机构战略发展规划和活动策划

机构战略发展规划和活动策划

中国国际民间组织合作促进会黄浩明机构战略发展规划和活动策划之一战略发展规划的定义与意义机构战略发展规划流程机构战略发展规划的定义、特征和作用机构战略发展规划流程包括机构资源评价、战略设计、战略确定、战略实施和战略评估谁关心机构战略发展规划开展机构战略发展规划的意义总结与结论机构战略发展规划流程图机构战略发展规划的定义一门着重制定、实施和评估管理决策和行动具有综合功能的艺术和科学，这样的规划决策和行动在一个相对稳定的时间内达到一个机构的所制定的目标战略管理是一门融战略学和管理学为一体的新兴学科。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、信息技术系统等方面问题，以保证机构目标的实施和成功管理功能的核心内容是计划、组织、领导和控制。计划的内容包括设置目标、建立战略和开发协调各类活动的计划组织是包括确定何种目标，谁为这一目标而努力，如何完成这一目标，向谁报告这一目标的过程，他们的决策是如何确定的领导包括建立激励机制，调动每位员工的积极性，选择有效的交流渠道和解决各种争端等控制是指监控各种活动的全过程，并确认为完成这一目标的全过程监控等机构战略发展规划的特征机构战略发展规划系统性全面资源评价以系统控制理论为基础战略设计吸纳了SWOT的分析方法战略选择采用了组合模式战略实施运用了组织管理模式战略评估以投入与产出比例为基线机构战略发展规划科学性科学技术的发展推动了管理者使用各种全新的管理方式，加强与不同的机构和人员进行沟通科学技术的发展提高了机构快速改变自己的产品和服务的能力网络技术改变管理模式，那些过去只能在当地才能看到和做到的事情，现在在世界各地都能同时看到和做到信息准确性已经缩短了人与人之间距离，也加速了战略管理过程决策的速度，提高了工作质量和效率机构战略发展规划艺术性机构战略发展规划相对稳定性谁关心机构的的战略发展规规划？战略发展规划划往往着眼于于未来，它可可以作为社会会组织*理事事会、监事会会、员工指导导和组织评估估等各个方面面的管理工具具，成文的战战略发展规划划还可以作为为对公众、合合作伙伴、理理事会成员、、监事会成员员、志愿者和和捐赠人使用用的对外文件件*社会组织织——本文中中所称的社会会组织（或非非政府组织/NGO，非非营利组织）），主要包括括在政府民政政部门登记注注册的社会团团体、民办非非企业单位和和基金会三类类法定民间组组织，以及同同样从事非营营利公益活动动，在工商部部门登记注册册以及未以任任何形式登记记注册的组织织（多为草根根组织）为什么机构不不喜欢战略发发展规划？领导层面有许多急迫的的事需解决，，没有时间进进行战略发展展规划担心就战略发发展规划的实实施和进展受受到监督不愿意进行战战略发展规划划理事会领导并并不认为发展展规划会发挥挥作用认为发展规划划只是为了给给别人看的，，以前的计划划都还搁在书书架上积灰尘尘，制订发展展规划只是浪浪费时间组织与战略规规划方面即使没有计划划，组织也运运作良好不懂如何进行行规划执行规划的人人没有参与规规划的制定，，他们感到规规划不实际规划所使用的的信息只是基基于员工，对对内外因素的的意见，数据据或资料收集集得很少一些重要事项项在制订规划划的时候被忽忽视组织成长生命命周期与战略略发展规划机构战略发展展规划与组织织管理体系机构战略发展展规划考虑到到机会的鉴定定，重点化和和充分利用机机会提供了一个解决机构管理问题的目目标观点呈现一个系统的管理框架，改善活活动的协调和和控制机构战略发展展规划避免组组织存在的潜潜在风险机构战略发展展规划使相反反的条件和变变化所产生的的影响达到最最小促进主要决策策更好地支持持已建立的目目标促使机会选择择更有效地分分配资源和时时间使用较少的资资源和很少的的时间专门用用于纠正错误误，或做出特特别的决定机构战略发展展规划与人力力资源的优化化机构战略发展展规划创造一一个在机构人际之间协调调交流的框架架帮助待定每员工的作为进入整整体的努力提供一个明确确员工责任的基础鼓励管理决策策人员超前思思考机构战略发展展规划与组织织发展规律机构战略发展展规划鼓励人人们寻找发展展规律，积极极的姿态面对对外界的变化化提供合作的、综合的和以热热情的方式去去对付难题和和机会，理性的按照照组织发展规规律开展工作作提出一个纪律律积极并有序序地管理业务务和有效的配置资资源活动动策策划划案案例例：：战战略略发发展展规规划划准准备备在战战略略发展展规划划活动动开始始之之前前要要考考虑虑的的重重要要因因素素，在决决定定是是否否制制订订规规划划之之前前，，组组织织的的领领导导和和管管理理者者要要考考虑虑以以下下因因素素：：●组组织织的的领领导导是是否否愿愿意意付付出出努努力力来来制制定定规规划划，，并并关关注注规规划划过过程程？？