某公司KI绩效管理体系操作手册

湖北天和凯瑞国际贸易有限公司绩效管理体系操作手册

序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是湖北天和凯瑞国际贸易有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标、关键行为指标、关键潜质指标（简称3K考核体系），衡量湖北天和凯瑞国际贸易有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

----绩效考核的操作方法及流程----

绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助湖北天和凯瑞国际贸易有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系绩效考核设计原则与框架

绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程考核内容

内容应联系到客户满意程度及对凯瑞的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容

工作绩效关键行为关键潜质为确保评估的全面性与公正性，新制度下评估包含三方面—工作绩效、关键行为与关键潜质。用途

反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属领导性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标中层管理干部评估项目通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性

主管50%30%20%员工30%50%20%报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评评估工工作要要项（（二））——依依意义义属性性划分分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对对岗位位职责责的考考核2）对对预定定目标标的考考核（结果果有可可比性性的基基础））3）对对工作作的导导向作作用4）管管理的的工具具绩效考考核指指标的的作用用制定指指标的的要点点绩效效考考核核是是对对工工作作真真实实表表现现的的考考核核，，考核核指指标标的的制制定定应应全全面面考考虑虑指指标标的的作作用用1）根根据岗岗位职职责和和计划划的2）被被考核核人和和其主主管领领导认认可3）于于销售售年度度开始始前制制定好好，以以保证证导向向作用用4）工工作的的核心心环节节5）考考虑可可控度度和重重要性性6）指指标要要简洁洁精练练为配合合新的的绩效效测评评流程程，使使绩效效评定定工作作公开开、公公正、、公平平，必必须设设立相相应的的考评评委员员会。。职责：：审批人人力资资源部部部对对员工工的考考核和和奖惩惩建议议审批人人力资资源部部对绩绩效测测评体体系的的调整整建议议被考核核员工工的投投诉处处理将考核核结果果反馈馈被考考核人人对考评评人的的约束束监督督组成：考评委委员会会由总总经理理、各各部门门经理理及管管理骨骨干组组成（（5人人左右右）。。绩效考考核执执行机机构及及人员员考评委委员会会考评委委员会会绩效考考核执执行机机构及及人员员人力资资源部部审批考考核流流程、、内容容、指指标及及审查查考核核结果果审批薪薪金、、奖金金、职职位改改动决定考考评委委员会会成员员经理主管/员工工协助考考评委委员会会进行行考核核工作作。建议考考核流流程及内容容统筹考考核工工作分解考考核指指标到到个人人对下属属员工工进行行考核核建议员员工薪薪金，，奖金金及职职位改改动对被考考核人人考核核及反馈馈工作作表现现协助被被考核核人做做好绩绩效改改善计计划对员工工表现现作汇汇报总经经理理人力资资源部部在考考核方方面负负责流流程、、考核核内容容及统统筹工工作。。同时时为配配合绩绩效考考核流流程，，使绩绩效评评定工工作公公开、、公正正、公公平，，主持持设立立考评评委员员会。。考评委委员会会人力资资源部部评估估总总流流程程中层干干部绩效评估流流程的设计计重点在于于保证资料料的全面性性，给予受受评估人自自我解释的的机会，以以及上级向向下级提供供发展所需需要的反馈馈。