某公司HR管理咨询结果汇报

****信息工程集团人力资源管理咨询报告北大纵横管理咨询公司目录项目概况与设计思路人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训IT销售板块的建议人力资源管理体系事人适合适合战略目标与业务组织机构发展调整变化人力资源规划培训生涯规划考核薪酬任用招聘业务规划人力保障目录项目概况与设计思路人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训IT销售板块的建议薪酬方案的目的和意义推进集团战略实施激发员工活力共享集团成果吸引留住人才薪酬设计的基本原则竞争性原则在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力激励性原则打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会公平性原则薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在规定的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入经济性原则人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展薪酬元素岗位评价体系（事）员工评价体系（人）能力和素质评价绩效评价价值评价体系技能工资绩效奖金岗位工资福利保障薪酬元素价值评价薪酬确定集团第三方弘信弘远电子所薪酬元素-岗位工资（一）岗位级别的确定根据岗位评价得出的分值分布，按照每20分一个等级进行划分，除去两个拐点，共形成26个级别。各岗位根据得分所在的区域确定岗位工资级别。工资水平的确定根据市场工资水平的调查结果，结合集团人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定集团各等级工资水平。02004006008001000集团出纳281弘信弘远副总经理632薪酬元素-岗位工资（二）薪酬元素-技能工资（一）skillabilityknowledgeperformanceK.S.A.P体系职称工龄学历计酬因素思维导向：承认历史，确定起跑点，重在未来薪酬元素-技技能工资（二二）学历2年以下（含2年）2-5年（含5年）5-10年（含10年）10-20年（含20年）20年以上高中以下200220240260300高中（技校）300330360390430中专350385420455490大专500550600650700本科600660720780840硕研700770840910980博研80088096010401120职称无职称员级助理级中级副高级正高级职称工资50100160250350500技能工资=学学历年限工资资+职称工资资学历年限工资资根据取得教教育部承认学学历后参加工工作的年限确确定。取得不不同学历的员员工按不同学学历年限对应应的工资中最最高的工资数数确定，如果果没有按较高高的学历确定定则在员工的的薪酬累进器器中增加较高高学历对应得得分职。（例例如：4年专专科、15年年本科、1年年硕士。学历历年限工资为为780，薪薪酬累进器中中记入25分分）。双学士士对等于硕士士学历，双硕硕士对等于博博士学历。确确定学历年限限的核定日期期为9月1日日，计算到整整年。薪酬酬元元素素-奖奖金金年终终效效益益奖奖：员员工工共共享享集集团团经经营营成成果果而而设设立立的的奖奖项项，，总总量量根根据据集集团团和和各各业业务务板板块块实实现现的的利利润润、、年年度度经经营营目目标标和和战战略略目目标标的的实实现现情情况况确确定定，，发放放范范围围为为除除实实行行年年薪薪制制员员工工以以外外的的所所有有员员工工项目目争争取取奖奖：为鼓鼓励励集集团团除除专专职职营营销销人人员员外外的的其其他他员员工工积积极极参参与与项项目目争争取取，，以以扩扩大大市市场场机机会会，，拓拓展展路路内内路路外外业业务务而而设设立立的的特特别别奖奖励励，，项项目目争争取取奖奖不不适适用用于于铁铁道道部部直直接接下下达达的的项项目目费用用/成成本本节节约约奖奖：为加加强强管管理理费费用用和和项项目目成成本本的的控控制制而而设设立立的的专专项项奖奖励励，，部部门门或或项项目目组组通通过过主主观观努努力力控控制制费费用用/成成本本的的支支出出，，将在预预算算之之内内结结余余部部分分的的一一定定比比例例（（比比例例由由集集团团考考评评管管理理委委员员会会确确定定））奖奖励励给给部部门门或或项项目目团团队队创新新奖奖：是对对员员工工的的管管理理创创新新和和技技术术创创新新的的一一种种特特别别奖奖励励。。每每半半年年由由集集团团人人力力资资源源部部组组织织评评选选一一次次，考评评管管理理委委员员会会根根据据员员工工做做出出的的贡贡献献大大小小确确定定奖奖金金金金额额，，奖奖金金的的范范围围在在1000—10000元元之之间间薪酬酬元元素素-福福利利交通通补补贴贴：：80元元/月月餐饮饮补补贴贴：：15元元/天天洗理理补补贴贴：：20元元/月月（（女女26元元/月月））书报报补补贴贴：：20元元/月月住房房提提租租补补贴贴：：按按国国家家有有关关规规定定执执行行节日日津津贴贴：：逢逢春春节节、、元元旦旦、、中中秋秋节节发发放放价价值值200元元的的礼礼品品关注注点点：：福利利性性收收入入变变为为工工资资性性收收入入，，通通过过绩绩效效考考评评体体现现。。发展展点点：：保障障性性福福利利变变为为激激励励性性福福利利，，适适当当拉拉开开差差距距。。