某企业管理知识及什么是战略管理

什么是战略？

WhatisStrategy？

《哈佛商业评论》，1996迈克尔·波特

M.Potter迈克尔·波特迈克尔·波特迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，UniversityProfessor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。波特的成就与著作他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战、略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很迈克尔·波特多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。迈克尔.波特（MichaelE.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。哈佛商业评论（HarvardBusinessReview）《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview，简称HBR)创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。运营效益不等于战略

主流的管理信条：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。定位作为战略的核心由于太过静态遭到抛弃是危险和错误的！！！

这一观念更加精干和敏捷摧残式竞争被大量使用的管理工具：（1）全面质量管理（TQM）（2）标杆法（Benchmarking）（3）时基竞争（TBC）（4）外包（outsourcing）（5）结盟（partnering）（6）业务流程再造（BPR）（7）变革管理（CM）运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以、使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategicpositioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。追求运营效益就是向生产可能性边界移动生产率边界（productivityfrontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。典型事例---日本企业80年代的成功运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力典型案例---美国的商务印刷业改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitiveconvergence），它更加微妙，隐患也更大当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争（zero-sumcompetition）、价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。日本企业业很少有有战略在1980年代代，由于于竞争对对手的运运营效益益离生产产率边界界很远，因此此日本企企业同时时在成本本和质量量上获胜胜是可能能的。日本企业业能在本本国经济济的扩张张和对全全球市场场的渗透透中获得成长，，其发展展势头看看似不可可阻挡。。然而随随着运营营效益的差距逐逐渐缩小小，日本本企业愈愈加陷入入了它们们自设的的陷阱。。要摆脱如如今正破破坏它们们绩效的的互为毁毁灭式的的竞争，，日本企业就必必须学习习什么是是战略。。战略：有有赖于独独特的运运营活动动竞争战略略就是要要做到与与众不同同。它意意味着有有目的地地选择一整套不不同于竞竞争者的的运营活活动以创创造一种种独特的的价值组合。西南航空空公司（（SouthwestAirlinesCompany））就是一一个例子子。它在中等等城市和和大城市市的二级级机场之之间提供供短程、、低成本本和点对对点的服务务。西南南航空避避开大机机场，也也不飞远远程航线线，其顾顾客包括括商务乘客客、家庭庭和学生生。西南南航空公公司以频频繁的班班次和低低廉的票票价吸引那那些对价价格敏感感的乘客客（否则则他们就就会选择择乘巴士士或驾车车）以及那些些图方便便的乘客客（否则则他们就就会选择择提供全全面服务务的航空空公司）。。