.2.1描述4.2.2风险征兆

4.2.1风险缓解

研讨：风险险应对措施施请各小组分分析所选项项目风险及及应对措施施目录一.研研发项目管管理概述二.跨部门产品品开发流程程三.产品品开发项目目计划制定定四.产品开发项项目计划控控制五.产产品开发项项目风险管理六.产品开发项项目质量管管理七.研发发团队运作作与激励产品开发质质量控制的的主要手段段技术评审测试技术评审的目的技术评审的操作方式优化设计发现错误跟踪需求质量评估风险规避静态分析评审对象 技术文档计划测试用例和数据测试报告/试验结果正式及非正式的评审方法技术评审的的目的和操操作方式技术评审是是早期发现现问题的重重要手段缺陷纠正成成本越早发现问问题总体成成本越低子过程子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束结束结束配合关系TR评审会子评审子过程活动内部评审产品级评审审：引用子评审审的结果对对产品质量量进行评估估，对PDT提出改改正建议。。包括：需需求评审、、技术方案案评审、概概要设计评评审、样机机评审、试试产评审等等。子评审（功功能级）：：对各功能领领域活动输输出质量把把关。包括括：软件/硬件/测测试/结构构评审、工工艺/装备备开发评审审、产品数数据评审等等。正规检视/走读（模模块级评审审）：非正式，同同行设计和和问题讨论论。包括：：PCB走走查、软件件代码走读读、零件图图纸走查等等。技术评审的的多个层次次和多种形形式正规检视流流程评审会议前前，评审人人员做好准准备，发现现问题评审会议上上，确认问问题并寻找找解决方案案评审会议后后，解决所所有发现的的问题走读/走查查计划：确确定产品是是否满足检检视入口标标准，安排排检视资源源和计划。。介绍会议：：可选阶阶段。开发发人员向检检视小组介介绍产品的的背景信息息。如果检检视小组成成员对被检检视对象很很熟悉，可可不用召开开产品介绍绍会议。会议准备：：这是一一个关键阶阶段。本阶阶段检视小小组的成员员单独对检检视对象进进行审查，，检查和发发现错误。。发现的问问题将在检检视会议上上进行确认认。检视会议：：正规检检视的小组组一起审查查产品，发发现、分类类和记录经经确认的问问题，但不不讨论问题题的解决方方法。第3小时时会议：可可选阶段。。主要讨论论无法确认认问题的解解决方法，，也包括其其它问题的的解决方法法等。修改错误：：修改已已确认的错错误。问题跟踪：：确认错错误是否被被改正，并并保证修改改过程中没没有引入新新的错误。。走读/走查查走读是最宽宽松的一种种评审形式式，被走读读的材料量量比较少，，适用于。。走读可兼有有培训、指指导的目的的。通常情况下下都是由作作者兼任组组织者、讲讲解者、记记录员。在走读过程程中，收集集数据无正正规的项目目要求，可