李宁人力资源管理咨询项目第四阶段汇报2

北京李宁2001年11月16日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第四阶段汇报01-11-161第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-162项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训人力资源管理流程企业文化建设01-11-163阶段目标1.李宁公司职级设计2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计3.完善人力资源管理流程01-11-164第四阶段交付成果1.员工职业发展手册2.职级变动表3.人力资源管理关键流程01-11-165第一周第二周10月28日11月16日11月12日第四阶段工作安排员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；设计员工在李宁公司的职业发展道路。了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。11月5日第三周01-11-166第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-167《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范前言第一章熟悉中成长—入职篇 第二章成长线路设计—发展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇01-11-168《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理01-11-169内部招聘《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任01-11-1610充分强调调新员工工入职培培训（ORIENTATION）的的重要性性企业文化化培训核心层讲讲解企业业创始人人介绍（（英雄））、企业业发展里里程（故故事）、、企业理理念（公公司使命命、愿景景、宗旨旨）制度层讲讲解与员员工最直直接相关关的制度度，发放放《工作作规则》》物质层讲讲解公司司的标识识的含义义及使用用要求产品知识识培训讲解公司司的产品品款号编编码规则则介绍产品品分类及及特点导师入门门培训介绍本部部门的职职能和运运作原理理、工作作职责、、工作绩绩效标准准、专用用工具如如何使用用，也会会介绍部部门同事事及部门门加班情情况等信信息。新员工可可以在导导师的协协助下编编制本月月工作计计划表。。工作之余余，导师师还可以以帮助新新员工熟熟悉社区区环境01-11-1611入职培训训中企业业文化部部分突出出企业特特点，如如“运动动的世界界，运动动的人生生，运动动的品牌牌”追求创新新做世界级级的企业业，创新新、创新新、再创创新是李李宁公司司持续发发展的必必然法则则。公正开明明组织内部部机会均均等，管管理者开开诚布公公是李宁宁公司的的发展基基础。团队精神神良好的人际关关系，协作完完成工作任务务是李宁公司司的基本原则则。注重效率发展员工的技技能，提高管管理者的效率率，提高员工工的效率，是是李宁公司的的不懈追求。。01-11-1612新员工入职增增加“导师制制”以使员工工更快熟悉工工作流程导师支持人力资源部组组织新员工入入职培训导师指导入职职培训导师指导在职职培训01-11-1613员工发展突突出多方向向发展的可可能性和岗岗位轮换的的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展01-11-1614进一步规范范对员工纵纵向发展，，即行政级级别晋升的的考察具备良好的的职业道德德；工作绩效显显著；个人工作能能力优秀；；年度考核成成绩处于部部门中上水水平；对有关职务务工作内容容充分了解解，并体现现出职务兴兴趣；具备备其其它它与与职职务务要要求求相相关关的的综综合合能能力力；；已参参加加过过拟拟晋晋升升职职务务需需接接受受的的系系列列培培训训，，成成绩绩合合格格；；达到到拟拟晋晋升升职职务务所所规规定定的的工工作作阅阅历历要要求求。。