极成顾问连锁如何将培训成果转化成为员工绩

如何将培训成果转化成为员工绩效主讲：刘世龙培训路径图培训如何评估?为什么要做培训?培训如何实施?我们要培训什么?主题TopicSharing企业培训与企业竞争力培训体系设计、开发与管理系统培训需求分析模型培训成果转化模型学习方法讨论专业简报练习

录像

讲解为什么要培训？

培训是要提炼出人财潜力高低人材人裁低高实力人才人财全球人力资本管理趋势保留关键人才对于现今的管理者具有深远的意义。80%企业经理人都认为，同三年前相比现今在企业中“人”的因素更为重要67%企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳生力军更为重要全球人力资本管理趋势现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品，而更多的是员工掌握的知识

企业竞争优势的主要来源于难以复制企业的文化和核心能力。

不同国家优秀员工的问题：美国-

员工保留

(68%)英国

–维护的灵活性/对于企业的适应性

(61%)德国

–

领导能力和管理

(64%)法国

–

技能发展

(65%)意大利

–员工保留

(57%)西班牙

–

领导能力和管理

(68%)澳大利亚–

维护的灵活性/对于企业的适应性(61%)日本–

维护的灵活性/对于企业的适应性(46%)2004年中国人力资源发展十大趋势

1.策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。2.人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。5.企业人力资源呈多元化与弹性化。2004年人力资源发展十大趋势6.人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。7.建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。8.激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。9.实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。10.充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency不可或缺的的培训美国90%的公司有正正式的培训训预算；雇员每年平平均接受15个小时的培培训；每年年美国用于于培训的小小时数总计计为150亿小时；大公司每年年平均花费费52.7万美元用于于培训和开开发，小公公司平均花花费21.8万美元；在全美范围围内，每年年花费300亿美元用于于正式的培培训方案；；1800亿美元用于于非正式培培训；《商业周刊刊》的报道道称，1998年，，世界500强企业业平均每年年用于人才才培训的费费用是1000万美元蓝色巨人IBM：员工每年必必须接受不不得低于40小时的培训训。对员工培训训投资1美美元，可以以创造50美元的收收益，投入入产出比为为1:50。一流的企业业必有一流流的培训培训开发系系统运作图图企业的核心能力和培训战略培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员等培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）运营层面资源层面制度层面培训开发系系统的内在在结构与运运作模式培训开发系系统运作图图--培训经营过过程与运作作程序培训需求分析为什么培训（why)培训什么(what)培训谁(whom)计划制定确定培训目目标制定培培训计划确定评估标标准培训准备谁培训（who)在哪里培训训(where)培训时间(when)培训实施（（how)过程控制根据培训标标准衡量和比较培训训效果结果反馈效果评估失败培训带带来的损失失将是培训训费用的10倍-100倍失败培训中中的心理损损失比经济济损失更大大直接培训费费用培训心理成成本培训经济成成本50454035302520151051没有成效的的培训是一一种浪费1.培训训失败是需需求不准2.培训训无效是培培训组织乏乏力3.培训训无效是评评估不准确确4.培训训无效是缺缺少培训成成果转化机机制培训失败的的原因培训需求把把握培训体系规规划培训效果评评估使培训有效效的四大武武器培训成果转转化战略目标客户/外部部环境变化化要求做到什什么战略与环境境分析导向工作与任务务分析人员与绩效效分析牵引应该做到什什么实际做到什什么素质模型任职资格标标准互为依据个人业绩发发展计划绩效考核结结果需求分析方法培训需求原原因或“压压力点”法规、制度度基本技能欠欠缺工作业绩差差新技术的应应用客户要求新产品高绩效标准准新的工作培训需求分分析模型评估和总结公司战略目标销售培训需求

销售培训课程

课程执行

跟进&辅导

公司明年的的整体战略略是什么?销售部整体体战略是什什么?销售员工的的角色对实实现这些战战略会起到到什么样的的作用?我们销售培培训能为战战略实现而而制定什么么样的年度度培训策略略?评估和总结公司战略目标销售培训需求

销售培训课程

课程执行

跟进&辅导

现有的员工工能满足公公司销售策策略的实现现吗?如果不能满满足,公公司HR策略是什么么?分别什么样样的培训可可以最大化化的推动公公司销售策策略实现?我的资源是是怎样的?培训资源源分配应遵遵循什么样样的原则?我该如何采采用策略获获取公司高高层支持?1评估和总结公司战略目标销售培训需求