薪酬酬体体系系年薪薪工工资资制制职能能工工资资制制技能能工工资资制制提成成工工资资制制特区区工工资资制制依据据岗岗位位工工作作性性质质和和工工作作特特点点，，设设计计不不同同的的工工资资制制度度，，通通过过工工资资制制度度的的个个性性化化设设计计，，以以充充分分调调动动不不同同职职系系员员工工的的积积极极性性。。薪酬酬体体系系适用用于于高高层层管管理理岗岗位位适用用于于管管理理、、服服务务和和支支持持岗岗位位适用用于于项项目目岗岗位位适用用于于销销售售岗岗位位适用用于于特特殊殊岗岗位位年薪薪工工资资制制职类岗位名称A集团总裁B集团副总裁、第三方总经理、弘远弘信总经理C财务总监、弘远弘信副总经理、电子所所长D第三方各总监级别年薪高层职类1019918817716615514413312211110单位位万万元元A类B类C类D类年薪薪结结构构=固定定年年薪薪+效效益益年年薪薪年薪薪额额的的确确定定和和发发放放年薪薪总总额额的的确确定定：：由集集团团董董事事会会根根据据任任职职者者的的工工作作经经验验，，综综合合能能力力、、资资格格条条件件确确定定年年薪薪级级别别固定定年年薪薪=年年薪薪总总额额*70%，，固固定定年年薪薪按按月月平平均均固固定定发发放放效益益年年薪薪基基数数=年年薪薪总总额额*30%效益益年年薪薪根据据各各岗岗位位承承担担的的年年度度经经营营目目标标或或工工作作目目标标考考评评确确定定，，年年初初董董事事会会各各业业务务板板板板块块的的业业务务性性质质和和资资产产规规模模确确定定其其高高层层正正职职应应取取得得的的年年度度税税后后利利润润、、销销售售收收入入、、资资产产保保值值增增值值率率、、战战略略目目标标等等，，并并以以经经营营合合同同的的形形式式确确定定下下来来，，年年终终由由董董事事会会对对经经营营目目标标的的完完成成情情况况进进行行考考评评和和审审计计，，确确定定综综合合考考评评系系数数。。对对高高层层副副职职由由董董事事会会和和其其直直接接上上级级确确定定其其年年度度工工作作目目标标或或经经营营目目标标并并以以经经营营合合同同的的形形式式确确定定下下来来，，年年终终由由其其直直接接上上级级对对年年度度目目标标完完成成情情况况进进行行考考评评，，考考评评综综合合系系数数由由集集团团董董事事会会审审核核后后确确定定下下来来。效益年薪薪=效益年年薪基数数*年度度效益系系数A0-0.50.5-1.21.2-1.51.5-22以上B0(A-0.5)*21.4+(A-1.2)*32.3+(A-1.5)*44.3～5A：为综合考考核系数数B：为年薪效效益系数数职能工资资制薪酬结构构：月基基本工资资+季度度绩效奖奖金+年年度绩效效奖金+奖金+福利月基本工工资=岗岗位工资资+技能能工资岗位工资资和技能能工资按按上述规规定确定定，按月月固定发发放季度绩效效奖金季度绩效效奖金=季度绩绩效奖金金基数*个人季季度考评评系数季度绩效效奖金基基数=月月基本工工资*60%*3员工的当当期季度度绩效奖奖金在下下一季度度内按月月平均发发放年度绩效效奖金年度绩效效奖金=年度绩绩效奖金金基数*各业业务板块块效益调调整系数数*个人人年度考评系数数年度岗位位绩效工工资基数数=岗位位工资*40%*12各业务板板块效益益调整系系数=年度实实现税后后利润/年度计计划税后后利润员工的当当期年度度绩效奖奖金在下下一年度度初发放放项目管理理与运作作方式-矩阵式式结构开发工程程师应用维护护师系统工程程师项目管理理委员会会研发部经经理项目经理理项目经理理项目经理理开发工程程师应用维护护师系统工程程师项目总体体协调、、控制、、监督、、检查和和评审对单个项项目全面面负责，，负第一一责任不在项目目人员项目人员员项目人员员的确定定集团层面面获取项项目成功功后由项项目管理理委员会会根据项项目特点点确定项项目负责责人的基基本任职职资格和和项目要要求，根根据任职职资格要要求在集集团专业业技术人人员范围围内进行行竞聘上上岗，项项目管理理委员会会根据竞竞聘者的的方案优优劣确定定项目负负责人并并签订项项目责任任书，项项目负责责人根据据项目特特点在项项目管理理委员会会的协助助下挑选选项目成成员，在在双向选选择的基基础上确确定项目目成员并并确定项项目成员员的考评评内容和和考评标标准。项目人员员不在项项目时基基本奖金金的确定定月基本奖奖金=1000元月基本奖奖金随当当期绩效效考评发发放，不不再固定定发放，，即：月月奖金=月基本本奖金*季季度考评评系数，，季度考考评系数数参照非非项目人人员的考考评管理理办法执执行，由由于于项目周周期的不不确定性性，不足足一个季季度的情情况按一一个季度度考评。。身兼多个个项目技技术人员员的确定定项目人员员在条件件许可的的情况下下可以身身兼多个个项目，，必须统统筹安排排，保证证各个个项目目的工作作质量和和进度，，为不同同的项目目经理负负责。专专业技术术人员兼兼项项目数不不超过三三个，超超过三个个以上需需经项目目管理委委员会审审批。技能工资资制薪酬构成成：月基基本工资资+项目目阶段奖奖金+项项目结束束奖金+奖金+福利月基本工工资=岗岗位工资资+技能能工资岗位工资资按在项项目上的的岗位确确定，不不在项目目期间一一律按1000元确定定技能工资资按规定定计算出出的数额额对应的的技能级级别确定定项目阶段段奖金项目阶段段奖金=项目阶阶段奖金金基数*T*个人阶段段考评系系数项目阶段段奖金基基数=月月基本工工资*项项目系数数*60%，项项目系数数由项目目管理委委员会会根据项项目评分分表确定定，T为项目阶阶段中做做项目的的实际时时间，以以月为单单位，不不足一月月的折合合为月。。个人阶段段考评系系数根据据《项目目人员考考评管理理办法》》确定。。项目结束束奖金项目结束束奖金=项目结结束奖金金基数*T*项目考评评系数*个人项项目考评评系数其中：项项目结束束奖金基基数=月月基本工工资*项项目系数数*40%，项项目系数数由项目目管理委委员会根根据项目目评分表表确定，，T为整个项项目中做做项目的的实际时时间，单单位为月月，，不足一一月的折折合为月月。