※含业绩绩指标标及综综合素素质测测评人力资源部部汇总处理并建议议奖惩方案总经理面谈谈及反馈考评委员会会讨论、审审批员工自评业绩考核日常考核月考核考评委员会审批人力资源部汇总处理并建议议奖惩方案员工自评部门经理组组织本部门门360度度考核（综综合素质））日常考核月考核普通员工360度考考核（综合素质质、满意度度）年终考核根据结果计计算绩效工资资及改善方案根据结果计计算绩效工资资及改善方案部门经理面谈及反馈馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主主要职责辅佐上司激励士气与与培育下属属善尽管理之之责，确保保任务达成成解决问题，，创造竞争争优势强化组织运运作，建立立合作体制制战略目标体体系制定方方法：树型型分析树型分析的的分解原则则：逐顶向向下、逐步步求精，相相互独立、、力求完整整要达到天和和凯瑞的长期目目标，我们应该该制定一套目目标体系指引我我们的日常工作作按时间分解解长期目标标按空间分解解长期目标标按要素分解解长期目标标2006年年我们应该该达到什么么目标？2007年年我们应应该达到什什么目标？？2008年年我们应应该达到什什么目标？？人力资源部部的目标是是什么？业务部的目目标是什么么？开发部的目目标是什么么？品管部的目目标是什么么？我们应该建建立什么样样的组织结结构？我们应该建建立什么样样的管理体体系？我们应该建建立什么样样的控制系系统？……承接性完整性配合性系统分析，，整合执行行战略目标体体系的成功功原则：系统、完整整、承接、、配合，在正确的时时间用正确确的方式作正确的事事。制定目标管管理体系目标管理体体系制定是是一个明确确怎样达致致目标的过过程企业目标体体系关系示示意图战术目标体体系年度目标中期战略目目标长期战略目目标企业愿景促成1、由战略略层逐渐向向战术层转转化，逐级级分解2、目标体体系按时间间维度、空空间维度、、要素维度逐渐展展开3、目标逐逐渐明晰化化、指标化化4、执行、、考核时段段逐渐缩小小公司目标各部门目标标经营运作单单位目标（职能部门门下各单位位）目标管理体体系的建立立应采取以以自上而下下的目标分分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核湖北天和凯凯瑞有限公公司部部门门月月工作任务务安排表部门：负负责人：填填表表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注绩效考核操操作方案日常考核操操作体系操作说明月工作记录录卡月工作绩效效考评表专项工作绩绩效考评表表操作说明日常考核是是为了在平平时工作过过程中对员员工的工作作表现进行行及时真实实的记录和和考评，为为月份及年年终考评提提供最确凿凿、最详实实的依据，，避免年终终考评时因因考核者易易受近因或或其它主观观因素的影影响而导致致的偏差，，从而维护护整个考评评的客观性性和公正性性。普通员工日日常考核包包括周记录录和月考评评，各部门门主管每周周应对其员员工工作表表现进行如如实、详尽尽的记录，，月底以周周记录为主主要依据，，对员工每每月工作情情况进行考考评，并客客观公正地地填写月考考评表，得得出员工每每月考评总总分，进行行排名后计计算月绩效效工资，在在年终考评评时，主管管应以每月月考评得分分为依据。。管理人员日日常考核包包括月考评评和专项任任务考评，，由其主管管负责考核核（专项任任务考核由由专项任务务的主管负负责），年年终工管理理人员考评评时，每月月考评总分分的平均分分应占其关关键业绩得得分的40%，年终终对关键业业绩的考评评得分占60%的权权重。专项项任务考评评得分用于于修正管理理人员绩效效考评最后后得分（其其操作方法法见专项项任务考评评表备注））。普通员工每每月工作表表现记录卡卡（关键行行为）姓名部部门2006年月月日日———月月日日出勤情况旷工迟迟到早早退病病假事事假假工作作表表现现员工签字工假完成岗位工工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调调情况完成特殊任任务情况在工作中的的创新能力力表现独立处理问问题的能力力遵守公司规规章制度情情况流程标准完完成情况填表人：NO：说明：主管管每周要与与下属进行行工作反馈馈，并让下下属在记录录卡上签字字，签字并并不代表同同意记录内内容，只代代表已经参参加了工作作反馈。