战略的实实质存在在于运营营活动中中—针对对外部竞竞争对手手，选择择一套不不同的运运营活动动，或者者以不同同于对手手的方式式实施运运营活动动。西南航空空公司以以其在特特定的航航线上提提供低成成本和便便捷的服务为核核心，对对所有运运营活动动进行了了设计。。它的飞飞机停靠在登机机门的周周转时间间只有15分钟钟，使得得它的飞飞机的飞飞行小时数数高于竞竞争对手手的飞机机，并且且用更少少的飞机机提供频繁的航航班。西西南航空空公司不不提供餐餐饮，不不指定座座位，不提供跨跨航线行行李转运运或高级级舱位服服务。它它还在登登机口设立自动动售票机机，鼓励励乘客跳跳过旅行行社直接接购买它它的机票，从而而省掉了了付给旅旅行社的的佣金。。此外，，它的机机队全部选用波波音737客机机，从而而提高了了维护效效率。总部设在在瑞典的的全球家家具零售售商---宜宜家家居居（Ikea））它为那些些愿意为为降低成成本而牺牺牲服务务的顾客客提供服服务。它不采用用让销售售人员一一路尾随随顾客的的做法，，而是靠靠清晰的店内展展示让顾顾客实现现自助服服务。宜宜家家居居不完全全依赖于第三方方制造商商，而是是自己设设计低成成本、便便于安装装、标准组件的的组合家家具，以以吻合公公司的战战略定位位。在它它的大型商场中中，各种种待售产产品被摆摆放在样样板间中中，如此此一来，顾客客就无需需装潢设设计师帮帮助他们们想像各各式家具具摆放在一起的的效果。。家具展展示厅边边上是仓仓储区，，所有产产品都被打包堆堆放在货货架上。。顾客需需要自己己动手取取下、自自己运回家，宜宜家家居居甚至可可以将车车顶架一一起卖给给你，当当你下次再光顾顾时，允允许将车车顶架还还回得到到退款寻找新定定位：创创业家的的优势战略定位位通常不不是显而而易见的的，找到到它需要要创造性和洞察察力。新新进入者者常常能能发现可可以实现现的，但通常被被老企业业所忽视视的独特特定位。。比如，，宜家家居就发发现了一一个被忽忽视或服服务不足足的顾客客群体。。电子城商商店（CircuitCityStores）以CarMax进进入旧车市场场时，则则采用全全新的方方式来实实施运营营活动——轿轿车的全全面翻新新、产品品保证、、不二价价以及熟练利用用内部客客户融资资。其实实，那些些守业者者早可以实施这这些活动动。战略定位位的基点点战略定位位出自三三个不同同的基点点，它们们并不相相互排斥，而是是经常重重叠。首首先，定定位可以以基于提提供某行业的某某个子类类产品或或服务。。典型企业业---捷飞络络国际公公司先锋集团团战略定位位的基点点定位的第第二个基基点是满满足某类类特定客客户群的的大部分或者所所有需求求。我把把它称为为基于需需求的定定位（needs-basedpositioning）），这和和瞄准某某个客户细分市市场的传传统概念念相接近近。典型企业业---贝西默默信托公公司花旗银行行战略定位位的基点点定位的第第三个基基点是依依据不同同的接触触途径细细分客户。虽然然这些客客户的需需求是相相似的，，但是接接触他们的最佳佳运营活活动配置置具有竞竞争差异异性。我我把它称为基基于接触触途径的的定位（（access-basedpositioning）。。接触途途径可以以根据客客户地理理位置或客户规规模来设设定，或或者根据据需要一一套不同同的运营活动才才能最佳佳地接触触到顾客客的其它它因素来来设定。。典型企业业---美国卡卡麦克院院线与三大战战略的关关系通行战略略框架也也带出了了选择的的必要性性，只有有这样才能避免免陷入我我当时描描述的不不同战略略之间的的固有矛盾之之中。。互不不兼容容的定定位之之间需需做出出运营营活动动的取舍舍，这这就解解释了了那些些矛盾盾。战略就就是形形成一一套独独具的的运营营活动动，去去创建建一个个价值独独特的的定位位。如如果只只有一一个理理想定定位，，那么么企业也也就无无需战战略了了；企企业的的当务务之急急，就就是发发现并抢抢占这这个定定位，，以此此赢得得比赛赛。战战略定定位的的实质就就是选选择与与竞争争对手手不同同的运运营活活动。。可持续续的战战略定定位需需做取取舍取舍出出自三三方面面的原原因：：首先是是形象象或声声誉上上的前前后不不一致致其次，，也是是更重重要的的一个个原因因，取取舍是是由运运营活活动本身身所致致。取舍还还可能能出自自内部部协调调管理理的限限制条条件。。可持续续的战战略定定位需需做取取舍一般说说来，，当组组织内内部存存在精精力冗冗余或或浪费费、控控制不力力、准准确性性欠佳佳或协协调不不足等等情况况时，，成本本和质量量之间间就会会产生生虚假假的取取舍。。当企企业起起步时时离生产产率边边界还还远，，或者者生产产率边边界向向外移移动时，有有可能能同时时改善善成本本和差差异性性。当当企业业处于于生产率率边界界，即即做到到现有有的最最佳实实践时时，成成本和和差异性性之间间的取取舍才才是真真正的的取舍舍。