项目考评评系数和和个人阶阶段考评评系数根根据《项项目人员员考评管管理办法法》确定定。技能工资资制计算算举例假设某项项目人员员技能工工资为1500元，月月度内同同时在两两个项目目上工作作，在A项目作为为开发工工程师，，按工作作量计算算工作了了10个个工作日日，开发发工程师师的岗位位工资为为1500元；；在B项目作为为维护工工程师，，按工作作量计算算工作了了10个个工作日日，维护护工程师师的岗位位工资为为1200元。。月基本工工资=1500元+（（1500/25）*10+（1200/25））*10+（1000/25）*5=1500+600+480+200=2780元假设A项目的项项目系数数为2，，B项目的项项目系数数为3，，在月度度内奖金金基数分分别为：：A项目基数数=（1500+1500））*2*60%*（10/25）=1440元B项目基数数=（1500+1200））*3*60%*（（10/25）=1944元基本奖金金基数=（1500+1000）*（5/25）=500元元假设A项目阶段段结束后后个人考考评系数数为1.1，B项目阶段段结束后后个人考考评系数数为0.8,不不在项目目考评系系数为1.2，，则月度度获取的的奖金总总额为月度项目目阶段奖奖金总额额=1440*1.1+1944*0.8+500*1.2=3739元月度收入入=2780+3739=6519元假设A项目结束束后，项项目考核核系数为为1.2，个人人考核系系数为1；B项目结束束后，项项目考核核系数为为1，个个人考核核系数为为1.2；则月月度内对对应的项项目奖金金为：月度项目目结束奖奖=960*1.2*1+1296*1*1.2=1152+1555=2707月度总收收入=6519+2707=9226元提成工资资制薪酬构成成：月基基本工资资+提成成+奖金金+福利利月基本工工资=（岗位位工资+技能工工资）*60%其中：岗岗位工资资和技能能工资按按有关规规定确定定，按月月固定发发放提成=销售利利润*X%-销售费用用销售利润润是指销销售合同同签订后后预期能能够实现现的利润润，利润润的核定定由各业业务板块块的财务务部门进进行测算算，各业业务板块块的人力力资源部部审核后后确定。X%为销售提提成系数数，人力资源源部与各各业务板板块的高高层管理理人员共共同审批批确定提成的发发放：销售人员员签订合合同后发发放销售售提成的的30%，其余余70%等合同同履行后后获取现现实的利利润后发发放；合合同履行行完后，，如果没没有达到到预期的的利润或或超出预预期的利利润，没没有达到到或超出出的主要要原因是是合同谈谈判时带带来的，，则销售售提成按按实际销销售利润润重新核核定，根根据原来来已发放放的部分分多退少少补团队提成成：如果销售售合同是是由销售售团队获获取的，，提成的的核算方方式同个个人提成成，团队队负责人人的提成成额由集集团人力力资源部部会同业业务板块块的主管管销售高高层管理理人员确确定，其其余人员员的提成成由团队队负责人人提出分分配方案案，经集集团人力力资源部部会同高高层管理理人员审审批后实实施过渡工资资制协议工资资制特聘年薪薪制特区工资资制适用范围围：集团团内聘外外请的有有丰富IT行业经验验、业绩绩贡献突突出和卓卓越技术术专长的的专家或或教授聘任条件：：研究员资资格以上,曾担任两两个以大型型项目的负负责人，在在本专业内内属于技术术权威，在在IT行业享有较较高的知名名度；自身身的声誉能能够为集团团带来现实实的或潜在在价值的专专家或教授授年薪总额：：参考市场场价格确定定，具体聘聘任人数和和聘任年薪薪由集团董董事会确定定，年度度内固定发发放60%，年底根根据效益发发放40%适用范围：：临时雇佣佣或与集团团有长期合合约的高级级技术人才才，公司急急需的专业业性强、人人才稀缺的的岗位或特特殊的岗位位经集团人人力资源部部门审批后后实行协议议工资协议工资以以市场价格格为基础，，由双方谈谈判确定，，每月固定定发放，实实行协议工工制的员工工与集团之之间签订书书面协议，，明确规定定薪酬总额额、发放方方式、工作作内容和考考评方法。。实行协议议工资制薪薪酬的员工工若不能达达到协议要要求，其薪薪酬将按照照集团相应应薪酬制度度执行由铁道任免免的干部、、弘远弘信信高层和电电子所高层层仍采用原原工资体系系同时承担铁铁道部信息息中心岗位位职责和集集团岗位职职责的过渡渡期人员薪薪酬结构为为：（技能能工资+岗岗位工资））*1/2+职务工工资总额*1/2+奖金+福福利其中：技能能工资和岗岗位工资由由集团的岗岗位确定，，岗位工资资按集团考考评规定发发放。职务务工资总额额由信息中中心的岗位位确定，奖奖金按集团团的有关规规定确定，，福利按信信息中心的的有关规定定发放工资调整的的种类整体调整个别调整自然调整变动调整工资调整根据年度内内实现的经经济效益，，结合外部部市场工资资水平变化化，对集团团工资水平平做统一调调整，按比比例数统一一提升或统统一降低员工通过努努力，做出出业绩或贡贡献，或工工作不努力力处于落后后状态，工工资进行升升降级调整整岗位在同一一职系内发发生变动或或在不同职职系间发生生变动，对对工资进行行调整自然调整--“游戏戏规则”调整的方法调整的游戏规则自然调整采用积分累进制度，集团开放多条薪酬跑道，员工在不同的薪酬跑道上获取不同的分值，员工所得分值全部计入累进器，当总分累计到工资晋升标准时自然晋升一级，在层级间晋级时，加设晋升考评，在本职系中晋级到最高级别时，今后工资晋级时按本职系内最高级与次高级的级差增加工资额度；当累计到降级标准时自然降低一级。避免了年底评比晋级的互相攀比的弊端。晋级的通道：执行职能工资制的员工实行岗位工资的晋升，执行技能工资制的员工实行技能工资的晋级，有利于专精所长晋级的频次：处于较低层次的人员实行小步快跑，较高层次的人员实行大步慢跑。晋级标准降级标准行政工勤