绩效评估中中可能出现现的错误没有落实日日常工作辅辅导不懂得如何何收集、记记录并分析析绩效问题题没有协助部部属克服障障碍不知道如何何纠正部属属错误凡事都等到到考核时才才算总帐不能贯彻要要求与追踪踪执行状况况不会执行工工作晤谈与与即时回馈馈舍不得给予予赞美与激激励绩效评估中中常见的人人为偏差晕轮效应居中趋势偏松或偏紧紧倾向个人偏见近期行为偏偏见我同心理绩效面谈的的定义与目目的定义：指主主管与部属属共同针对对绩效评估估的结果所所做的看法法交换与研研讨。目的：透过过双向沟通通，共同齐齐心协力的的解决问题题，让部属属工作绩效效更好，让让组织的发发展更健全全。绩效面谈（（工作反馈馈）注意事事项以补强教导导功能为目目的针对特定事事件具体而而明确切不可置身身事外积极的聆听听不要拿他与与其他部属属相比较成功与失败败的回馈并并重注意说话技技巧与态度度，不可讽讽刺威胁惩罚赢家抱怨处理技技巧（1）面对部属抱抱怨应有的的态度不逃避不忌忌讳正面的肯定定重视感受与与事实认清角色立立场与目的的勇于自我检检讨（2）抱怨怨处理的要要点绝对避免敌敌对或防御御的反应设法获得完完整的抱怨怨内容并仔仔细倾听体谅员工的的感受平静地表明明你的立场场明确地告知知你将采取取的措施与与行动安排追踪日日期纠正部属的的沟通策略略策略式沟通通认同情情感感鼓励发发言言了解想想法法发问告知指导批评面谈效果评评价面谈是否达达到目的？？是否帮助助了部属？？怎样做才才能更有效效？如果重新评评估面谈，，方式如何何改进？有有什么遗漏漏？有哪些些无用的讨讨论应予以以删除？我学到什么么新东西？？关于辅导导技巧？关关于我自己己？关于我我的机构？？谁说话较多多？是否真真正注意部部属所说的的话？是否满意这这次面谈？？是否与部部属有了更更深的了解解？是否觉得下下次面谈会会更有效？？关键行为业绩测评C主管考核的主要内容主管考核的的主要内容容关键业绩指指标（考核以上上级主管打打分为主12个月考考核平均分分占40%，年终业绩考核占占60%））管理能力个人品德（权重50%）（权重30%）关键潜质（权重20%）采用360度测评上级打分权权重占50%同级打分权权重占10%直接下级打打分权重占占40%学习能力创新能力关键行为业绩测评C员工考核的主要内容员工考核的的主要内容容关键业绩指指标（考核以上上级主管打打分为主12个月考考核平均分分占40%，年终业绩考核占占60%））工作能力个人品德（权重30%）（权重50%）关键潜质（权重20%）采用360度测评上级打分权权重占50%同级打分权权重占10%直接下级打打分权重占占40%学习能力创新能力关键行为指指标体系操作说明:综合素质测测评主要是是为了测评评领导干部部的个人品品德、领导导素质以及及管理能力力。其考评评的结果主主要用于绩绩效考评总总分的计算算；另外在在“二维分分析——绩绩效与能能力综合分分析”也将将用到该结结果，以确确定干部的的发展方向向。在综合素质质测评中，，每一个被被考核人将将由其直接接上级、同同级和下级级进行考评评，同级和和下级为多多人的情况况下，取其其平均分（（简单平均均数）。考考评表格的的发放、收收集以及初初步计算整整理将由人人力资源部部负责组织织实施。主管关键行行为及关键键潜质考评评表姓名部部门职职位位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81））良良（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下）影响力与号号召力正确适度授授权的能力力有非常强的的影响力与与号召力，，能够对周周围的人发发挥极强的的领袖力量量在任何时候候和条件下下都能充分分地与他人人协作，有有很强的协协调和适应应力，同时时能够组织织协作事务务有相当的能能力，但有有时无法使使他人主动动服从，需需要借用其其他手段（（如行政手手段）有一定能力力，但大多多数情况下下不能使他他人服从并并需要借用用其他方法法对授权要求求能够全面面、精通地地理解与执执行，并通通过授权达达到非常好好的管理效效果（提高高积极性））能够正确、、清晰地划划分权限，，并能够进进行适度、、有效的授授权与管理理基本能够清清晰地划分分权限并进进行授权，，但有授权权后无法掌掌握等管理理不力的现现象只能做到部部分权限划划分、授权权和管理协调能力在任何时间间和条件下下都能充分分地与他人人协作，有有很强的适适应和协调调能力，同同时能够组组织协调事事务能够充分地地与他人协协作，有较较强的协调调能力在正常情况况下能充分分与人协作作，但对特特殊情况适适应能力不不够在正常情况况下基本能能与人协作作