销售培训课程

课程执行

跟进&辅导

2“决定好好你的角度度?"---现有的员工工能满足公公司销售策策略的实现现吗?如果不能满满足,公公司HR策略是什么么?评估和总结公司战略目标销售培训需求

销售培训课程

课程执行

跟进&辅导

3---分别别什么样的的培训可以以最大化的的推动公司司销售策略略实现?*需求来来源*KASH模型*差距分分析*课程设设定培训需求的的三个方面面（培训需需求来源））企业发展需求(应该掌握的)职位工作需求(必须掌握的)个人发展需求(最好掌握的)1.基本技技能2.通用技技能3.卓越技技能产品知识行行业知识公公司文化/政策客户知识销销售技巧谈谈判技巧客户管理基基本教育素素质职职业道德沟通技巧时时间管理理团队管管理团队队建设心里调节心心态管理理会议管管理培训训技巧销售计划与与预测基基本管理技技巧职业业规划问题解决辅辅导技巧巧授权技技巧简报报技巧财务技能演演讲技巧巧影响响力沟通力力果断力领导力冲冲突管理理问题解解决危机机管理项目管理策策略及系系统思考变变革管理理我最好掌握握我应该掌握握我必须掌握握期望状态差距在哪里?系统流程基础员工技能知识态度行为目前状态GapAnalysis&Benchmark差距分析与与前后对比比目前状态差距是什么么？1234期望实现期期望值的行行动计划期望状态1.分析工工作需求2.分析受受训对象3.分析学学员需求什么工作与与任务需要要培训解决决什么人必须须优先培训训什么的需求求需要首先先满足培训需求分分析具有三三个层面培训需求：：有待发展展的能力/技巧目前可获得得的人力资资源目标标：：需需要要的的技技能能个人人/集集体体需求求培训训需需求求确确定定需要要的的业业绩绩目前前工工作作业业绩绩今天天明明天天提高高发发展展差距距差差距距未来来需需求求企业业可可能能的的工工作作需需求求培训训需需求求分分析析层层面面（（一一））什么么工工作作与与任任务务需需要要培培训训解解决决创业业期期的的生生存存需需要要成长长期期的的优优化化管管理理需需要要成熟熟型型的的战战略略转转型需需要要持续续发发展展期期的的永永续续经营营需需要要1.2.3.4.基于于企企业业发发展展阶阶段段问问题题的的需需求求从绩绩效效检检讨讨看培培训需求求之之流流程程绩效现状期望绩效制度与流程文化及领导科技运用能力现况期望能力确认培训需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)需求求是是基基于于企企业业绩绩效效的的需需要要培训训需需求求分分析析层层面面（（二二））谁最最该该参参加加培培训训?培训训对对象象的的选选择择是是一一个个问问题题员工工理理想想的的岗位位技技能能与业业绩绩基基准准员工工的的现现实表表现现差距距培训训就就是是弥弥补补差差距距培训训需需求求分分析析层层面面（（二二））培训训对对象象的的选选择择是是一一个个问问题题:谁谁最最该该参参加加培培训训?分析析受受训训对对象象的的方方式式是是找找到到业业绩绩差差距距职员员现现有有的的：：职职员员应应具具备备的的：：———知知识识水水平平比比较较和和确确定定————知知识识水水平平———技技能能水水平平差差距距————技技能能水水平平———态态度度————态态度度预测测培培训训需需求求岗位位要要求求———知知识识———技技能能———态态度度职责责范范围围———责责任任———权权力力———职职责责———资资源源———关关系系职员员职务务差距距分分析析识识别别可可能能培培训训的的需需求求培训训技技能能来来胜胜任任工工作作需要要淘淘汰汰,不不必必培培训训培训训敬敬业业精精神神来来提提升升业业绩绩提拔拔,赋赋予予更更多多责责任任前前的的培培训训敬业业度度能力力水水平平高低高低什么么样样的的员员工工最最需需要要培培训训要通通过过重重要要性性与与问问题题解解决决紧紧迫迫性性的的纬纬度度来来判判断培培训训需需求求满满足足的的优优先先次次序序培训训需需求求的的确确定定培训训需需求求分分析析层层面面（（三三））受训训者者最最希希望望解解决决什什么么问问题题1、、观观察察法法2、、问问卷卷调调研研法法3、、座座谈谈法法4、、标标杆杆分分析析法法5、、测测试试法法6、、雷雷达达图图需求求分分析析的的基基本本工工具具培训训需需求求确确定定层层面面（（一一））对工工作作需需求求分分析析后后对对培培训训需需求求的的确确定定987654321排名名得分分合合计计工作作需需求求名名称称序号号排序序第第一一9分分,最最后后一名名1分分企业业工工作作需需求求重重要要性性紧紧迫迫性性分分析析表表优先先安安排排少做做安安排排不予予安安排排有条条件件的的选选择择安排排立即即优优先先安安排排逐步步计计划划安安排排重要要性性099稍后后安安排排尽快快安安排排有条条件件的的选选择安安排排对不不同同工工作作需需求求的的优优先先处处理理次次序序紧迫迫性性培训训需需求求确确定定层层面面（（二二））对学学员员对对象象需需分分析析后后对对培培训训需需求求的的确确定定987654321排名名得分分合合计计对象象名名称称序号号排序序第第一一得9分分最后后一一名名得1分分不同同受受训训对对象象培培训训的的重重要要性性紧紧迫迫性性的的分分析析表表优先先安安排排少做安排不予安排有条件的选择择安排立即优先安排排逐步计划安排排绩效问题的紧紧迫性099稍后安排尽快安排有条件的选择择安排对不同受训对对象的优先处处理次序工作价值的重要性培训需求确定定层面（三））对学员解决问问题需求分析析后确定最优优先应满足的培训训需求987654321排名得分合计解决问题需求求名称序号排序第一9分分最后一名1分分对学员不同解解决问题需求求的重要性紧紧迫性分析优先安排少做安排不予安排有条件的选择择安排立即优先安排排逐步计划安排排需求的紧迫性性099稍后安排尽快安排有条件的选择择安排需求对绩效的的重要性对学员不同解解决问题需求求满足的优先先处理次序案例背景:客户是一家大大型消费品公公司,销售队队伍需要全面面培训,公司司从未对销售售人员做过培培训,客户不不知从何开始始入手案例一:我们们如何帮助客客户分析总体体培训需求培训需求把握握培训体系规划划培训效果评估估使培训有效的的四大武器培训成果转化化1.没有规划划培训体系培训目标的确确定培训阶段的划划分培训课程内容容设计培训方法与手手段设计2.机构与讲讲师的选择无无科学标准3.培训的组组织制度保障障薄弱4.培训后缺缺少成果转化化机制培训组织乏力力四个标志培训组织有力力的五个关键键点培训体系规划划(重点)培训机构选择择培训制度化管管理培训形式丰富富化培训后管理培训目标就是是实现培训需需求后的预期期效果手段战术战略目标重新思考：培培训策略(练习1)策略1.培训品质2.切合需求3.运用资源4.核心能力5.减少干扰6.经验传承实际作法重新思考：培培训策略(练习2)策略7.重点投资8.扩大培训9.强化团队10.要求效果11.教学自动化12.绩效导向实际作法组织学习体系系资格认证企业内训海外培训选派外训学历教育员工自修读书小组工作辅导在岗培训公司会议参观考察e-Learning人力资源发展展与职业生涯涯规划体系人力资源培养计划总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求培训管理体制制—某企业培培训机构设计计人力资源委员员会培训机构子公司培训专员X部门X部门子公司培训专员X部门子公司培训专员X部门X部门X部门子公司培训专员X部门X部门培训课程设计计、开发与管管理体系培训课程开发发培训素材库建建立培训课程库建建立机构与讲师筛筛选