01-11-1615使用用岗岗位位轮轮换换的的方方法法，，通通过过办办公公信信息息平平台台强强化化内内部部招招聘聘的的手手段段办公公信信息息平平台台发发布布内内部部招招聘聘信信息息生产产领领域域内内部部岗岗位位轮轮换换财务务领领域域内内部部岗岗位位轮轮换换营销销领领域域内内部部岗岗位位轮轮换换行政政领领域域内内部部岗岗位位轮轮换换技术术领领域域内内部部岗岗位位轮轮换换01-11-1616多重重阶阶梯梯为为技技术术人人员员与与品品牌牌专专业业人人员员提提供供了了更更好好地地发发展展机机会会通用之路产品业务之路路技术之路PA3GE1TA5PD1PA1PD2PD3TC1经理A级01-11-1617年底综合评估估是员工发展展的转折点，，公司充分重重视“双高””及“一高一一符合”人才才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)01-11-1618为称职的在职职管理者和优优秀的潜在管管理者提供职职业经理人培培训制度第一类是EMBA课程培培训。称职的总监级级员工、“双双高”及“一一高一符合””经理级员工工经申请批准准后，由公司司保送参加国国内名校的EMBA培训训项目。EMBA培训训为在职培训训项目，员工工有责任保证证学业不影响响本职工作的的正常开展。。第二类是公司司设置的微型型职业经理人人培训课程。。商务英语课程程成功心理训练练非财务主管的的财务管理非人力资源主主管的人力资资源管理公司战略管理理营销管理01-11-1619为符合要求的的专业人才提提供专业培训训计划第一类是自我我开发计划对于符合培训训发展要求的的专业员工（（“双高或一一高一符合””），可根据据提升知识技技能的要求为为自己制订培培训计划。第二类是工作作组培训“双高”员工工可申请到知知名的专业工工作室（海内内外）工作，，费用由公司司承担。员工工与业内专家家共同工作有有助于提升员员工的国际化化视野。公司也会邀请请海外著名的的设计师、版版师到公司来来举办研讨会会，或组织短短期工作组，，使更大范围围的员工获益益。01-11-1620员工能在李宁宁公司得到的的不仅仅是薪薪酬员工将学到时时间管理的技技巧员工将学到如如何发挥团队队精神；员工将学到更更为有用的专专业技术知识识；员工能交到很很多好朋友；；员工能保持健健康的心态和和身体。01-11-1621业绩突出，为为公司做出重重大贡献的员员工会被授予予“终身荣誉誉员工奖”。。表现优异的的个人与团队队将在每年年年终获得“优优秀个人”、、“优秀团队队”的称号终身荣誉员工工奖优秀个人优秀团队突出对企业有有重大贡献老老员工的激励励。可考虑作为员员工退出机制制的一部分。。对高绩效、高高能力及工作作态度的“双双高”员工的的精神奖励。。与物质奖励相相结合。奖励对公司发发展发挥重大大作用的部门门或项目组。。与物质奖励相相结合。01-11-1622第四阶段工作作简述林林海峰《《李宁宁公司司员工工职业业发展展手册册》周颖源源职职业发发展矩矩阵周颖源源人人力资资源管管理流流程方方案谢德健健李李宁企企业文文化讨讨论林林海海峰今日议议程01-11-1623各领域域员工工职业业发展展矩阵阵分类类介绍绍技术领领域财务领领域生产领域营销领域人力资源/行政领域员工发展以以技术之路路为主线，，通过职级级上升体现现价值。高高级师是崇崇高的荣誉誉。员工也也可选择通通用之路。。员工发展以以通用之路路为主线。。在本岗位位有职级晋晋升的机会会，同时可可选择岗位位轮换方式式扩充技能能。