某航空公司战略发展规划教材

战略发展规划

中期报告

中国xx航空股份有限公司

1会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司战略 StefanoSala

主营业务关键成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1232内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍4B. 愿景和使命5南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化6C. 公司总体战略7罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上18寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突9典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP10罗兰•贝格建议南南航根据以以下路径来来改造现有有的业务组组合政策性和福福利性投资在可能情况况下，高级级管理层应应该对投资资的政治性性或社会性性进行明确确界定仅在必要或或有利的情情况下保留留财务投资不宜占用大大量航空公公司资本或或管理层的的注意力南航可以利利用这类机机会应该以投资回报为决策依据和和管理目标标不宜直接介介入具体的的运营管理理南航业务组组合管理方方案A.南航是否有有“重要的”即战略性的的相关利害害关系？B.航空公司对对这一业务务是否具有有依赖性？1. 必要要时作为政政策性或福福利性投资资保留赢得控制权权(如果其其与航空公公司间存在在潜在协作作可能)作为财务投投资进行管管理4.从航空公司司中剥离C.保留此业务务的利益有有多大？它与航空公公司间是否否存在实质质性的协同同效应？1.必要时时作为政策策性或福利利性投资保保留2.作为财财务投资进进行管理3.从上市市公司中剥剥离维持该业务务，保留控制权权。对该项业务务的管理以以上市公司司的利益最最大化为目目标D.该业务是否否值得大力力发展？将业务作为为一个职能能或部门。在盈利的前前提下利用用剩余的产产能为第三三方提供服服务将其作为一一个部门或或掌握的子子公司进行行管理(可可能的话100%持持股)首要要任务是为为航空公司司服务，次要任务是是获得第三三方服务收收入否否否是是是是否注:1)例如管理控控制，否决决权等.Source:RolandBerger11D. 主营营业务的关关键成功因因素12预测显示：：到2009年，中中国的航空空客运市场场将会保持持高速增长长，其中国国内市场的的预计增长长速度最快快来源：空客客市场预测测2000-2009年中国主主要客运航航线年平均均增长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国家家或地区按按收费客公公里大小从从左到右排排列1389%的国国内航空客客运市场集集中在东部部沿海地区区，南航大家家庭在中国国各地区客客运市场中中都占有主主导地位。。来源：南航航数据库，，罗兰•贝格计算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%14南航大家庭庭可以利用用其高达72%的市市场覆盖率率优势进一一步提高市市场份额自/至集团团覆盖地区的旅客客流量集团覆盖区区域内的旅旅客流量集团覆盖区区域外的旅旅客流量[%,定定座数据]2001各各航空公司司集团市场场覆盖率航空公司集集团的划分分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中国国统计年鉴鉴,南航航数据库,罗兰•贝格分析760亿收收费客公里里760亿收收费客公里里760亿收收费客公里里15但南航大家家庭在国际际航线上的的市场份额额却低于竞竞争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析1)2002年夏季航班班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每周可用客客公里[百万]达到地区100%0%25%75%50%2001年从中国出出发的国际际市场份额额1)南航家庭东航集团国航集团非民航总局局系统航空空公司市场总容量量:10亿零3千千4百万每每周16在2000至2009年的近近十年时间间里，中国国的航空货货运市场预预期将实现现高速的增增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