初级技术

15-8一般管理、业务

中级技术

20-10中层管理高级技术30-15高层管理资深技术40-20升降级标准自然调整-薪酬跑道道业绩奖惩合理建议自我成长-3051525-20-10-5515203581520510203040对员工学历历提高、职职称晋升、、工龄增长长给予一定定分值，不不同情况给给与不同得得分值岗位变动调调整技术转为其其他其他转为技技术升职或平调调降职使用保持技能工工资水平，，岗位工资资按新任职职岗位的对对应岗位工工资定薪，，今后在岗岗位内晋级级其它岗位转转为专业技技术岗位，，转为非项项目人员的的情况岗位位工资按原原来岗位工工资水平确确定后保持持，今后在在技能内晋晋级；转为为项目人员员的情况按按在项目升升承担的岗岗位确定岗岗位工资，，今后在技技能内晋升升实行职能工工资制的员员工，在职职能工资制制内的岗位位变动按新新岗位和原原岗位两者者中高的岗岗位工资水水平确定对于降职使使用的员工工，岗位工工资按新岗岗位的岗位位工资水平平确定。分公司-现现状分析各路局、分分局信息部门负负责人电子部门负负责人下属职工集团总部分公司负责责人下属员工财务负责人人定位：企业业化运作获获取价值增增值定位：事业业化运作提提供服务保保障利润中心服务中心双重角色双重角色分公司的双双重身份导导致目标多多元化：行行政和利润润分公司-对对主要管理理者的任免免集团人力资资源部根据据各岗位要要求确定任任职资格和和应聘条件件，通过分分公司内部员工提提升、市场场招聘、集集团民主举举荐和个人人自荐等渠道确定定符合条件件的候选人人，每个岗岗位至少有有两个以上上候选人审批施政方案测试初选分公司总经经理和常务务副总经理理任期年年，由由集团下发发正式任命命书，内容容包括主要要职责范围围和任期。。任期期满满后如考评评合格可连连任，连任任不超过三三届每年末集团团进行任职职资格审查查，主要依依据年度内内完成经营营目标的情情况确定，，审查不合合格的进行行免职。候选人筛选任命审查分公司-主主要管理者者的薪酬由集团总裁裁根据分公公司任职者者的工作经经验，综合合能力、资资格条件提提出岗位档档次初步意意见经董事事会批准后后确定。今今后每年底底由集团总总裁根据分分公司承担担的经营目目标完成情情况提出任任职者是否否晋升、保保持或降级级的建议经经董事会审审批后确定定年薪结构：：固定年薪薪+效效益年薪固定年薪=年薪总总额*70%,固定定年薪按月月平均固定定发放效益年薪基基数=年薪薪总额*30%效益年薪根根据分公司司承担的年年度经营目目标或工作作目标完成成情况确定定，年终由由集团对经经营目标的的完成情况况进行考评评和审计，，最后确定定综合考评评系数。效效益年薪根根据考核系系数确定。。效益年薪=效益年薪薪基数*年年度效益系系数年薪总额年薪结构效益年新分公司-主主要管理者者的考评关键业绩指指标体系效益类运营类组织类资产盈利效效率指标，，如投资资资本回报率率现金获利能能力指标，，如自由现现金流盈利水平指指标，如净净利润、息息税前利润润组织效率指指标，如业业务流程和和组织结构构员工士气指指标，如员员工满意度度人才发展指指标，如优优秀人才流流失率收入管理指指标，如销销售额成本费用控控制指标，，如经营成成本、管理理费用营运资本管管理指标，，如营运资资本周转期期业务管理指指标，如任任务计划完完成率技术管理指指标，如软软件开发、、系统维护护等质量管理指指标，如软软件产品的的质量、投投诉次数、、客户满意意度决策管理指指标，如重重大决策失失误率根据各分公公司的实际际情况进行行菜单式选选择根据各指标标对分公司司的重要程程度确定权权重分公司-主主要管理者者薪酬过渡渡方案分公司司业务务软件工程第三方IT销售集团业务业务加载形成利润国家拨款效益奖基本工资各路局、分分局工作任任务工作分派主要管理者者薪酬构成成集团绩效考考评路局工作考考评第三方服务务站薪酬方方案一：利利润导向总部考核点点利润客户满意度度工作任务内部管理绩效奖金基本工资岗位价值个人价值岗位工资技能工资岗位系数员工薪酬构构成优点：突出利润，，鼓励开源源节流管理简单，，易于控制制缺点：服务站对开开源的影响响微弱，不不太合理忽略了工作作量考核期内服服务站绩效效奖金总额额第三方服务务站薪酬方方案二：计计件导向总部考核点点单量客户满意度度成本费用内部管理考核期内服服务站绩效效奖金总额额绩效奖金基本工资岗位价值个人价值岗位工资技能工资分配系数员工薪酬构构成优点：突出了业务务量