●影影响响规规划划的的制制定定和和执执行行的的重重要要事事件件是是否否已已经经得得到到解解决决（（如如组组织织是是否否有有合合法法的的身身份份，，拖拖欠欠工工资资等等））？？●理理事事会会和和员员工工之之间间是是否否存存在在激激烈烈的的冲冲突突？？●理理事事会会和和员员工工对对规规划划的的目目的的和和需需要要投投入入的的资资源源是是否否有有统统一一的的认认识识？？●是是否否有有充充分分的的资资源源来来评评价价组组织织目目前前的的规规划划以以及及评评价价组组织织满满足足目目前前和和未未来来发发展展需需要要的的能能力力？？案例例：：规划划活动动需需要重重点点讨讨论论的的问问题题使用用说说明明：：通通过过此此表表希希望望能能让让使使用用者者明明确确战战略略规规划划过过程程中中需需要要重重点点讨讨论论哪哪些些问问题题，，以以及及通通过过战战略略规规划划后后应应该该得得到到什什么么样样的的结结果果。。如何何证证明明整整个个战战略略规规划划是是成成功功的的？？组织织希希望望在在规规划划后后得得到到什什么么样样的的结结果果？？组织织面面临临的的主主要要业业务务问问题题和和运运营营问问题题是是什什么么？？工作作表表1:规规划划过过程程中中要要重重点点讨讨论论的的问问题题案例例：：战略略发展展规划划会会议议的的准准备备工工作作召开开一一个个战战略略发展展规划划会会议议是是制制订订战战略略发展展规划划的的主主要要活活动动，，组组织织通通常常需需要要成成立立一一个个规规划划工工作作小小组组，，来来负负责责规规划划的的制制订订过过程程。表1-2是是准准备备这这个个会会议议的的有有关关事事项项的的清清单单活动动策策划划案案例例：：会议议主主持持的的技技巧巧会议议的的根根本本规规则则：：在会会议议开开始始时时，，可可让让大大家家讨讨论论一一下下在在会会议议中中大大家家需要共共同同遵遵守守的的规规则则会议议规规则则内容容：积积极极参参与与，，互互相相尊尊重重、、互互相相倾倾听听各类类与与会会人人员员的的作作用用：：有效效的的战战略略规规划划会会议议需需要要优优秀秀的的主主持持技技巧巧。。一一个个战战略略规规划划会会议议的的参参加加者者：：主主持持者者、、记记录录者者、、成成员员、、组组织织的的领领导导，，他他们们将将起起到到不不同同的的作作用用：：●主主持持者者：确定定会会议议关关注注的的重重点点，，促促进进制制定定能能解解决决问问题题的的战战略略，，主主持持者者还还要要在在会会议议中中营营造造相相互互信信任任、、尊尊重重的的气气氛氛，，展展现现尊尊重重和和广广泛泛倾倾听听的的技技能能，，使使各各种种风风格格的的人人能能够够共共事事。。主主持持者者还还要要与与参参与与人人员员一一起起进进行行有有针针对对性性的的讨讨论论，，关关注注问问题题的的重重点点、、广广度度、、深深度度。。主主持持者者的的肢肢体体语语言言、、动动作作和和精精神神面面貌貌也也非非常常重重要要●记记录录者者：在大大纸纸上上、、图图上上或或墙墙上上记记录录，，纪纪录录的的基基本本技技巧巧是是字字体体要要大大、、清清晰晰、、颜颜色色鲜鲜艳艳，，使使全全体体与与会会人人员员都都能能够够看看见见。。