要航航空货运市市场的增长长率预测（（年均增长率率2000-2009）注:按市市场规模的的地区/国家排排序(FTKs)17南航的全货货机业务处处于亏损状状态–这这主要是是受国际至至国内航段段载运率低低的影响货物载运率率深圳-芝加哥2001南航全货机机业务的成成本和收入入深圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加加哥芝加哥-上海-深圳圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利运力变动成成本飞行变动成成本货物变动成成本[RMBmillion]18进口货运量量占出口货货运量的百百分比回程载运率率低是中国国航空货运运市场的一一个整体特特征，南航航解决这一一问题的可可能性有限限1999年，从中国国始发和运运往中国的的货吨公里里数（10亿货吨公里里）来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分分析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%去程占回程程的百分比比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因192001年年南航的利利润主要来来自国内跨跨区域航线线，而远程程航线和区区域内航线线亏损严重重2001年年南航利润润分析来源：南航航，罗兰•贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域域航空运输输香港1.7亿人人民币1.7人民民币其它亚洲航航线3.5亿国际长航线线（包括货机机)13.73亿人民币币占全公司营营业收入的的比例国内区域内内610万人人民币用于抵补管管理费用和和间接运营营成本所必必须达到的的边际贡献献率20南航大家庭庭在市场和和运营方面面上的关键键成功因素素进一步提高高在人口稠稠密，经济济发达的中中国南部沿沿海、中部部沿海和北北部沿海地地区的市场场份额，特特别是在北北京和广州州充分利用南南航大家庭庭72%的的国内市场场覆盖率机机会。集中中于区域间间市场根据市场需需求调整飞飞机机型及及配置：目目前机队的的规模已经经能满足增增长的需要要，而机队队的配置需需要进行重重新评估满足不断增增长的国内内旅游市场场的需求利用规模优优势来缓解解由于旅客客流量季节节性波动带带来的压力力提高航班正正点率来提提高客户满满意度将资源重点点放在几条条关键国际际航线上并并提高市场场份额。捍捍卫南航在在香港和东东南亚市场场上的优势势地位寻找机会来来平衡去程程和回程的的货运量提高货运服服务的市场场知名度和和吸引力12734569821E. 主营营业务战略略22与整合不相相关的业务务战略将集集中关注以以下七个方方面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力23整合的工作作将集中于于整合效益益高且整合合难度低的的“黄金流流程”整合优先顺顺序矩阵(初步建建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”24管理概要––2重新组织运运行控制中中心（流程程单一负责责制）和建立一套完完整清晰的的指导方针针和规章制制度是南航航运行控制管管理所面临临的主要挑挑战。（运运行控制管管理的整合合将在最终终报告中讨讨论）网络规划和和网络调整整的集中管管理不但有有助于加强强南航大家家庭的利润润导向和实实际的赢利利能力。更更重要的是是使南航大大家庭在网网络管理部部门与运行行控制中心心（SOC）、、机组管理部部门和GAMECO的关键界面面管理上更更为有效建立集中的的、予以充充分授权的的网络控制制部门不但但对航线网网络的利润润最大化至至关重要，，而且也为为南航的管管理信息系系统（MIS）奠定了基础础，MIS系统对南航航的联合重重组工作将将起到非常常重要的支支持作用南航的IT系统是非常先进进的，并且且完全有能能力支持未未来的联合合重组工作作。IT协调、IT管理和软件件开发应进进行集中化化的管理南航应通过过建立一个个独立的安全全管理部门门，并辅之以一种种以预防为主主（非惩诫诫性）的安安全文化来进一步完完善其安全全管理体系系25关键业务流流程分析1.飞行运行控控制管理（（SOC）2.网络和收益益管理3.预预算和绩绩效管理26飞行运行控控制管理目目前面临的的主要问题题是缺乏有有效的控制制和存在着着多头管理理对航班起飞飞前的72小时内的运运行没有绝绝对控制权权职责划分不不清：举例例