，公平平合理多劳多得缺点：淡化了收入入和利润统计量大，，管理成本本高第三方服务务站薪酬方方案三：计计件与利润润相结合总部考核点点单量利润率客户满意度度内部管理绩效奖金基本工资岗位价值个人价值岗位工资技能工资分配系数员工薪酬构构成优点：突出了业务务量，公平平合理关注利润率率，鼓励节节流缺点：淡化总收入入和总利润润统计量大，，管理成本本高考核期内服服务站绩效效奖金总额额目录项目概况与与设计思路路人力资源管管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训IT销售板块的的建议非项目人员员考核：目目的和原则则基于未来，，持续改进进，考核的的目的不仅仅仅在于根根据结果奖奖优罚劣，，更重要的的是在于不不断地牵引引员工持续续地改进未未来的工作作；建立良好的的企业价值值评价体系系，努力实实现科学地地评估价值值，合理地地分配价值值，从而驱驱动员工积积极创造价价值，形成成良性循环环；通过客观评评价员工的的工作绩效效、态度和和能力，帮帮助员工提提升自身工工作水平和和能力，从从而有效提提升集团整整体绩效，，实现公司司发展战略略与人力资资源战略；；通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各板块块、各部门门间的相互互协作，增增进团队合合作精神。。与战略相匹配以提高员工绩效为导向定性与定量考核相结合多角度、多维度考核公平、公正、公开目的原则考核的组织织：考评管管理委员会会考评管理办办法及相关关制度修订订的审批员工工资的的调整和考考评等级比比例的确定定对项目阶段段和项目结结束考评结结果的审批批最终处理中中层以上的的考核申诉诉最终综合权权衡调节整整体考核结结果高层管理人人员（含集集团副总裁裁、财务总总监，弘信信弘远总经经理、副总总经理，第第三方公司司总经理、、各总监，，电子所所所长）的年年度结果和和中层管理理人员的季季度和年度度考评结果果的评议、、审批及综综合评定集团总裁、、副总裁、、弘信弘远远总经理、、第三方总总经理、电电子所所长长、集团总总部人力资资源部部长长、弘信弘弘远人力资资源部经理理、第三方方人事行政政部经理、、外部技术术专家1——2人职责组成考核的组织织：集团人人力资源部部修订员工考考核管理办办法；对各项考核核工作进行行培训与指指导；在考核周期期内全程参参与目标值值的商定、、变更和管管理；对考核过程程进行监督督与检查；；对考核过程程中不规范范行为进行行纠正与处处罚；协调、处理理一般人员员考核申诉诉的具体工工作；收集与考核核指标相关关的资料信信息，汇总总统计考核核评分结果果；建立考核档档案，作为为薪酬调整整、晋升晋晋级、岗位位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。职责考核的组织织：各板块块人力资源源部门及部部门负责人人配合集团人人力资源考考核的组织织管理工作作，执行本本考核办法法完成一般人人员考核结结果的评议议、核定根据实际情情况制定实实施细则或或对本办法法非原则性性问题进行行修订完善善负责本部门门考评工作作的整体组组织实施负责帮助本本部门员工工制定工作作计划、考考评指标和和对所属员员工的考评评评分负责本部门门员工考评评等级的综综合评定负责所属员员工的考评评结果反馈馈，并帮助助员工制定定改进计划划负责协调处处理本部门门员工的考考评申诉各板块HR职责部门负责人职责回避制度各级人力资资源部门本本部门的上上下级、同同级之间的的考核评价价结果和处处理应当回回避本部门门，其考核核评价结果果和处理建建议由集团团总经理办办公室或者者同级行政政部门负责责完成，最最终结果交交给相应的的人力资源源部门，按按通常程序序流转。借鉴《民事事诉讼法》》程序上的回回避制度考核维度工作绩效：：体现本职工工作任务完完成的结果果。每个岗岗位都有对对应岗位职职责的工作作绩效指标标管理绩效：：考评管理人人员对下属属的管理和和工作指导导的绩效周边绩效：：相关部门对对考核对象象的服务质质量、工作作配合的考考核工作能力：：指完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的素质能力力五种种维维度度工作作态态度度：：指考考核核对对象象对对待待工工作作的的态态度度，，从从积积极极性性、、责责任任心心等等方方面面考考评评各维维度度的的指指标标参见战略导向的KPI库