在在纪纪录录时时要要注注意意听听重重点点，，要要使使用用排排列列或或其其它它方方式式来来组组织织、、记记忆忆各各种种信信息息，，并并检检查查是是否否正正确确●参加加会议的的成员：应尊重他他人，互互相倾听听，支持持主持者者、记录录者和其其他成员员发挥作作用，做做积极的的参与者者●参加加会议的的组织领领导：应把自己己视为团团队的一一员，愿愿意让团团队的其其他成员员发表意意见，不不要控制制整个讨讨论，应应让别人人阐述各各种观点点，倾听听并愿意意向下属属学习，，采取积积极的态态度，对对下属良良好的努努力要表表示肯定定活动策划划案例：：积极的倾倾听技巧巧积极的倾倾听应掌掌握如下下的基本本技巧：：• 复述述或总结结听到的的东西• 经常常请求澄澄清• 一边边倾听、、一边思思考• 不只只听词句句，还要要听意思思、感情情• 使用用眼睛和和肢体语语言来倾倾听• 尊重重他人、、不要妄妄下结论论• 倾听听并回答答有关问问题活动策划划案例：：如何达成成共识如何能够够达成一一致：达成一致致意味着着每个人人都同意意某个行行动寻求一致致更多的的是一种种态度，，而不是是具体的的过程当努力达达成一致致时，人人们会增增加其自自身及他他人的利利益在讨论时时要先谈谈赞成对对方的地地方，要要注意倾倾听可以以达成一一致的领领域还要注意意别人的的反对意意见有时时只是提提出了一一种替代代方案而而不是对对你的方方案的批批判要能够集集思广议议，同意意不同的的意见，，这就能能给别人人机会发发表自己己的看法法在注意自自己利益益的同时时要灵活活、有创创造力，，幽默感感也有助助于达成成一致在选择较较多时不不太容易易达成一一致，可可以考虑虑用投票票的方法法来减少少选择第一部分分的总结结与结论论机构战略略发展规规划是能能够达到到事半功功倍的效效果不同的发发展阶段段需要考考虑其不不同的特特点，需需要从组组织生命命发展周周期的角角度设计计思想认识识的统一一是制定定机构战战略发展展规划的的基础，，也是战战略发展展规划最最重要的的步骤组将战略略工作小小组或者者咨询团团队是设设计战略略发展规规划的决决定因素素活动策划划案例：：需要考考虑各个个利益相相关者的的参与和和不同意意见，为为机构的的整体战战略发展展规划提提供多元元的咨询询模式机构战略略发展规规划和活活动策划划之二机构战略略发展规规划的设设计战略发展展规划设设计将实实现六个个目标1、明确确一个组组织的宗宗旨：一一个机构构成功的的实质就就是拥有有清晰的的宗旨和和目标2、对组组织目前前发展过过程中存存在的机机会和威威胁有一一个清醒醒的认识识3、对组组织内部部优势和和劣势有有一个准准确的思思考4、建立立起若干干年之后后的奋斗斗目标5、选择择适应组组织自己己的战略略6、制定定实施战战略的相相应政策策机构战略略发展规规划流程程图宗旨的定定义、作作用和设设计宗旨的定定义和陈陈述：组组织的意意图、设设想，明明确组织织经营业业务是什什么？宗旨一词词来源于于英文的的Mission一词词，在战战略管理理教科书书中文版版中，目目前的翻翻译大体体有宗旨旨、任务务、使命命三种。。本书认认为Mission一一词译为为宗旨更更合适。。对于一一个组织织是否有有宗旨是是非常重重要的，，宗旨像像一面镜镜子，可可以时刻刻反映出出一个组组织发展展过程中中是否按按照理事事会所制制定的宗宗旨中所所陈述的的内容进进行正如美国国著名的的管理大大师彼得得•德鲁鲁克（PeterF．Drucker））教授所所讲的那那样：““宗旨如如此独特特，以致致于成为为影响一一个机构构经营成成败的唯唯一原因因，即经经营宗旨旨是反映映机构能能否全面面地考虑虑发展和和平衡的的问题””制定宗旨旨陈述的的问题单单我们这个个组织为为什么存存在？（（Why?）我们这个个组织的的业务是是什么？？（What?)谁是我们们这个组组织的客客户？(Who?机构顾客客所考虑虑的价值值是什么么？(Value?)我们这个个组织是是如何工工作的?(How?)宗旨陈述述的基本本原则应明确组组织是从从事什么么工作和和希望成成为什么么样的机机构？在战略上上允许组组织创造造性地思思考和发发展，而而在战术术设计上上限制民民间组织织进行一一些冒险险行为任何使民民间组织织有别于于其他同同类型的的机构，，机构的的特点和和不同点点在何处处作为民间间组织应应评价过过去的活活动和提提出未来来机构的的发展框框架宗旨陈述述内容应应该准确确明白、、容易被被民间组组织各方方人员所所理解组织的宗旨与陈述顾客/谁谁是组织织的顾客客？服务/组组织主要要服务是是什么？？市场/组组织在何何处有竞竞争？技术/组组织的最最基本的的考虑？？对生存、、增长和和盈利的的考虑（（关注））/组织织所承诺诺的经济济目标或或服务目目标？哲学/组组织的基基本信仰仰、价值值、愿望望和哲学学重点是是什么？？自我意识识/组织织的特别别能力和和主要竞竞争优势势是什么么？对公共事事业关注注/组织织应对社社会、社社区和环环境承担担什么责责任？