员工发展以以通用之路路为主线，，有区域轮轮换的机会会，也有岗岗位轮换的的机会，部部分优秀员员工可走技技术之路寻寻求发展。。市场部中从从事品牌塑塑造的员工工发展以产产品业务之之路为主线线，也可选选择通用之之路。其他他员工以通通用之路为为发展主线线。员工发展以以通用之路路为主线，，并可通过过岗位轮换换提高多方方面专业技技能。01-11-1624技术领域员员工职业发发展矩阵备注：技术领域员员工可选择择通用之路路或技术之之路。经理、员工工属于通用用之路行政政级别，员员工可晋升升MD或技技术主管、、开发中心心经理TA，TB，TC分分别代表技技术之路的的三个层级级，详见职职级调整范范围表。黄色区域：：同级之间间可作岗位位轮换。蓝色区域域：主主要在本本序列内内发展，，不建议议岗位轮轮换。通用之路路技术之路路01-11-1625技术之路路职级调调整范围围表除专业技技能外，，主要考考察各职职位以下下方面能能力设计师：：创新能能力；了了解客户户需求的的能力；；影响能能力；倾倾听能力力；决策策能力工艺师：：解决问问题的能能力；准准确性；；创新能能力；计计划与组组织能力力；了解解客户需需求的能能力版师：口口头沟通通；创新新能力；；解决问问题的能能力；准准确性；；效率模具师：：口头沟沟通；创创新能力力；解决决问题的的能力；；准确性性；效率率技师：解解决问题题的能力力；准确确性；效效率；计计划与组组织能力力；了解解客户需需求的能能力01-11-1626财务领域职业业发展矩阵备注：财务总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；计划与组织织能力；影响响能力；应变变能力财务经理：主主要考察解决决问题的能力力；计划与组组织能力；责责任管理能力力；应变能力力；推断评估估能力黄（绿）色区区域：同色同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：不不建议岗位轮轮换。01-11-1627生产领域职业业发展矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：主主要考察战战略思考能力力；决策能力力；谈判能力力；解决问题题的能力；影影响能力。经理：主要要考察责任管理能力力；解决问题题的能力；准准确性；高效效率；计划与与组织能力。。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。橙色区域：同同级之间可作作岗位轮换，，可向黄色区区域平调。01-11-1628营销领域职业业发展矩阵备注：营销总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；谈判能力；；影响能力；；应变能力。。经理：主要从从本序列晋升升，不宜平调调。黄色色区区域域：：可可考考虑虑在在产产品品业业务务之之路路发发展展（（下下页页））。。浅浅黄黄色色同同级级可可做做岗岗位位轮轮换换，，深深黄黄色色可可向向浅浅黄黄平平调调。。蓝色色区区域域：：不不建建议议岗岗位位轮轮换换，，转转岗岗需需从从专专员员做做起起。。01-11-1629产品品业业务务之之路路职职级级调调整整范范围围表表产品品业业务务之之路路成成长长阶阶梯梯包包含含4个个层层次次，，14个个职职级级其它它岗岗位位进进入入产产品品业业务务之之路路需需从从产产品品专专员员做做起起公关关及及品品牌牌资资产产组组、、媒媒介介传传播播组组、、市市场场咨咨讯讯组组可可考考虑虑沿沿产产品品业业务务之之路路发发展展01-11-1630人力力资资源源/行行政政领领域域职职业业发发展展矩矩阵阵备注注：：行政政总总监监：：主主要要考考察察战战略略思思考考能能力力；；决决策策能能力力；；影影响响能能力力；；团团队队发发展展能能力力；；激激励励能能力力。。经理理：：主主要要从从黄黄色色区区域域晋晋升升，，需需侧侧重重考考察察倾倾听听;计计划划与与组组织织;解解决决问问题题的的能能力力;影影响响能能力力;说说服服力力，，。。