沟通效果、任务分配、业务指导、下属发展、管理力度主动性、响应时间、解决问题时间信息反馈及时、服务质量人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力。分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力团队发展、分析和决策能力、计划和组织能力、创新能力、员工辅导积极性、协作性、责任心、纪律性工作任务绩效周边绩效

管理绩效工作态度工作能力姓名部门第三方公司岗位

市场总监序号指标权重目标实际得分1公司市场营销工作计划的有效性、完整性、科学性10%2实际销售收入30%3公司净利润20%4开拓服务业务市场力度（包含与厂商签约，但未发生实际收入）10%5经费预算与控制10%6客户关系协调（售后）10%7市场分析5%8公司的品牌建设效果5%考核对象签字：年

月

日

工作作任任务务绩绩效效指指标标库库举举例例考核核关关系系表表考核对象考核主体（对应权重不同）考核维度集团总裁董事会工作绩效、管理绩效、工作能力集团副总裁、财务总监，***总经理、副总经理，****公司总经理、各总监，****所长直接上级、直接下级、同级或相关方工作绩效、管理绩效、工作能力、周边绩效（周边绩效不针对****总经理、****公司总经理、****所长）四板块部门负责人（部长、主任、副主任、经理、副经理、部门级技术总监）直接上级、直接下级、同级或相关方工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力四板块一般员工直接上级、同级或相关方工作绩效、工作能力、工作态度阶段性重大工作/临时工作团队依据具体情况确定工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度部门门负负责责人人个个人人系系数数计计算算对部部门门负负责责人人的的考考核核，，将将全全部部部部门门的的负负责责人人得得分分绝绝对对值值结结果果计计算算平平均均值值，，再再计计算算每每个个得得分分绝绝对对值值除除以以平平均均值值，，得得到到部部门门负负责责人人的的个个人人相相对对系系数数，，该该相相对对系系数数直直接接作作为为该该部部门门负负责责人人的的季季度度、、年年度度考考评评系系数数。。集团团本本部部七七个个部部门门，，A1、、A2、、A3、、A4、、A5、、A6、、A7为各各部部门门负负责责人人得得分分绝绝对对值值，，平平均均值值为为A，，各人人的的系系数数为为B1=（（A1/A））、、B2=（（A2/A））、、B3=（（A3/A））、、B4=（（A4/A））、、B5=（（A5/A））、、B6=（（A6/A））、、B7=（（A7/A））。。如果果需需要要评评选选优优良良，，则则将将所所有有系系数数排排序序比比较较，，得得出出名名次次或或者者按按照照固固定定比比例例强强制制分分布布方法法：：举例例：：部长1234567得分A1A2A3A4A5A6A7平均分A系数Bi=Ai/AB1B2B3B4B5B6B7排序部门门系系数数计计算算部门门考考评评不不单单独独设设立立指指标标进进行行。。每每个个部部门门的的负负责责人人或或几几个个负负责责人人部部分分指指标标得得分分的的平平均均值值作作为为本本部部门门的的考考评评得得分分，，先先计计算算所所有有部部门门得得分分的的平平均均值值，，再再计计算算每每个个得得分分除除以以平平均均值值，，得得到到该该部部门门的的相相对对系系数数，，该该相相对对系系数数作作为为该该部部门门业业绩绩的的季季度度、、年年度度考考评评系系数数的的标标准准，，直直接接用用于于部部门门优优良良评评定定的的参参考考，，作作为为该该部部门门员员工工个个人人二二次次系系数数的的调调整整系系数数。。举例例：：****有八八个个部部门门，，其其中中只只有有研研发发部部有有三三个个部部门门负负责责人人，，其其他他部部门门只只有有一一个个负负责责人人，，共共有有十十个个负负责责人人，，A1、、A2、、A3三个个得得分分依依次次属属于于研研发发部部经经理理、、副副经经理理、、技技术术总总监监的的得得分分，，A4、、A5、、A6、、A7、、A8、、A9、、A10为其其他他部部门门负负责责人人的的得得分分绝绝对对值值，，10个个得得分分的的平平均均值值为为A，，则各各部部门门的的得得分分系系数数为为B1=（（（（A1+A2+A3））/3A））（（研发发部部B1））、、B2=（（A4/A））、、B3=（（A5/A））、、B4=（（A6/A））、、B5=（（A7/A））、、B6=（（A8/A））、、B7=（（A9/A））、、B8=（（A10/A））。。如果果需需要要评评选选优优良良，，则则将将所所有有系系数数排排序序比比较较，，得得出出名名次次或或者者按按比比例例强强制制分分布布。。方法法：：举例例：：经理12345678910得分（A1+A2+A3）/3A4A5A6A7A8A8A10平均A部门系数Bi=Ai/AB1B2B3B4B5B6B7B8排序综合合个个人人系系数数计计算算对部部门门负负责责人人以以外外的的个个人人考考核核，，首首先先，，计计算算部部门门内内个个人人得得分分的的平平均均值值，，再再计计算算个个人人得得分分绝绝对对值值除除以以平平均均值值的的相相对对系系数数（（个个人人一一次次系系数数）），，然然后后，，用用一一次次系系数数乘乘以以该该部部门门相相对对系系数数得得到到个个人人二二次次系系数数，，直直接接作作为为个个人人的的最最终终考考评评系系数数。。举例例：：集集团团本本部部七七个个部部门门，，A1、、A2、、A3、、A4、、A5、、A6、、A7代表表各各部部门门系系数数，，部部门门1内内各各员员工工的的个个人人一一次次系系数数为为X11、、X21、、X31、、X41、、X51，，部门门2内内各各员员工工的的个个人人一一次次系系数数为为X12、、X22、、X32、、X42、、X52，，部门门3内内各各员员工工的的个个人人一一次次系系数数为为X13、、X23、、X33等等等，，那那么么个个人人的的二二次次系系数数计计算算结结果果依依次次为为部部门门1为为A1*X11、、A1*X21、、A1*X31、、A1*X41、、A1*X51，，部门门2为为A2*X12、、A2*X22、、A2*X32、、A2*X42、、A2*X52，，部门门3为为A3*X13、、A3*X23、、A3*X33…如果果需需要要评评选选优优良良，，则则将将所所有有系系数数排排序序比比较较，，得得出出名名次次或或者者按按照照固固定定比比例例强强制制分分布布方法：举例：部门1的员工员工1员工2员工3员工4得分a11a21a31a41平均a1一次系数Xij=aij/ajX11X21X31X41部门系数A1二次系数X11*A1X21*A1X31*A1X41*A1非常规考核针对特殊任务务、阶段性重重大工作、临临时重要工作作的考核（如如管理咨询项项目、ISO、CMM认证等），依依据具体情况况确定，需要要设立非常规规考核指标，，其中可能包包括工作绩效效、管理绩效效、周边绩效效、工作能力力、工作态度度中的一个或或若干个维度度。当临时项项目周期小于于一个季度，，列入季度计计算，与季度度考核结果系系数计算平均均值。当临时时项目周期超超过一个季度度，列入年度度计算时，其其考核结果处处理的计算办办法可选择如如下：（以年年度的计算为为例）1.强制设定权重重：将常规考核结结果系数与临临时项目的考考核结果系数数强制性进行行权重再分配配，将考核结结果的系数设设权重为X，该临时项目的的权重占比例例为（1—X），加权计算的结结果作为当期期的最终考核核结果。举例：年度常常规考核结果果系数为A，权重为X；临时项目的考考核结果系数数为B，权重为（1—X）；最终得分为考考核结果系数数C=A*X+B*（1—X）。2.按周期折合权权重：将临时项目的的考核结果系系数按照年度度周期折合计计算。举例：年度常常规考核结果果系数为A，周期为365天；临时项目的考考核结果系数数B，周期为X天；最终得分为考考核结果系数数C=（365*A+X*B）/（365+X））。相关负责人/部门人力资源部项目考评委员会评分统计汇总考评报告初步审核汇总综合考评结果考核程序结果归档，根根据个人系数与部部门系数计算员工工的季度岗位绩效效工资、年度岗位位根据得分确定定下属的综合评定等等级将最终结果反反馈给被考评人并并肯定成绩，提出出问题改进意见审核综合考评评结果排序评评级考核周期月度对象为各级部门负责人。具体的实施细则、考核指标和评分表格等等参见集团现有的考核管理办法。月度考核的结果作为季度考核的参考依据。建议现有的月度考核办法作为过渡时期的方案，在本考核办法运用推广到比较成熟时，取消月度考核。季度对象为各级部门负责人、一般人员。季度考核结果直接影响当季的岗位绩效工资，间接影响年度考核结果。