对组织内内部职工工的考虑虑/人才才资源是是否作为为组织有有价值的的财产来来考虑？？机构战略略发展规规划设计计开发出适适合组织织发展业业务的主主体任务务确认组织织的外界界机会和和威胁确定组织织内部的的强项和和弱势建立一个个长远目目标形成可供供选择的的几种战战略和选选择可操操作的战战略方针针选择什么么样的业业务需要要拓展,什么样样的业务务将放弃弃，如何何有效地地利用现现有资源源，是否否扩大业业务或多多种经营营，以及及如何避避免被竞竞争对手手吞并等等机构战略略发展规规划的形形成明确一个个组织的的宗旨，重要的议议题已审审定，而而就选择择何种战战略、何何种目标达成成共识的基础建立起若若干年之之后的奋奋斗目标标选择适应应自己组组织的战战略制定实施施战略的的相应政政策操作程序序：战略管理理工作委委员会（工作小小组）的成员，，理事长长、秘书长、顾问班班子的成成员，将将会草拟拟出战略略的草稿稿，然后后呈报机机构的决决策人员员，通常常提交理理事会、、常务理理事会和和具体工工作人员员审阅征征求意见见。审阅阅人员将将确定的的战略草草稿是否否就任务务重点、、方向性性的关键键问题提提出不同同意见，，并将以以上不同同观点汇汇总由起起草班子子再次修修改。修修正草稿稿的时间间不得拖拖延太长长，但对对不同的的问题可可召开专专门会议议进行协协商和讨讨论。这这一过程程要充分分发挥机机构理事事会、顾顾问班子子和全体体人员的的积极作作用，希希望他们们都能够够认同或或参与讨讨论外部宏观环环境因素分分析经济力量因因素：共有19项经济方方面包括国国家宏观经经济政策，，国民经济济发展趋势势，三大产产业之间的的比重和关关系等社会和环境境因素：影响的变变量多达34项，但但主要的四四大部分：：1．社会会因素；2．文化因因素；3．．人口因素素；4．环环境因素政治和法律律因素：政治、法法律因素包包括政府政政策的稳定定性和连续续性、外汇汇政策、税税率和税法法的变化竞争对手因因素：来自同业业务或相似似业务范围围的组织，，主要考虑虑你所在的的组织对手手的强项、、弱项、能能力、机会会、威胁、、目标和战战略，收集集和评价竞竞争对手的的信息是形形成战略并并取得成功功的基本条条件外部环境因因素的分析析---微观环境一个组织的的竞争者顾客内部雇员所在社区业务经理股东工会（职工）政政府特别利益集集团（产品品、服务和和市场）自然环境外部因素评评价模型列出组织的的主要机会会和威胁确定每一个个因素的权权数。权数数的范围在在0.0（（不重要））和1.0（很重要要）之间。。每一个因因素的权数数说明这个个因素在组组织发展中中对实现目目标成功的的影响力。。各个因素素的权数总总和应等于于1给每一个因因素打分（（1-4分分），即重重大威胁等等于1分，，轻度威胁胁等于2分分，一般机机会等于3分，重大大机会等于于4分将每一个因因素的权数数和分数相相乘得到某某一因素的的加权分数数将每一因素素的加权分分数相加，，其总和就就是一个组组织的总加加权分数在外部因素素评价表中中，无论有有多少重要要机会或威威胁，组织织的加权分分数最高是是4分，最最低是1分分，平均分分数是2.5。如果果一个组织织得分在2.5以上上，说明外外部环境和和机会有利利于这个机机构的发展展。相反得得分小于2.5分，，这个组织织的发展面面临着很多多严重的威威胁。一般般来讲，组组织的外部部因素评价价表应包括括5-15个关键因因素，因素素的多少并并不会改变变总加权数数的分布范范围内部因素的的评价组织的管理理：分析内容容包括计划划、组织、、激励、人人事和监控控五个方面面，而这些些职能又与与战略管理理各阶段是是相互影响响和相互依依赖的市场管理：描述为一一个确定预预测、创造造和满足社社会各阶层层服务需求求的全过程程财务，会计计和税务：财务管理理、财务报报告系统、、财务科目目系统、现现金收入、、支票支付付、良性现现金支付、、银行信用用、税收和和申报系统统等方面研究和开发发：研究主要要有政策的的研究和业业务开发工工作两部分分信息技术系系统支持：计算机信息息系统功能能是为组织织提供所有有管理战略略决策的基基础内部因素评评价模型分别找出组组织的主要要优势和不不足确定每一个个因素的权权数，权数数可以在0.0（不不重要）和和1.0（（最重要））之间。这这些权数表表明每一个个因素对组组织在其系系统中成功功的重要性性大小。