黄色色区区域域：：同同级级之之间间可可作作岗岗位位轮轮换换。。蓝色色区区域域：：不不建建议议岗岗位位轮轮换换，，转转岗岗需需从从专专员员做做起起。。不同同部部门门内内勤勤岗岗位位之之间间可可考考虑虑岗岗位位轮轮换换，，专专职职秘秘书书可可与与人人力力资资源源、、培培训训督督导导进进行行岗岗位位轮轮换换。。01-11-1631第四四阶阶段段工工作作简简述述林林海海峰峰《《李李宁宁公公司司员员工工职职业业发发展展手手册册》》周颖源源职职业发发展矩矩阵周颖源源人人力资资源管管理流流程方方案谢德健健李李宁企企业文文化讨讨论林林海海峰今日议议程01-11-1632人力资资源管管理流流程目目录工作计计划管管理流流程人力资资源规规划流流程岗位任任职资资格设设置流流程薪酬计计划管管理流流程行政级级别定定期调调整流流程工资级级别定定期调调整流流程行政级级别不不定期期调整整流程程工资级级别不不定期期调整整流程程年度培培训计计划制制定流流程外部培培训流流程内部培培训流流程内部招招聘流流程外部招招聘流流程新进人人员管管理流流程员工离离职管管理流流程员工季季度绩绩效考考评流流程员工年年度绩绩效考考评流流程奖金发发放管管理流流程01-11-1633人力资资源管管理流流程分分为招招聘管管理流流程、、培训训管理理流程程、考考评管管理流流程、、薪酬酬管理理流程程流程名称称人力资源源规划流流程任职资格格管理流流程内部招聘聘流程外部招聘聘流程新进人员员管理流流程员工离职职管理流流程招聘管理理流程培训管理理流程考评管理理流程薪酬管理理流程流程类别别培训计划划制定流流程内部培训训流程外部培训训流程季度绩效效考评流流程年度绩效效考评流流程行政级别别定期调调整流程程行政级别别不定期期调整流流程工资级别别定期调调整流程程工资级别别不定期期调整流流程业绩奖金金发放管管理流程程薪酬计划划管理流流程规划流程实施流程01-11-1634人力资源部总经理年度工作计划划管理流程总监部门经理制定相关战略略目标要求各部门制制定年度工作作计划制定本系统年年度战略计划划是否同意总经理审批否是制定本部门战战术计划制定系统内各各部门年度计计划战术目标标是否同意总监审批否是汇总各部门年年度计划是否同意总经理审批否是存档监控实施实施部门年度度计划01-11-1635行政总监人力资源部公司各部门下发人力资源源需求表人力资源需求求部门经理审批批是否同意行政总监审批批是否同意否否是各部门经理草草拟本部门人人力资源需求求编制公司人力力资源规划人力资源规划划草案人力资源规划划分析内部人力力资源状况了解外部人力力资源供给情情况人力资源需求求分析人力资源规划划流程是公司年度整体体发展规划年度工作计划划管理流程存档内部招聘流程程外部招聘流程程01-11-1636行政总监人力资源部公司各部门各部门岗位任任职资格下发岗位任职职资格意见表表部门经理审核核是否同意行政总监审批批是否同意是否否是各部门经理根根据岗位职责责草拟各岗位位任职资格汇总平衡编制制公司岗位任任职资格岗位任职资格格更新相关资料料岗位任职资格格岗位任职资格格管理流程存档各部门备案01-11-1637对应征者进行行笔试和面试试拟订招聘计划划行政总监审批批是否同意是进行招聘宣传传处理应征信件件、材料向初选合格的的应征者发出出应试通知根据岗位任职职资格进行初初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划划部门经理审批批是否同意是是开据职工调职职单办理相关关手续更新员工档案案内部招聘流程程人力资源部行政总监公司职能部门门否外部招聘流程程否核定员工工资资级别对应征者进行行笔试和面试试不予录取01-11-1638对应征者进进行笔试和和面试确定招聘方方式拟订招招聘计划行政总监审审批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