年度对象为高层、各级部门负责人、一般人员。个人年度考核结果主要作为职务/级别升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。

高层年度考核核计算被考核人

岗位维度及考评项考核人得分权重加权分任务绩效a%A1管理绩效b%A2周边绩效c%A3工作能力d%A4年度综合考评得分A5：A5=A1*a%+A2*b%+A3*c%+A4*d%

备注：考核期间：年年月月至至年月月直接上级直接下级直接上级、相相关同级、直直接下级相关同级中层季度考核核计算被考核人

岗位维度及考评项考核人得分权重加权分任务绩效a%A1管理绩效b%A2周边绩效c%A3季度综合考评得分A4：A4=A1*a%+A2*b%+A3*c%

备注：对集团中层应增加各板块的考核考核期间：年年月月至至年月月直接上级同级/相关方方直接下级中层年度考核核计算姓名

部门岗位考评项权重得分本项得分加权小计得分季度综合得分：任务绩效周边绩效管理绩效80%

季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20%

直接上级40%A2直接下级平均30%相关同级平均30%综合加权得分年度综合得分合计

A3=A1*80%+A2*20%

签字统计人：年月日考核对象：年月日直接上级：年月日考核期间：直接上级直接下级相关同级一般员工季度度考核姓名部门岗位

序号指标权重目标实际得分任务绩效A1（90%）1%2%3%4%5%态度绩效A2（10%）1积极性2%-----2协作性3%3责任心3%4纪律性2%得分合计：A3=A1*90%+A2*10%100%考核人签字：年