如如果某一因因素对组织织的成功有有着十分重重要的影响响，无论它它是优势或或是弱势，，都要给它它很高权数数，所有权权数之总和和必须等于于1.0给每一个因因素打分（（1-4分分），即主主要弱势=1，次要要弱势=2，次要优优势=3，，主要优势势=4将每一个因因素的权数数和分数相相乘所得到到这个因素素的加权数数将每一个因因素的加权权数相加得得到整个组组织的总加加权数在内部评价价表内，无无论多少因因素组织所所得到的总总加权数都都在1-4分之间，，平均分数数是2.5。如果一一个组织的的总加权数数低于2.5，表明明这个组织织的内部条条件和管理理较差。相相反如果一一个组织的的总加权大大大高于2.5，表表明这个组组织的各方方面综合力力量较强。。通常来讲讲，组织内内部因素评评价表应包包括5-15个关键键因素，因因素的多少少并不会改改变总加权权数的分布布范围斯沃特（SWOT））组合方法法SWOT是是英文单词词优势、弱弱势、机会会和威胁四四个词的第第一字母构构成的一个组织的的战略设计计均以己之之长，攻敌敌之短，利利用机会，，避免威胁胁组织外部威威胁会随着着组织内部部弱势而不不断增加，，或组织内内部弱势也也会随着外外部威胁影影响而强化化组织利用外外部发展机机会及时改改正组织内内部的不足足使其弱势势进一步减减少SWOT的组组合方法是是一门特别别的艺术，，并取决于于组织战略略设计者的的组合能力力SWOT组组合的内涵涵组织机会与与威胁的内内涵机会与威胁胁是未来将将要发生的的事件机会与威胁胁均是来自自组织的外外部因素机会是有利利于组织的的发展而可可能带来外外部政策与与环境变化化而得到的的发展机遇遇威胁则是不不利于组织织的发展而而可能对阻阻碍组织发发展的潜在在风险组织优势与与劣势的内内涵优势与劣势势是过去或或者现在的的客观事实实优势与劣势势是来自执执着的内部部因素优势是有利利于支撑和和实现组织织的发展目目标所具备备的基本能能力劣势则是不不利于完成成和实现组组织发展目目标所需要要的基本能能力SWOT分析表战略的选择择组织可选择择的下列四四种战略：：SO战略略、WO战战略、ST战略和WT战略SO战略是是发挥组织织内部优势势和利用外外部机会的的战略WO战略是是利用外部部机会来克克服内部弱弱势的战略略ST战略是是利用组织织的优势去去规避外在在威胁的打打击WT战略是是克服组织织的内部弱弱势和避免免外部威胁胁影响的战战略借力发展战战略出售实物。。组织必将将评价它的的资源状况况，如果人人们可能希希望支付货货物或服务务与机构的的最初活动动内容相近近关键有一批批专业管理理人才。大大多数的专专业管理人人员需要培培养，若保保证他们的的长期收入入超过支付付，这可能能是非常困困难的，这这些大多数数有能力的的专业人员员并不希望望成为经理理理事支持。。如果理事事们有一个个强烈的感感觉，用投投资风险交交换增加收收入，他们们能够积极极或被动地地坚持商业业化介入企业界的态态度。战略略管理应考考虑企业的的运作模型型，更新观观念和推动动商业管理理在民间组组织中的积积极作用也也包括企业业界的态度度风险资金。。因为风险险资金通常常能够使钱钱生钱，和和商业公司司组成一个个合资企业业，能够提提供启动资资金以及获获得市场和和政府管理理部门的支支持兼并战略两个不同机机构的兼并并。考虑组组织的宗旨旨是否一致致或相类似似机构的地域域和业务的的规模。从从经济与社社会效益方方面考虑其其效益组织的管理理机制。人人力资源管管理，薪酬酬设计，人人员招聘、、提升和业业绩考核等等组织的机构构文化。理理事会成员员的民主化化制度、机机构工作人人员的凝聚聚力、期望望值、价值值观、生活活哲学等联盟战略1、列出所所有与机构构有直接和和非直接关关系的利益益各方2、列出机机构和利益益各方的主主要活动包包括关键竞竞争对手3、列出和和鉴定机构构的相同和和不同之处处的标准4、考虑利利益各方目目前活动的的业绩如何何5、考虑机机构和利益益各方在计计划联盟之之后是否存存在共同的的利益第二部分的的总结与结结论机构战略发发展设计需需要从宗旨旨入手，只只有拥有明明确的宗旨旨，远景和和目标，才才能够将战战略设计达达到一个优优化的组合合界定组织发发展的机会会与威胁是是知己知彼彼的基础，，也是弄清清机构发展目标的的关键清醒的认识识组织的优优势和劣势势才能够掌掌握缺什么么补什么的的目标通过组织设设计的基本本原则，提提出适合实实际的发展展战