，但不具具备对特殊殊情况的协协调能力管理力度能紧抓所有有控制项目目，任何时时间都能掌掌握全盘状状况，使组组织井然有有序，完全全杜绝发生生任何过失失的机会能够掌握多多数的控制制项目，组组织运作顺顺序，无过过失发生能掌握重要要的控制项项目，使部部属不会出出现有意或或无意的过过失不能掌握多多数的控制制项目，有有意或无意意的过失经经常发生运筹帷幄能能力统筹规划能能力能够高瞻远远瞩，对所所辖组织的的战略规划划作出超前前、正确的的远景规划划具有相当的的能力，制制定规划基基本无偏差差具有相当的的能力，但但有时在某某些方面会会有偏差有一定能力力，但存在在战略规划划错误的现现象对组织内部部了解的能能力能够对所辖辖组织有全全面、精确确、及时的的掌握能够及时、、准确地了了解整个公公司的优缺缺点及其他他情况尚具有准确确了解整个个公司的能能力，但不不够全面及及时具备局部了了解公司内内部的能力力，但不够够准确和及及时应变能力具有超常的的判断能力力有准确、及及时的判断断能力一般情况下下能有准确确、及时的的判断，执执行尚算果果断对判断的准准确和及时时性不够，，执行时有有犹豫现象象分数打分5445223注：你是被被考核人的的级级（（请选择上上、平或下下），此表表为不记名名测评表姓名部部门职职位位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81））良良（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下）总分分数打分注：你是被被考核人的的级级（请选择择上、平或或下），此此表为不记记名测评表表（红字为为潜质指标标）组织发展能能力发掘并培养养有潜能下下属的能力力能够全面准准确及时发发掘有潜能能下属，了了解起发展展方向并适适当培养能及时、准准确发觉有有潜能的下下属，并能能帮其发展展能够发觉有有潜能的下下属，但培培养与指导导不够不能发掘有有潜能的下下属或培养养与指导不不足推动组织学学习与发展展的能力能妥善推动动组织学习习与发展新新技能能推动组织织学习与发发展新技能能，但效果果较差不能推动组组织学习与与发展新技技能能推动组织织学习与发发展新技能能，但效果果一般学习与运用用新知识提提高管理能能力具有学习新新知识的热热情与能力力，并能够够学以致用用，辅助管管理具有学习新新知识的热热情与能力力，并能加加以运用具有学习热热情，但学学习及运用用能力一般般思维僵化、、落后，不不能学习，，更不能运运用品德行为品行端正，，正直诚实实，能为人人楷模品行端正，，正直诚实实，能从己己做起品行基本端端正，正直直诚实品行不端，，不正直诚诚实原则性原则性强，，立场坚定定原则性比较较强，立场场比较坚定定能坚持原则则，立场还还算坚定原则性不强强，立场不不够坚定全局观念全局观念强强，整体利利益高于一一切全局观念比比较强，整整体利益优优先有全局观念念，能维护护整体利益益全局观念不不够强，较较少考虑整整体利益廉洁自律廉洁自律，，公心为上上，敢于同同不良作风风作斗争廉洁自律，，公心为上上能廉洁自律律，基本出出于公心不够廉洁，，私心较重重事业心有强烈的事事业心，工工作积极向向上有较强的事事业心，工工作积极向向上尚有事业心心，有一定定工作积极极性事业心较差差，缺乏进进取精神企业文化理理念对企业文化化有深刻理理解，能身身体力行，，积极宣传传与推广对企业文化化有一定理理解，较能能身体力行行对企业文化化有了解，，并能认同同其理念对企业文化化不了解或或不能认同同公司的企企业文化324443332主管关键行行为及关键键潜质考评评表普通员工考核的主要内容上级考评A1（权重重80%））自评B1（（权重20%）绩效测评表普通员工考考核的主要要内容包括工作业业绩、综合素质及工作表现现等见附件1绩效考核结结果处理系系统操作说明中层干部排排名与结果果处理普通员工排排名与结果果处理评估结果报报告操作说明：：在前面的流流程中已经经得出中层层干部的考考评结果，，包括关键键业绩得分分、综合素素质得分。。在该部分中中将针对中中层干部进进行二维排排名分析和和总排名，，这两种处处理的结果果将用于后后面的薪酬酬分配体系系中。二维维排名分析析将为晋升升、加薪及及确定培养养方向提供供依据；总总排名将决决定年终奖奖金的分配配。对员工工的考核结结果进行调调整处理后后在总公司司范围内排排名，为员员工的晋升升、加薪和和年终奖提提供依据。。人力资源部部在完成考考评结果的的处理和初初步分析后后，将排名名情况公布布。