信信件、材料料向初选合格格的应征者者发出应试试通知根据岗位任任职资格进进行初选是否合格否是否新进人员管管理寄发聘用通通知是否需要外外部招聘是外部招聘流流程人力资源部部行政总监公司职能部部门内部招聘流流程否对应征者进进行笔试和和面试是否合格否是不予录取人员需求计计划部门经理审审批是否同意是否01-11-1639安排排新新员员工工到到公公司司报报到到接收收新新进进人人员员新进进人人员员入入职职培培训训新进进人人员员部部门门培培训训新进进人人员员培培训训评评定定意意见见签订订劳劳动动合合同同按排排试试用用期期工工作作部门门经经理理填填写写试试用用期期评评价价执行行相相应应工工资资待待遇遇及时时更更新新员员工工档档案案相相关关资资料料并并存存档档办理理员员工工辞辞退退手手续续新进进人人员员管管理理流流程程人力力资资源源部部行政政总总监监公司司各各部部门门存档档人力力资资源源部部经经理理/用用人人部部门门经经理理联联合合审审批批是否否同同意意是否试用用期期合合格格通通知知书书与部部门门经经理理确确定定工工资资级级别别行政政总总监监审审批批是否否同同意意否是01-11-1640员工工辞辞职职申申请请部门经理理签署意意见是否需要要总经理理办公会会审批中高层经经理辞职职申请行政总监监审批是否同意意制作解除除劳动合合同通知知书部门经理理审批解除劳动动合同通通知书否是更新员工工档案员工离职职管理流流程人力资源源部行政总监监/总经经理办公公会公司各部部门存档是是否同意意总经理办办公会审审批否是是否同意意是否处理交接接事务办理员工工离职手手续部门经理理审批是否同意意是否特殊处理理否01-11-1641行政总监监人力资源源部公司各部部门公司年度度培训计计划部门员工工提出培培训需求求实施培训训计划综合培训训计划与与各部门门意见编编制年度度培训计计划行政总监监审批是否同意意是否编制培训训需求调调查表部门经理理审批是否同意意是否培训需求求调查表表是否同意意部门经理理审核否年度培训训计划制制定流程程根据公司司发展战战略制定定培训计计划是公司年度度发展规规划01-11-1642下发培训训通知人力资源源部确认培训训人员名名单将相应记记录归入入员工培培训档案案培训通知知参加人员员名单经批准的的请假单单外部培训训单位培训对培训效效果进行行评估参加培训训人员名名单行政总监监行政总监监审批是否同意意是否临时培训训申请部门经理理审批是否同意意行政总监监审批是否同意意是否拟订外培培单项培培训安排排外部培训训流程公司各部部门否是存档计划内年年度培训训安排培训训师资、、教材、、场地记录考勤勤向各部通通报评估估结果01-11-1643人力资源源部提供培训训部门培训准备备行政总监监行政总监监审批是否同意意是否临时培训训申请部门经理理审批是否同意意行政总监监审批是否同意意是否拟订内部部培训安安排内部培训训流程公司各部部门否是计划内年年度培训训确认培训训人员名名单培训安排排安排培训训师资、、教材、、场地记录考勤勤参加人员员名单经批准的的请假单单参加培训训人员名名单下发培训训安排将相应记记录归入入员工培培训档案案存档开展培训训对培训结结果进行行评估向各部通通报评估估结果01-11-1644更新考评评档案组织绩效效考评小小组开展展动员会会要求考评评人提交交考评计计划安排排汇总考核核结果制定发放放奖金方方案员工季度度绩效考考评流程程人力资源源部被考评人人存档考评人人完成本本季度度考评评工作作计划划信息提提供方方提供硬硬指标标考评评所需需数据据KPI评分分提供KPI考评评所用用的软软指标标报告告提供本本委度度工作报报告工作计计划完完成情情况评评分就绩效效考评评成绩绩与被被考评评人沟沟能向被考考评人人公布布各自自考评评成绩绩考评意意见反反馈奖金发发放管管理流程是否合合格是否拟订本本季度度考评评工作作总结结部门经经理审审批被考评评人绩绩效考考评成成绩01-11-1645更新考评档档案组织绩效考考评小组开开展动