略意图机构战略发发展规划和和活动策划划之三机构战略发发展规划的的实施战略设计与战略实施区别处于行动之之前的预见见阶段能产生预期期结果的最初的力劳劳动过程要求很好的的感觉和分分析能力技技巧要求在很少少一部分人人之间的协协调处于行动中中的管理阶阶段集中于效率率最初的作阶阶段要求专门鼓鼓励和领导导技巧要求在各方方面人之间间的协调机构战略发发展规划流流程图机构战略发发展规划实实施建立一个机机构年度目目标制定政策，，激励雇员员和有效调调配资源，，真正达到到上述建立立的战略能能够实施制定出组织织战略支撑撑文化创造一个有有效的机构构组织，调调整市场的的努力，准备预算，，开发和利利用信息支支持系统调动每一位位员工的积极性参参与机构战战略实施机构年度目目标代表着有效效合理分配配资源的基基础评估执行团队成成员业绩的的基本机制实现机构控制过程朝朝着达到长远目标的的一个主要要部分可衡量，一一致性,可可操作，挑挑战性，清清楚明白建立机构新新的管理机机制，提出出各个职能能处室和每每个部门的的战略工作作重点具体目标的的标准具体目标是是为实现每每个长期目目标而制定定的具体的的、短期所所要达到的的结果。多多个具体目目标的累加加和相互作作用将促成成长期目标标的最终达达成，这其其中蕴藏着着量变到质质变的哲学学原理具体化：是是某一次活活动，某一一个项目，，而不仅是是一句口号号可衡量：设设定可量化化的指标可实现：在在实际操作作的时候，，在人、财财、物和时时间的各项项限制条件件下是能够够实施的注重结果：：以短期的的活动来实实现长期的的目标时间限制：：包括完成成或修正期期具体目标案案例短期目标2.2：每每年开展至至少五次社社会性别培培训，促进进社会性别别主流化资源配置资金资源：包括资金金资源的稳稳定性、连连续性和资资金资源风风险分析，，是否考虑虑开源节流流等设施资源：包括研究究机构是否否存在设施施资源的浪浪费，是否否最大限度度的使用现现有的设施施资源等人力资源：人力资源源管理是否否纳入组织织战略发展展规划之中中，将最大大可能的调调动员工的的积极性技术资源：技术资源源包括可以以供社区、、社会共享享的管理技技术和专门门技术，发发挥其作用用等资金资源应制定出筹筹资工作条条例和内部部财务管理理规定作为为增加机构构收入和减减少支出的的基本条件件优化机构的的资源结构构和比例，，例如：政政府、公众众筹资、企企业赞助、、国际组织织援助等对捐款机构构和个人负负责，否则则机构的长长期发展将将面临危险险内部财务管管理，体现现勤俭节约约的原则，，能省一分分钱就省一一分钱资金资源的的使用实质质是否能让让钱再生钱钱，能让项项目还产生生新项目，，而不是简简单的资金金流动和保保管，重要要的是扩大大资金来源源和规模，，同时提高高资金的附附加值设施资源充分利用机机构拥有自自己与宗旨旨相关的产产业和企业业扩大设施资资源的利用用率和效率率。例如：：有的机构构办公室有有富余，可可以出租给给其他社会会组织或企企业使用，，一方面增增加了机构构经营收入入，另一方方面又提高高了资源的的使用效率率机构构信信息息技技术术中中的的网网络络资资源源，，同同样样可可以以出出租租网网络络空空间间机构构新新闻闻杂杂志志上上的的广广告告费费收收入入能能够够增增加加机机构构的的其其他他收收入入，，以以弥弥补补资资金金不不足足的的局局面面人力力资资源源人力力资资源源是是四四种种资资源源中中的的重重中中之之重重，，人人力力资资源源的的经经理理应应成成为为机机构构业业务务工工作作人人员员的的合合作作伙伙伴伴，，其其工工作作程程序序是是：：制定定人人力力资资源源开开发发战战略略，，并并形形成成文文件件体体系系，，通通过过参参与与民民间间组组织织战战略略的的工工作作，，了了解解机机构构的的发发展展战战略略及及竞竞争争状状况况系统统全全面面地地诊诊断断、、检检查查机机构构战战略略和和人人力力资资源源之之间间的的融融合合性性规划划综综合合性性的的变变革革，，制制定定行行动动方方案案以以及及有有效效地地改改进进人人力力资资源源制制度度等等人力力资资源源开开发发的的工工作作与与机机构构战战略略管管理理实实施施计计划划相相一一致致，，并并将将之之付付诸诸行行动动人力力资资源源开开发发的的后后续续行行动动，，通通过过上上述述行行动动，，获获得得可可持持续续性性的的产产出出，，例例如如志志愿愿人人员员的的招招聘聘技术术资资源源机构构的的技技术术资资源源包包括括三三方方面面的的内内容容：：信息息技技术术资资源源。。