可持续续的战战略定定位需需做取取舍本田汽汽车公公司和和丰田田汽车车公司司在享享受了了10年生生产率率优势势之后，，最近近已抵抵达了了生产产率边边界。。1995年，，面对对顾客客对较高汽汽车价价格的的日益益抵制制，本本田公公司发发现只只有精精简某某些配置才才能生生产出出价格格稍低低的轿轿车。。于是是，它它在美美国市市场把思域域（Civic）的的后轮轮盘式式制动动器换换成了了成本本更低低的鼓鼓式制动动器，，并且且对后后排座座椅采采用更更廉价价的面面料，，希望望顾客不会会察觉觉这些些改变变。丰丰田公公司则则试图图销售售在日日本市市场最畅销销的一一款花花冠（（Corolla））车型型，并并把该该车型型改为为采用未喷喷漆的的保险险杠和和更廉廉价的的座椅椅。但但是在在丰田田的案案例中，顾顾客发发出了了强烈烈抗议议，于于是丰丰田公公司很很快就就放弃弃了这款新新车型型。可持续续的战战略定定位需需做取取舍当我们们回到到“什什么是是战略略”这这一问问题时时，我我们看看到，取取舍为为这一一问题题的答答案增增加了了一个个新的的解读读层面。。战略略就是是在竞竞争中中做出出取舍舍。战战略的的本质质就是选选择不不做哪哪些事事情。。没有有取舍舍，就就没有有选择择的必要要，也也就没没有制制定战战略的的必要要。如如果是是这样样的话，，那么么任何何一个个好点点子都都可以以而且且会被被很快快地复制制，而而企业业的绩绩效将将再一一次完完全取取决于于运营营效益。。配称推推动竞竞争优优势和和可持持续性性配称推推动竞竞争优优势和和可持持续性性战略配配称可可以建建立一一个联联接最最紧密密的链链，进进而将将模仿者者阻挡挡在外外。同同大多多数拥拥有优优秀战战略的的企业业一样，，西南南航空空公司司的各各项运运营活活动以以能创创造真真正经济济价值值的方方式进进行相相互补补充。。例如如，某某项活活动的成成本因因为其其他活活动的的实施施方式式而降降低；；同样样的，某某项活活动对对客户户的价价值，，可以以因其其他活活动而而得到提提高。。战略略配称称就是是通过过这种种方式式创造造出竞竞争优势势和出出色赢赢利能能力。。配称的种类类配称有三类类，不过它它们并不相相互排斥。。第一层面面的配称是让让各运营活活动（职能能部门）与与总体战略略之间保持简简单一致性性（simpleconsistency））。例如，先锋集集团围绕它它的低成本本战略开展展各项活动。它将投资组组合周转率率降至最低低，不需要要支付高薪薪的资金经理理人。它直直接发行基基金，因此此避免了经经纪人佣金。。它限制广广告数量，，而主要依依靠公关和和口碑推荐。。此外，先先锋集团还还把员工的的奖金与节节约成本挂钩钩起来。配称的种类类第二层面的的配称是指指活动之间间相互加强强。例如，，露得清公司针对高高级酒店营营销自己的的产品，这这些酒店渴渴望向客人提供由皮皮肤专家推推荐的香皂皂。酒店给给予露得清清使用自己原包装的的特权，而而要求其他他香皂在包包装上打上上酒店的名字。一旦旦客人在某某豪华酒店店使用过露露得清香皂皂，他们就很可能会会去药店购购买，或者者征询医生生对这种香香皂的看法。这样一一来，露得得清公司针针对医生的的营销活动动和针对酒店的营销销活动就起起到了相互互加强的作作用，从而而降低了公司的营销销总成本。。配称的种类类第三层面的的配称突破破了各项活活动之间的的相互加强强，我把它它称为投入最优化(optimizationofeffort)。。Gap是是一家休闲闲服饰零售售商，它把店内产产品的可获获得性视为为自己战略略的最重要要元素。Gap可以以通过在店内内囤货或者者从仓库补补货来保证证产品的供供应。Gap对这些些活动的投入入进行了优优化，它几几乎每天都都从3个仓仓库为它的的基本服饰进行补货货，这样店店内的囤货货需要就被被降至最低低。Gap公司之所所以强调从仓仓库补货，，是因为它它的商品策策略是锁定定在颜色品品种相对较少的基本本货物上。。其他具有有比较性的的零售商每每年的库存存周转是3~4次，，而Gap达到7.5次。此此外，由于于Gap实实施的是短短周期服装装更新（每6~8周就就更新一次次），所以以从仓库快快速补货还还可以降低低此项活动的的成本。配称与可持持续性看一个简单单的数学题题。竞争对对手成功复复制某项活活动的概率通通常小于1，而成功功复制整个个系统的概概率就迅速降降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66………以此类类推），所所以竞争对手几几乎不可能能复制整个个系统。既既有的企业业若要重新定定位或者骑骑墙，就得得被迫重新新配置许多多运营活动。。即使是新新进入者，，尽管它们们碰不到既既有企业所面面临的取舍舍问题，仍仍将面临令令人生畏的的模仿阻碍。。