员会会要求考评人人提交考评评计划安排排汇总考核结结果制定员工晋晋升发展方方案制定下年度度员工培训训方案员工年度绩绩效考评流流程人力资源部部被考评人存档考评人完成考评工工作计划信息提供方方提供硬指标标考评所需需数据KPI评分分提供KPI考评所用用的软指标标报告提供本委度度工作报告工作计划完完成情况评评分完成被考评评人工作能能力与工作作态度考评评就三项考评评成绩与被被考评人沟沟能就考评成绩绩、个人发发展、级别别调整与各各被考评人人沟通提出对绩效效考评、个个人发展的的意见部门经理审审批考评是否合合格是否行政级别定定期调整流程程年度培训训计划制制定流程程被考评人人绩效考考评成绩绩01-11-1646行政总监监/总经经理定期评估估员工是是否胜任任总经理审审批是否需要要调整人人员办理调整整及调整整手续总监确认认调整名名单是否是是否需要要总经理理确定是否通过过是否提出调整整方案行政总监监审批是否通过过是否调整工资资待遇更新相应应档案行政级别别定期调调整流程程人力资源源部总监否工资级别别定期调调整流程程与相关部部门讨论论并评估估当事人人调整可可行性存档被考评人人行政级级别调整整方案年度绩效效考评流流程总监与当当事人沟沟通01-11-1647是否同意意行政总监监审批否是开调动通通知单并并办理相相关手续续行政级别别调整通通知单是否同意意部门经理理审批否是与相关部部门及当当事人协协商行政级别调整整申请是否行政级别不定定期调整流程程人力资源部行政总监/总总经理总监拟定调整方案案是否需要总经经理审批总经理审批是否同意否是办理调整手续续调整工资待遇遇更新相应档案案工资级别不定定期调整流程程存档01-11-1648人力资源部财务部行政总监/总总经理行政总监审批批是否同意修改估算本年度业业绩奖金总额额估算年终效益益奖总额效益奖金估算算报告公司业绩奖金金计算方案公司年终效益益奖金计算方方案估计本年度内内员工人数/级别变动情情况年度工资估算算报告估算固定工资资/绩效工资资总额部门经理审核核是否同意否是修改年度工资计划划年工资总额拟订年度工资资使用计划总经理审批是否同意否是是否薪酬计划管理理流程公司本年度发发展规划存档计算历年工资节余额人力资源规划划流程财务总监审批批是否同意否是01-11-1649行政总监/总总经理公司财务部人力资源部制定工资级别别调整方案制定工资调整整原则部门经理审核核行政总监审批批部门经理审核核总经理审批执行调整方案案部门调整工资资补发发放表表补发工资员工个人调整整审批表调整工资说明明书部门经理审批批是否正确是否是否同意是否是否同意是否职工个人调整整审批表调整工资说明明书工资级别定期期调整流程公司各部门行政级别定期期调整流程提交工资级别别调整建议是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放管理流程年度绩效考评评流程工资级别调整整单01-11-1650工资级别不定定期调整流程程行政总监公司财务部人力资源部部门经理审核核制定工资调整整方案部门调整工资资补发发放表表员工个人调整整工资补发表表部门调整工资资补发发放表表员工个人调整整工资补发表表补发工资员工个人调整整审批表调整工资说明明书部门经理审批批是否同意是否是否同意是否职工个人调整整审批表调整工资级别别公司各部门行政级别不定定期调整流程程提交工资级别别调整建议方案案奖金发放管理流程存档行政总监是否同意否是是01-11-1651人力资源部公司财务部发放奖金人事变动记录录奖惩记录考勤汇总表其他人事记录录整理本季度奖奖金发放台账账否奖金发放汇总总表业绩奖金发放放管理流程行政总监存档工资级别定期期调整流程工资级别不定定期调整流程确定员工工资资级别整理奖金发放资料季度绩效考评评成绩部门经理审批批是否同意奖金发放表是否同意行政总监审批批是否是员工季度绩效效考评流程01-11-1652第四阶段工作作简述林林海峰《李宁公公司员工职业业发展手册》》周颖源职业发展展矩阵周颖源人力资源源管理流程方方案谢德健李宁企业业文化讨论林林海峰峰今日议程01-11-1653BIBehaviorIdentification制度层对行动的限制制与鼓励经营策略VIVisionIdentification物质层具体做事的方方法留给别人的印印象经营手段企业文化的层层次核心层（精神神层）MIMindIdentification我们的企业应应遵循什么样的价值值观政策层我们企业的方方向为谁服务，为为谁负责战略决策01-11-1654企业文化核心心概念愿景：我们渴渴望成为什么么样的企业?