和内部部培训师培养养培训机构筛选选内部培训师培培养培训师选择与与课程采购流程项目搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体系系培训资格审查查与报名体系系培训行政支持持体系培训效果评估估与跟踪辅导导体系培训预算控制制体系通用核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程培训课程三明明治体系设计计培训需求：基基于岗位技能能要求职位分析职位说明书技能要求绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、发展职务要求细则培训目标培训对象描述高级（24个月以以上）中级（6-24个个月）基础（0-6个月月）关键岗位核心心技能课程系系列素质分类1按素质构成要素分类基础素质特殊素质按组织所需的核心专长与技能分类通用素质：是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有可迁移素质：指某些岗位的通用素质(如管理者素质)专业素质素质分类2营销研发生产作业财务管理人力资源管理理战略、IT领导力素质、、管理者素质质通用素质专业素质可迁移素质通用素质基于素质的培培训开发实施施步骤确认素质差距分析差距确定优先顺序制定并执行培训开发计划目标根据公司业务务发展需要确确定人才培训训开发的重点点，平衡培训训开发的资源源投入明确企业对人人才培训开发发投入的依据据根据素质评价价的结果定制制所需的培训训计划与项目目“评估部署与与绩效”，指指数为41%“决策与风险险衡量”，指指数为59%。“清晰思考与与分析”，指指数为32%、“计划与安排排工作”，指指数为67%“倾听与组织织信息”，指指数为20%。“目标与标准准设定”指指数为75%，、弱项强项中国经理人能能力结构的强强弱培训目标第三阶段他们们将成为该机机构的决策者者第二阶段是进进入本行业5～15年第一阶段是进进入某一领域域的头5年培训课目主要表现阶段案例：GE公司的经理人人培训体系对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程案例:销售系系列课程体系系规划培训课程高级客服代表表/客户服务务主管中级客服代表表初级客服代表表培训对象客户服务系列列课程案例:客服系系列课程体系系规划培训课程高层经理人/领导者中层经理人基层经理人培训对象管理系列课程程案例:管理系系列课程体系系规划培训需求把握握培训体系规划划培训效果评估估使培训有效的的四个关键技技术培训成果转化化绩效的客观性性标准绩效的层次性性绩效的迟后反反应培训绩效评估估需要注意的的问题评估和总结公司战略目标销售培训需求