过了申申诉期后，，撰写评估估报告，由由部门经理理会同人力力资源部撰撰写员工评评估报告。。由人力资资源部将评评估报告上上交考评委委员会讨论论决定并将将最终考评评结果公布布或反馈给给本人。中层管理干干部的排名名姓名名工作绩绩效考考核名名次综合素素质排排名ABCD12341234年终时针对对工作绩效效，综合素素质（个人人品质及领领导素质））两部分考考核结果，，进行硬性性排名，并并进行二维维分析。二维排名总排名姓名考考核总总分名次A1B2C3D4年终时针对对工作绩效效、综合素素质及满意意度考核结结果计算总总分（计算算方法参前前），并进进行排名备注：各考考评对象如如被发现有有重大违纪纪事件，则则根据公司司有关规定定和领导指指示，对考考核结果予予以扣分（（主要由考考核委员会会主持）考核后应结结合被考核核者能力与与业绩综合合设计其发发展方向综合素质优秀差工作绩绩效效低中高针对需要要提供培训培养养机会根据具体体情况考考虑淘汰汰降级或或调离现现任职位位考虑进一一步重任任，升级级找出原因因，提供供机会改改进二维分析析——绩效与能能力综合合分析经综合分分析，根根据考评评结果决决定………综合素质质高中低低中高工作绩效效有欠缺者者暂停加薪薪及晋生生机会要求努力力工作提提高绩效效轮换岗位位给予第第二次机机会优秀者奖励：加加薪及较较多的奖奖金鼓励：争争取更大大绩效机会：具具有晋级级的条件件非常优秀秀者各种机会会和奖励励：高额加薪薪及奖金金连续获得得则可优优先晋级级其它各种种奖励有问题者者停止一切切机会与与奖励在绩效方方面严格格要求，，并要求求参加培培训和学学习进入观察察期，考考虑下一一步如何何处理考虑减薪薪失败者（（5%））立即淘汰汰有欠缺者者暂停加薪薪及晋升升机会给一年的的机会要要求其提提高能力力和素质质要求其参参加培训训和学习习有问题者者停止一切切机会与与奖励在能力和和素质方方面严格格要求求，并要要求增加加绩效进入观察察期，考考虑下一一步如何何处理考虑减薪薪优秀者奖励：加加薪及较较多的奖奖金鼓励：继继续提高高素质机会：具具有晋级级的条件件表现尚可可者对加薪和和晋级均均需慎重重考虑提出绩效效要求培训提高高能力/技能，，但不要要让他们们阻碍部部门中有有才华的的员工发发展普通员工工整体排排名方法法只进行部部门内部部排名员工较少少，不利利于拉开开档次，，鞭策员工；；无法体体现部门门工作成成绩；无法法体现部部们工作作成绩对对员工考评结结果的影影响进行简单单公司整整体排名名部门领导导打分标标准宽严严不一的的主观影响；用用权重拉拉开部门门间的考考核结果果，但合适的的权重不不好确定定；工作作量较大大两难问题题较好的方方法全体员工工排名解决1.宽严严标准的的主观影影响2.合适适的部门门权重定定位3.工作作量的扩扩大4.评定定周期对对员工积积极性的的影响达到1.公平平、客观观拉开档档次，激激励、鞭鞭策员工工；2.部门门业绩直直接影响响员工排排名，促促进部门门内员工工合作奖金收入入与考核核指标挂挂钩理论视图图：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分分96分92分平均：96分D部门：5人100分分96分88分76分60分平均：84分A部门：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：4人128.57125.35112.5096.42C部门：3人126.50121.44116.38D部门：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门绩效分数二次调整一次调整普通员工全员员排名计算方方法（案例））计算过程1、按部门列列出每一位员员工的姓名、、考评分数S。2、一次调整整：计算每一一部门考评分分数的平均分分A，该部门门员工分数调调整为（100/A）3、二次调整整：以得分最最低的部门分分数为1，按按比例求出部部门权分；以以部门权分乘乘以员工一次次调整得分得得二次调整得得分4、重新排序序注：部门权分不要要大于一次调调整后（最高高分+最低分分）/（2*最低分），，如大于概述述，将权分开开方后重新求求得，如：最最高分为119，最低分分为71。4。则权分不不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次次权分最高为为1.214,可以直接接使用,如果果权分为1、、1.21、、1.369、1.44。最高达到