配称与可持持续性战略定位应应该有十年年或更长时时间的视野野，而不仅仅仅是着眼于于一个战略略规划周期期。战略定定位的延续续性可以不断断推动单项项活动的改改善和各项项活动之间间的配称，从从而使组织织建立起与与战略相匹匹配的独特特能力和技能能。此外，，延续性还还可以不断断强化企业业的形象识别别。配称与可持持续性频繁切换定定位的成本本就非常高高。企业不不仅必须重重新配置各个个单项活动动，还必须须重新调整整整个系统统。有些活动可可能永远跟跟不上多变变的战略。。频繁切换换战略或者一一开始就没没有选择一一个独特定定位，其结结果必然是““跟风”或或模棱两可可的运营活活动配置、、各职能部门之之间的不一一致以及整整个组织的的不和谐过去十年中中隐含的战战略模式⊙行业中中存在一个个理想的竞竞争定位⊙在所有有运营活动动中运用标标杆法并达达成最佳实实践⊙积极发发展外包和和结盟以获获得更高的的效率⊙竞争优优势基于少少数几个关关键成功因因素、关键键资源以及核核心竞争力力⊙保持灵灵活性，对对所有竞争争和市场变变化做出及及时反应可持续竞争争优势⊙企业确确定独特的的竞争定位位⊙根据战战略定制运运营活动⊙相对竞竞争对手有有明确的取取舍与选择择⊙竞争优优势源自各各项活动之之间的配称称⊙可持续续性来自整整个活动系系统，而不不是其中的的某个部分⊙运营效效益只是基基本条件重新发现战战略---回避战略略选择追求运营效效益的改善善总是充满满诱惑，因因为它实实实在在，并且且容易付诸诸实施。过过去10年年来，管理理者一直在承受受不断增长长的压力，，要拿出切切实的、可可以衡量的绩绩效改善。。运营效益益方面的各各种项目带带来了稳步的的增长，但但能否带来来出色的盈盈利能力还还不确定。充充斥市场的的商业书籍籍和咨询顾顾问们到处处提供有关其其他公司做做法的信息息，这进一一步强化了了管理者追追求最佳佳实践的的错误心心态。许许多管理理者深陷于运营营效益的的比赛中中，完全全不理解解制定战战略的必要性回避战略略选择组织中的的现实情情况也不不利于战战略。取取舍总是是让人担心，管管理者有有时宁愿愿不做选选择，也也不愿由由于选择失误而而受到责责备。企企业采取取从众行行为，彼彼此模仿，每个个企业都都以为对对手知道道一些自自己不知知道的秘诀。新新近获得得授权的的员工们们被鼓励励去寻求求每个改进的机机会，他他们常常常缺乏大大局观念念，也没没有眼光去辨识识取舍。。有时，，因为不不愿意让让受到器器重的经理人或或员工失失望，企企业也会会回避选选择。增长陷阱阱在所有影影响战略略的因素素中，增增长欲望望对战略略负面影响最大大。取舍舍和限制制初看起起来会制制约企业业增长。。比如，为为一个顾顾客群服服务而将将其他顾顾客群排排除在外，会对对收入增增长构成成实际或或意想的的限制。。面向广普顾客客群的低低价战略略会导致致失去那那些注重重产品性能和服服务的顾顾客。实实施差异异化战略略，又丢丢掉那些在乎价价格的顾顾客。可持续竞竞争优势势露得清公公司也落落入了相相同的陷陷阱。1990年代初初，它在美国国的经销销渠道扩扩展到包包括沃尔尔玛那样样的大型超市。。公司以以露得清清品牌，，延伸进进入一系系列不同的产品品，比如如眼部卸卸装液和和洗发液液。露得得清在这些产品品上不仅仅没有独独特性，，还冲淡淡了自己己的形象。此外外，它也也开始采采用降价价促销。。重获战略略有很多种种方法可可以帮助助企业重重获战略略。首先先，企业业应该仔细审视视自己的的做法。。在大多多数得以以在市场场上立足足的企业中，都都存在核核心的独独特性，，可以通通过回答答下列问问题来辨别这种种独特性性：⊙我们们的哪些些产品或或服务种种类最具具独特性性？⊙我们们的哪些些产品或或服务种种类利润润最丰厚厚？⊙我们们的哪些些顾客最最感到满满意？⊙哪些些顾客、、经销渠渠道或者者购物场场所提供供的利润润最丰厚？⊙在我我们的价价值链中中，哪些些活动最最与众不不同和富富有成效？有利润的的增长什么样的的增长方方式能维维护并强强化战略略呢？一一般来说，正确确的增长长之道在在于深化化既有的的战略定定位，而而不是拓宽宽定位或或采取折折中行为为。一种种方式是是寻求战战略延伸，，即利用用既有的的运营活活动系统统，为客客户提供供单独展开开同类业业务的竞竞争对手手无法复复制或者者需要付付出高昂代代价才能能复制的的功能或或服务。。换言之之，管理理者可以自自问，由由于既有有活动的的补充，，哪些活活动、哪哪些产品性性能或哪哪种竞争争形式是是可行的的或者可可以因此此降低成本本。新兴行业业与技术术在行业发发展的这这些阶段段，行业业的基本本生产率率边界被确立或或重新确确立。市市场的爆爆炸式增增长使许许多企业在这一一阶段获获利，然然而利润润将是暂暂时的，，因为模仿和战战略趋同同最终将将破坏整