月

日

一般员工年度度考核姓名

部门岗位考评项权重得分本项得分加权小计得分季度综合得分：任务绩效周边绩效80%

季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20%

直接上级60%A2相关同级平均40%综合加权得分年度综合得分合计

A3=A1*80%+A2*20%

签字统计人：年月日考核对象：年月日直接上级：年月日考核期间：直接上级相关同级申诉管理及其其流程能否进行协调提交申述书人力资源部调查情况是否受理是解释原因上报考评管理委员会处理否是否协调解决员工对考评结果有异议被考核人如对对考核结果不不清楚或者持持有异议，可可以采取书面面形式向相应应的人力资源源部申诉。集团考评管理理委员会是员员工考核申诉诉的最终处理理机构。一般般申诉由人力力资源管理部部门负责调查查协调，提出出建议。申诉管理项目人员考核核：前提与效效力全体项目人员员，包括项目目经理和项目目成员。“特别法优于一一般法”，两个办法均均有规定的，，本办法比《《非项目人员员考核管理办办法》优先适适用，本办法法没有规定的的，参照《非非项目人员考考核管理办法法》相关规定定执行。适用对象制度效力假设前提基于未来的新新开项目面向市场化项项目严格规范的项项目管理制度度、流程科学的组织保保障和指挥命命令链考核的组织：：项目考评管管理委员会负责各项目评评审、内部招招标、项目考考评工作的组组织、指导和和监督管理负责协助项目目经理分派工工作任务和协协助组织质量量和技术标准准制定部门对对项目成员工工作质量的考考评负责对各项目目考评工作中中不规范行为为进行纠正负责帮助各项项目负责人制制定项目计划划和考评指标标会同有关部门门对项目考评评结果进行初初步审核，形形成建议报告告负责项目系数数的确定、项项目负责人的的选择、考评评评分监督项目负责责人对直接下下级的考评项目人员考评评申诉的处理理集团总裁、分分管副总裁、、****总经理、副总总经理、研发发部、规划设设计部、人力力资源部的负负责人及技术术权威专家，，内设办公室室，负责处理理项目信息收收集整理、考考核的组织协协调日常事务务。职责组成考核的组织：：****人力资源部、、集团人力资资源部对审批后的项项目考评结果果每季度集中中通报一次协调、处理各各项目人员关关于考评申诉诉的具体工作作对考评过程中中不规范行为为进行纠正、、指导与处罚罚为项目成员建建立考评档案案，作为薪酬酬调整、岗位位调动、培训训、奖励、惩惩戒等的依据据负责将所有项项目考核的重重要结论性资资料存档、备备案协助弘信弘远远人力资源部部完成有关的的业务指导和和申诉处理****人力资源部是是项目考评工工作的协助执执行机构集团人力资源源部是项目考考评工作的协协助机构考核的组织：：各项目负责责人负责本项目考考评工作的整整体组织及监监督管理负责帮助本项项目成员制定定工作计划和和考评指标指导项目成员员收集整理考考评信息负责所属项目目成员阶段考考核、结束考考核的个人评评分负责所属员工工的考评结果果反馈，并帮帮助员工制定定改进计划负责处理本项项目关于考评评工作的申述述职责客户项目组/相关方人力资源部项目考评委员会评分并简要说说明评分并简要说说明汇总评分审核调整召集组织会议议准备初步意见见备案计算个人阶段奖金奖金兑现考核流程一：：项目阶段考考核项目组反馈同意接受阶段考核详细细流程是期初启动阶段考核直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部人力资源部汇总统计相关评分人力资源部将结果上报项目管理委员会人力资源部把考核结果反馈给项目组项目管理委员会审核、调整、批准项目经理将考核结果反馈项目成员是否接受考核申诉流程阶段考核结束，绩效工资、奖金兑现否客户相关人员人力资源部项目考评委员会评分评分统计计算最终得分审核调整考核流程二：：项目结束考考核备案计算个人阶段奖金奖金兑现项目组反馈同意接受人力资源部项目考评管理委员会计算项目人员员项目加权得分分计算项目人员员日常加权得分分年度综合得分分审核备案年终效效益奖奖考核流流程三三：年年度考考核项目考考核相相关流流程合同签签定项目评评审内部招招标项目运运作项目考考评奖惩兑兑现关键活动或指标项目奖奖金绩效工工资技能积积分阶段考考项目结结束考考年度考考进度成本质量人力客户满满意度度项目经经理竞竞聘者者设计计方案案项目计计划选定经经理、、成员员项目启启动准准备项目难难度评评估设计放放大系系数界定招招标标标准项目筛筛选签单项目评评审与与内部部选聘关键键因因素素重点制制度解决方方案成本预预算进度详细实实施计计划质量技术保保障技术人人员人人数人员水水平项目难难度系系数任职资资格项目基基本情情况成本控控制进度控控制人力资资源数数量素质技能需需求合同标标的额额大小小客户的的需求求特点点难易程程度进度的的弹性性人员素素质技术质量要要求实施条条件保保障创新性性项目系系数选聘标标准方案设设计项目管管理制制经理负负责制制项目放放大系系数内部选选聘项目责责任书书双向选选择项目阶阶段考考核：：项目目经理理和项项目成成员考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理/负责人客户60%直接上级（高级项目经理或研发部副经理）20%项目成员20%项目成员客户45%项目经理45%高级项目经理或研发部副经理10%项目成成员的的阶段段考核核系数数=项项目成成员的的考核核得分分/项项目组组成员员平均均分值值项目阶段等级优良中一般差项目经理综合得分91-10081-9071-8061-70<60项目经理考核系数1.21.00.80.60.4项目结结束考考核：：项目目经理理考核对象考核主体权重得分综合得分项目客户60%A2技术总监20%直接上级（研发部副经理/高级项目经理）20%备注项目结束时只对项目进行综合考核，不再单独对项目经理和项目成员进行打分项目等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-70<60项目系数1.21.00.80.60.4项目等级优良中一般差项目经理综合得分91-10081-9071-8061-70<60结束考核系数1.21.00.80.60.4考核对象内容得分权重综合得分总权重最终得分项目经理/负责人阶段1A160%A3=A1*60%+A2*40%阶段2阶段3项目结束考核A240%项目结结束考考核：：项目目成员员考核对象考核主体权重得分综合得分项目客户60%A2技术总监20%直接上级（研发部副经理/高级项目经理）20%备注项目结束时只对项目进行综合考核，不再单独对项目经理和项目成员进行打分项目等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-70<60项目系数1.21.00.80.60.4考核对象内容得分权重综合得分总权重最终得分项目成员阶段1A160%A3=A1*60%+A2*40%阶段2阶段3项目结束考核A240%项目结结束后后，将将项目目成员员各阶阶段考考核结结果进进行统统计计计算得得出综综合分分值项目成成员的的阶段段考核核系数数=个个人综综合得得分/项目目组成成员平平均分分年度考考核年度考考核只只针对对项目目经理理、项项目成成员不不在项项目期期间的的任务务绩效效、态态度考考核，，由直直接上上级评评分，，该评评分结结果与与所有有项目目的考考核结结果进进行加加权计计算，，得出出年度度最终终考核核得分分。项目人人员（（含项项目经经理））的年年度考考核系系数=个人人年度度最终终考核核得分分/项项目人人员（（含项项目经经理））的年年度平平均得得分年度考核系数名次排序20分位50分位70分位90分位100分位比例20%30%20%20%10%等级意义优秀良好中等/一