机机构构的的网网络络资资源源、、项项目目管管理理库库、、人人力力资资源源专专家家库库、、捐捐助助机机构构和和个个人人资资料料库库等等筹资资技技术术和和方方略略。。管管理理技技术术和和策策略略、、与与企企业业和和政政府府协协调调技技术术、、团团队队合合作作技技术术、、培培训训能能力力等等机构构日日常常工工作作的的常常规规技技术术问问题题。。例例如如快快速速打打印印、、装装订订、、摄摄影影、、摄摄像像、、计计算算机机软软件件、、杀杀病病毒毒、、内内部部无无纸纸化化管管理理技技术术等等管理理政政策策的的形形式式陈陈述述承诺诺一一个个广广泛泛或或有有限限地地范范围围的的管管理理发发展展的的研研讨讨班班和和研研讨讨会会议议集中中或或分分散散进进行行管管理理者者的的培培训训活活动动招聘聘雇雇员员主主要要通通过过雇雇员员招招聘聘机机构构，，大大学学校校园园和和报报刊刊内部部提提升升或或从从外外部部雇雇佣佣提升升的的标标准准是是根根据据工工作作能能力力还还是是论论资资排排辈辈平衡衡长长期期目目标标或或年年度度目目标标所所要要花花费费的的赔赔偿偿费费承诺诺大大范范围围内内还还是是小小范范围围的的雇雇员员利利益益花大大家家的的经经费费委委托托专专家家咨咨询询还还是是临临时时聘聘请请专专家家咨咨询询允许许大大量量、、少少量量或或不不允允许许人人们们加加班班禁止止为为个个人人目目的的使使用用机机构构内内部部的的管管理理信信息息禁止止性性骚骚扰扰禁禁止止/工工作作时时间间和和工工作作场场合合抽抽烟烟禁止止上上班班游游荡荡/禁禁止止员员工工内内部部买买卖卖机构构战战略略发发展展规规划划中中的的冲冲突突管管理理机机制制避免免矛盾盾机制制。。包包括括以以下下一一些些行行动动：：回回避避出出现现的的问问题题，，希希望望内内部部矛矛盾盾在在实实际际管管理理过过程程中中自自我我调调节节解解决决或或机机械械地地将将各各类类矛矛盾盾分分开开解决决矛盾盾机制制。。包包括括忽忽略略双双方方之之间间冲冲突突的的不不同同点点，，而而强强调调双双方方共共同同感感兴兴趣趣和和相相类类似似的的课课题题，，双双方方的的相相互互妥妥协协，，因因此此谁谁是是赢赢家家谁谁是是输输家家都都不不甚甚清清楚楚，，坚坚持持求求大大同同存存小小异异的的原原则则；；实实在在不不能能求求同同存存异异时时，，请请求求上上级级权权力力部部门门重重新新裁裁定定或或请请理理事事会会的的成成员员参参与与，，或或重重新新设设计计目目前前的的战战略略规规划划对抗转化机制。安排矛矛盾双方的成成员坐在一起起，面对面地地讨论和换位位思考，将矛矛盾各方的视视线和目标集集中到更高层层面，诚挚地地提出各自的的真正观点。。通过机构高高层者举行各各种咨询和协协商会议，让让矛盾各方陈陈述各自的风风险与机遇，，从风险中发发现机遇，将将双方的冲突突转化为发展展和合作起点点多元化与专业化机机制多元化机制将外部和内部部因素综合考考虑和互为支持，，由单一的因因素变成多元元组合机制最主要的内部部因素可能取取决于外部的的捐助者，需需要吸引外部支持者承担缓冲内部事务的责任而外部需要机机构支持的时时候，建立多多元联盟体系系，提高组织织的抗风险能能力专业化机制专业化管理是是战略实施的的重要内容在机构中雇佣佣的专业化人人士专业人员期望望管理行动的的多样化制定出专业人人员的工作规规则明确专业人员员的活动和工工作范围内第三部分的总总结与结论机构战略发展展规划的实施施是更为具体体的行动，因因此需要达到到三个目标，，具体如下：：制定出切实可可行的年度工工作计划优化机构的资资源配置，提提高资源的利利益效率制定出能够调调动员工为了了实现组织的的战略发展规规划而需要的的各项政策机构战略发展展规划和活动动策划之四机构战略发展规划划的评估与要要素分析机构战略发展展规划的评估估回顾和评价外外部和内部的的因素，作为为战略方针选选择的基础判断战略实施施的业绩，以及外部环环境的变化和和趋势采取正确的行行动，提出修正之之后的战略意意图解决实施过程程中所出现的的未预料的各各种问题机构战略发展展规划流程图图战略评估要点点建立评价实施施过程中结果果的标准，与与机构的战略略目标和政策策密切相关评估的标准不仅为最最终产出，而而是产出的中中间阶段评估的标准可可限定为“宽宽容”的范围围之中评估和测试实实际业绩应在在预先确定的的时间范围，，不要超越这这一标准将实际业绩与与评估标准作作比较通过比比较这一过程程，发现下一一步需要解决决的问题采取正确的行行动和措施一一定要考虑这这一措施的可可行性、可能能性和连续性性实事求是提出出新的措施有有利一个机构构的未来发展展评估过程中的的文化区别（（1-6）国际,注重时时间的价值，，或将时间作作为资产，更更关注重某一一事件。