销售培训课程

课程执行

跟进&辅导

培训效果的衡衡量就是考察察实际表现与与预期培训目目标是否吻合合期望结果(目目标)差距越小,培培训效果越佳佳培训效果评估估一定要结合合培训目标实际绩效表现现进行需求分析析设定成果衡量量尺度选择评估策略略计划并实施评评估培训评估基本本过程开发可测量的的学习成果培训绩效有效效评估十二步步法有效培训评估估工作流程有效的培训评评估培训评估模式式数据收集数据来源测评标准技能概念的应应用是否有助助于企业的经经营管理？若若没有，为什什么？所学的技能和和概念是否新新颖，如果不不是，为什么么？培训是否符合合预期目的，，若不符合，，为什么？学员是否满意意，若不满意意，原因是什什么？问题（4）（3）（2）（1）4个方面培训计划受训学员职业/组织行行为工作绩效效果柯氏（Donald.L.Kirkpatrick)四级培训评估估模式反应评估:评评估被培训者者的满意程度度责任目标知识评估:测测定被培训者者的学习获得得程度学习目标行为评估:考考察被培训者者的知识运用用程度变化目标绩效评估:计计算培训创出出的经济效益益.组织目标-评估方法评估项目反应评估(一级)知识评估(二级)行为评估(三级)绩效评估(四级)评估方法问卷/面谈考试/测验考核/问卷市场开拓客户投诉产品质量对象学员学员学员上司学员上司评估的用途反映培训的组组织质量内容的适宜讲讲师的水平学学习程度能力的开发态度的转变培训对公司经经营的贡献定性与定量相相结合考虑滞后性前后比较控制组法成本Vs收益前后比较控制组法强调目的强调准确鼓励评论客观标准建议方法复杂因果难辨直接反映最终终成效财务指标4.绩效麻烦评估要求高难获合作因果难辨体现培训作用用，易被认可可，提高培训训相关度观察考考核询问问问卷关键事事件法法3.行行为易造成成紧张张信度效度区分度度学生有有压力力老师有有压力力行为改改变的的前提提测试作作业互动式式讨论论简报角色扮扮演2.知知识主观晕轮效效应牛角效效应集中趋趋向易操作作学生无无负担担及时询问观观察问卷1.反反应劣势优势获取途途径元投资回回报率率绩效成成果情感成成果技能成成果认知成成果如何衡衡量举例成果培训项项目评评估使使用的的五项项成果果1009080706050302010086%71%65%49%反应认知行为绩效公司使使用的的各种种成果果所占占%培训评评估实实践活活动使使用比比例(国外外)-绩效效评估估工资换换算法法即把员员工的的发展展同培培训效效益联联系在在一起起，将将员工工工资资的增增长换换算成成培训训经济济效益益的方方法。。工资培训效效益计算方方法：：1）计计算培培训投投资增增长额额：培训投投资增增长额额=报报告期期培训训投资资-基基期培培训投投资2）计计算培培训投投资效效益率率：培训投投资效效益率率=（（培训训后工工资收收入-培训训前工工资收收入））/员工培培训期期间投投入的的费用用3）计计算员员工培培训经经济效效益：：员工培培训经经济效效益=培训训投资资增长长额××培训训投资资效益益率××培训训率培训投投入：：固定定资产产消耗耗+工工时费费+消消耗品品使培训训有效效的四四个关关键技技术培训需需求把把握培训体体系规规划培训效效果评评估培训成成果转转化不知意识开始练习目标时间业绩提高行为改改变模模型绩效习惯行为技能知识态度与与理念念工作表表现员工绩绩效只只是冰冰山一一角投入产出态度业绩指指标能力基本的的绩效效转化化过程程转化过过程技能：：根据据对行行为的的观察察由管管理者者和同同事评评分绩效：：受训训者的的动机机和工工作态态度绩效：：公司司从销销售额额、质质量、、生产产率、、减少少了的事故故发生生率及及顾客客抱怨怨中受受益了了吗？？在操作作设备备上的的绩效效成果反应：：受训训者喜喜欢该该培训训项目目吗？？环境有有利于于学习习吗？？学习资资料有有意义义吗？？