价值值观观：：我们们在在追追求求目目标标时时遵遵循循何何种种准准则则？？使命命：：我我们们处处在在哪哪一一行行业业？？谁谁是是我我们们的的客客户户？？市场场识识别别：：我我们们怎怎样样把把自自己己和和竞竞争争对对手手区区分分开开？？01-11-1655是否否确确定定了了服服务务对对象象？？是否否确确定定了了向向市市场场提提供供何何种种产产品品或或服服务务？？目标标是是否否远远大大，，能能否否通通过过加加倍倍的的努努力力得得到到实实现现？？是否否具具有有启启发发性性，，而而不不是是量量化化指指标标？？愿景景与与价价值值观观我们们希希望望拥拥有有什什么么样样的的企企业业文文化化？？我们们怎怎样样对对待待我我们们的的员员工工？？我们们遵遵循循什什么么样样的的道道德德标标准准？？我们们的的质质量量准准则则是是什什么么？？我们们希希望望为为客客户户提提供供何何种种层层次次的的服服务务？？01-11-1656使命命与与市市场场识识别别对企企业业行行为为，，产产品品和和所所服服务务市市场场的的简简捷捷的的，，事事实实性性的的描描述述市场的需需求:导导致顾顾客与你你或你的的竞争对对手进行行交易的的基本需需求我们的价价值:我们们向客户户提供的的，除了了我们生生产或销销售的东东西以外外，更深深层次的的价值竞争的优势势:把我我们从市场场中独立出出来的因素素市场识别四四项因素：：标识:我们希望以以什么样的的形象被市市场认知？？公司:公司在市场场中的整体体形象如何何？产品：什什么因素导导致客户钟钟情于我们们的产品？？服务：我我们为客户户提供何种种服务，使使我们有别别于竞争对对手？市场识别要要：向客户提供供足够重要要的价值能够被客户户认知建立可维持持的优势01-11-1657愿景举例公司愿景戴姆勒克莱莱斯勒成为汽车和和运输行业业产品及服服务的全球球供应商，，为我们的的客户，员员工和股东东创造超凡凡的价值福特成为全球领领先的提供供汽车产品品和服务的的消费品公公司ST成为企业在在新经济时时代获得成成功的合作作伙伴01-11-1658企业价值观观举例公司价价值观摩托罗拉对对质量的的沉醉，不不妥协的道道德准则和和对人的尊尊重迪斯尼质质量，想象象力和顾客客服务通用电气无无界限的的行为，速速度和伸展展性麦当劳质质量，服务务，整洁，，价值和乐乐趣ST 正直直，尊重，，追求卓越越的热情，，服务精神神，全球一一体化和个个人的成长长01-11-1659使命举例公司使使命戴姆勒克莱莱斯勒我我们的使命命是整合两两家伟大的的公司，并并且到2001年使使之成为最最成功，最最受敬重的的，提供汽汽车和运输输产品及服服务的世界界性企业。。为了达到到这个目标标，我们将将持之以恒恒地向我们们的客户提提供高质量量，创造性性的产品和和服务。这这一切都来来自于我们们卓越的业业务流程和和人力资源源，以及独独一无二的的品牌优势势。福特 我们们是一个拥拥有悠久传传统的世界界性家族，，献身于为为全世界人人民提供个个人活动能能力的事业业。ST 建立立良好的业业务关系，，制定创造造性的解决决方案，以以帮助富有有活力的个个人和企业业创造并实实现价值。。01-11-1660市场识别举举例公司市市场识识别施乐 客户户服务和产产品支持（（>99%的满意率率)摩托罗拉高高质量的的生产和技技术优越性性苹果电脑人人机友好好的硬件设设备及设计计特性麦当劳生生产和发运运的速度星巴克根根