中国国,更看中人人际关系的价价值个人之间的交交往和距离由由于道德观念念不同。阿拉拉伯和非洲人人交往的距离离为1英尺远远，美国则为为3英尺，还还有部分国家家禁止使用左左手握手中国的机构不不像国际组织织一样准备好好非常重要的的、有价值的的材料和情况况介绍国际组织业务务活动，妇女女的地位，价价值和作用明明显高于超过过男士语言差别，甚甚至在同一国国家内讲不相相同的语言。。有的词在这这一国家是礼礼貌的表示，，而在另一个个国家为禁忌忌一些国家，经经营活动和日日常生活是由由宗教部门来来控制的评估过程中的的文化区别（（7-12）家庭与家庭成成员关系的质质量，是东方方国家所信奉奉的，在世界界上并非都是是这样谦虚的价值，，团队精神、、集体主义精精神和忍耐观观念，而不过过分强调竞争争和个人的作作用讲信誉、按约约守规，天经经地义，并非非如此。不履履行合同与协协议，经常变变卦，再重新新谈判也是常常有的事要了解不同国国家的生活习习俗，这样更更为礼貌，有有的国家拱手手代替握手，，有些数字为为禁忌，不少少问题在业务务活动中不能能涉及国际组织经理理们经常过分分看重个人的的角色和作用用，而忽略一一个机构或一一个公司之间间关系和作用用不送礼品,不不收礼品影响机构战略略发展规划要要素(1-8)影响机构战略略发展规划要要素(9-15）机构战略发展展规划的评估估预案第一，预先确确定的应急预预案可以以机机构的现行战战略为基础，，提高机构领领导者根据关关键变量的变变化所作出的的反应速度有了这种迅速速反应的能力力，机构的决决策者和执行行者可以减少少或避免不利利事件的冲击击有时将不利因因素变成发展展的契机，同同时还可以利利用外部变化化带来新的发发展机会第二，鼓励机机构高层领导导人员重视和和监控机构内内部因素的变变化和外部环环境的改变，，以提高他们们对变化的应应付能力组织内部高层层领导人员出出现变动，应应提前准备和和招聘新的高高层人员，迅迅速填补空白白，保证业务务工作的连续续性当外部尤其是是捐赠机构的的支持经费减减少时，应采采取何种行动动来应付目前前的危机和调调整目前的困困难等第四部分总结结与结论：评评估的十大大原则评估和监控的的具体活动应应与机构的宗宗旨和目标相相一致战略评估活动动一定要能够够反应真实的的情况，考虑国内的的差异性，包包括文化差异异等评估和监控的的标准要具体体评估和监控活活动经济有效效评估和控制活活动要及时迅迅速评估信息要及及时地公布或或反馈到理事事会成员、执执行层领导和和各岗位员工工面前战略评估和控控制机制需要要对出现的失失误予以充分分的理解和信信任考虑其组织的的差异性分类管理机构构的长期评估估、短期评估估和项目方面面的评估战略评估以宽宽容为基础，，奖励为主，，惩罚为辅总结01：战战略发展规划划成功的关键键组织要想成功功地制订和执执行战略规划划，必须要注注意规划的过过程、内容、、方法和使用用。为保证规规划的过程和和所制订的规规划对组织产产生积极的影影响，需要考考虑三个方面面的内容：制订规规划的的过程程决定定着规规划的的可信信度和和是否否可以以方便便地使使用规规划规划的的格式式影响响着人人们在在工作作中对对它的的使用用，人人们不不会使使用复复杂的的、过过时的的文件件组织的的管理理者对对规划划的使使用和和态度度会影影响其其他员员工和和董事事会对对规划划的认认可程程度总结02：：规划划的过过程使组织织中的的正式式和非非正式式领导导积极极参与与规划划过程程，从从而显显示战战略规规划时时组织织中的的重要要事项项提供战战略规规划方方面的的培训训，明明确规规划的的结果果，使使参与与人员员对整整个过过程有有共同同的理理解鼓励励各各层层次次员员工工的的参参与与，，让让那那些些执执行行计计划划的的人人也也参参与与进进来来，，他他们们知知道道计计划划做做得得是是否否符符合合