认知：：笔试试技能：：在工工作样样本上上的绩绩效转化成果转转化过过程学习绩效单个员员工从从培训训到绩绩效转转化的的六个个步骤骤态度-知识识-技技能-行为为-习习惯-绩效效绩效组织经经营行为组织转转化机制技能知知识与系统统文化理理念组织团团队从从培训训到绩绩效转转化的的五个个步骤骤有三种种影响响培训训设计计（学学习环环境））的培培训转转化理理论。。各种类类型的的培训训内容容和环环境有意义义的材材料和和编码码策略略可增增强培培训内内容的的存储储和回回忆认知转转换理理论工作环环境不不可预预测且且变化化剧烈烈例子：：人际际关系系技能能的培培训一般原原则运运用于于多种种不同同的工工作环环境激励推推广理理论工作环环境的的特点点可预预测且且稳定定例子：：设备备使用用培训训培训环环境与与工作作环境境完全全相同同同因素素理论论适用条条件强调重重点理论培训转转化理理论受训者者难以以使用用新技技能。。同事规规劝受受训者者使用用原有有行为为方式式或技技能管理者者没有有强化化培训训或为为受训训者应应用新新技能能提供供机会会与工作作相关关的；；因素素（缺乏乏时间间、资资金、、设备备不合合适，，很少少有机机会使使用新新技能能）。缺乏同同事支支持缺乏管管理者者支持持影响描描述阻碍因因素工作环环境阻阻碍培培训转转化的的因素素刚接受受过培培训的的管理理者与与主管管人员员和其其他管管理者者共同同讨论论如何何将培培训成成果应应用到到工作作当中中刚接受受过培培训的的管理理者的的工作作就是是依照照让他他（她她）使使用新新技能能的方方式来来设计计的直接主主管应应关注注那些些应用用培训训内容容的刚刚刚受受过培培训的的管理理者当刚受受过培培训的的管理理者在在应用用培训训内容容出现现失误误时，，他们们没有有受到到惩罚罚刚受过过培训训的管管理者者若成成功应应用了了培训训内容容，他他们的的薪水水会增增加直接主主管和和其他他管理理者应应表扬扬那些些刚受受过培培训就就将培培训所所教的的内容容应用用于工工作当当中的的管理理者直接主主管和和同事事鼓励励受训训者使使用培培训中中获得得的新新技能能和行行为方方式并并为其其设定定目标标。任务线线索：：受训训者的的工作作特点点会督督促或或提醒醒他应应用在在培训训中获获得的的新技技能和和行为为方式式反馈结结果：：直接接主管管支持持应用用培训训中获获得的的新技技能和和行为为方式式不轻易易惩罚罚：对对使用用从培培训获获得的的新技技能和和行为为方式式的受受训者者不会会公开开责难难外部部强强化化：：受受训训者者会会因因应应用用从从培培训训中中获获得得的的技技能能和和行行为为方方式式而而受受到到外外在在奖奖励励内部部强强化化：：受受训训者者会会因因应应用用从从培培训训中中获获得得的的新新技技能能和和行行为为方方式式而而受受到到内内在在奖奖励励举例例特征征影响响培培训训成成果果转转化化的的工工作作环环境境指指标标管理理者者对对培培训训的的支支持持水水平平作为为培培训训指指导导者者参参与与培培训训计计划划让受受训训者者有有实实践践机机会会让受受训训者者共共同同探探讨讨进进展展情情况况，，并并询询问问如如何何支支持持受受训训者者使使用用新新技技能能参与与培培训训通过过重重新新安安排排工工作作日日程程鼓鼓励励员员工工参参与与培培训训项项目目允许许雇雇员员参参加加培培训训承认认培培训训的的重重要要性性高支持持低支持持在培培训训项项目目中中任任教教实践践技技能能强化化参与与鼓励励接受受描述述支持持水水平平有利利于于成成果果转转化化的的氛氛围围特特征征（（续续））培训训专专题题：：目标标：：培训训专专题题：：目标标：：为实实现现目目标标所所进进行行的的各各项项活活动动额外外的的进进修修班班、、研研讨讨会会、、专专题题培培训训课课程程自我我指指导导（（书书、、文文章章、、网网络络指指导导））在职职活活动动（（项项目目、、问问题题、、工工作作任任务务、、委委员员会会））其他他：：管理理者者同同事事反反馈馈资源源其他他成果果检检验验