-运运行控制制中心，两两个值班经经理同时值班-航班班计划：航航班计划的的临时更该该由运行控制中中心和运力力网络部共共同承担-乘务务员和A320飞行机组排排班由运行行控制中心负责责，其它机机型飞行机机组排班由飞行部负负责.-飞行行签派由运运行控制中中心负责。。但配载平衡却由由客运部负负责。-不正正常运行决决策包括5道程序航班起飞前前72小时的运行控控制工作内内容主要负责部部门机组人员管管理签派动态控制配载平衡处理与空中中交通管制制部门的关关系维修控制航班计划调调整不正常运行行管理运行控制中中心机组组管理部飞行部运行控制中中心运行行控制部运行控制中中心运行行控制部配置平衡部部（客运部部）运行控制中中心飞行部广州飞机维维修工程有有限公司总值班经理理室广州飞机维维修工程有有限公司运行控制中中心，运运行管理部部12735468运行控制中中心运力网络处处27罗兰•贝格建议引引入流程单单一负责制制并明确运运行控制的的职责划分分主要建议（（只对南航航广州总部部）精简不正常常运行管理理程序（目目前管理层层面过多））对某些航线线的乘务员员定额进行行进一步的的研究由SOC机组管理部部统一管理理休假培训训计划(流程的单一一负责制)休假培训计计划市场化化。减少乘乘务员在旺旺季休假时时间建立对乘务务人员的中中长期规划划在飞机起飞飞前72小小时内，南南航广州所所有与SOC相关的运营营活动全部部由SOC实行统一管管理（流程程的单一负负责制）与运力网络络处共同制制定清晰的的航班计划划更该工作作流程只设置一个个值班经理理（清晰的的职责）28关键流程分分析1.飞行运行控控制管理2.网网络规划划和收益管管理3.预算和绩效效管理29网络规划的的流程可以以按照时间间分成以下下几个阶段段标准网络规规划流程时间工作内容一年前下两个季度度机队规划总体网络结结构(如枢纽的选选择和结构构)网络联盟季度航班的的编排飞机轮班计计划航班时刻管管理为年度销售售预算提供供数据信息息实施部门规划部运力网络部部当前季度短期期航航班班计计划划调调整整运力力网网络络部部SOC战略略网网络络规规划划运营营网网络络规规划划网络络调调控控网络络监监督督及及控控制制航班班离离港港后后支持持的的其其它它流流程程收集集上上个个月月的的经经营营业业绩绩数数据据航线线利利润润率率主要要营营运运指指标标提供供计计划划成成本本提供供年年度度成成本本预预算算财务务部部30控制制整整合合过过程程需需要要管管理理信信息息系系统统的的支支持持，，而而网网络络控控制制为为管管理理信信息息系系统统提提供供了了信信息息基基础础控制制整整合合的的流流程程提高高效效率率对竞竞争争对对手手作作出出反反应应降低低成成本本提高高收收益益引进进创创新新性性的的销售售渠道道保证证运运力力的的高高利利用用率率控制制报报告告销售售数数据据生产产情情况况客座座率率（（载载运运率率））利润润率率竞争争对对手手活活动动应该该给给出出及时时的的以客客户户为为导导向向的的相关关的的关键键数数据据来来指指导导航航空空公公司司进进行行调调控控对公司管理更更高的要求管理层所必须须的信息管理信息系统统...31在网络规划和和网络调整方方面的问题主主要集中在利利润导向和部部门之间界面面这两个方面面部门间的界面面与运行控制部部门（SOC）的界面轮档时间和过过站时间不够明确网络规划部门门削减了正式式的过站时间间由谁来取消航航班的职责界定不明明确与机组管理部部门的界面在最终确定航航班时刻表之之前缺乏协调会的的机制与GAMECO的界面维修活动导致致经常性的延误误利润导向网络管理功能能职责分散需要大量的协协调工作枢纽航班计划划难以实施缺乏利润评估估在航班时刻表表设计的阶段段在可能需要变变更机型的情情况下目前的绩效管管理体系鼓励励提高飞机利用用率而非提高利润润在客座率很低低的情况下仍仍然照飞不误误高飞机利用率率导致了飞机机准点率下降降问题区域32拥有现代化的信息息管理系统(PROS5.1)拥有一批具有有良好的收益益管理技术和和知识的员工工集中管理所有有的分(子)公司即将要安装的的“客票管理理系统”能对对收益管理系系统起到很好好的支持作用用对分控在舱位位已关闭情况况下超订低舱舱位的违规行行为的惩罚措措施没有严格格执行暗扣价以明扣扣价订舱的违违规行为依然然存在，导致致了各票价等等级的价格重重叠。最新出出台的法律监监管措施的效效果有待观察察一些销售部门门不按舱位的的价格区间来来制定运价没有得到销售售部门及时有有力的信息反反馈销售代理低舱舱高占的违规规行为依然十十分普遍可能的价格管管制的放松会会带来更大的的定价的自由由空间–可可以更好地满满足更多的旅旅客的需求为了更好地发发挥收益管理理的作用，南南航应该进一一步提高收益益管理的地位位南航收益管理理系统的强项项和弱点优势弱点机会威胁33关键流程分析析1.飞行运行控制制管理

2. 网络规规划和收益管管理3.预算和绩效管管理34罗兰·贝格建建议南航集中中精力于解决决决策准备，，项目立项和和流程控制方方面的问题目前南航已经经设立了用于于评估投资方方案的财务评评估标准，但但在过去的几几年内没有使使用重新导入标准的净现值评估方方法保证项目建议书的的标准化,例如通过计划划部门来实施施控制南航的现状建议由于组织结构构上的原因，，IT系统的潜力未未能很好地发发挥运行控制中心心目前仅管理理着31架飞飞机机组人员管理理职责分别由由不同的部门门承担在建议书阶段段清晰地阐述该该项目在组织上需要具具备的必必要条件将业务流程和组组织变革作为整个项目目任务的一部分由高层提供实施变革所需需的支持在项目实施阶阶段，系统的的功能需要大大量进行扩充充例如：维修修系统给用户部门界界定整体的预算责任用特定的文件件来界定用户和和IT部门之间的关关系在项目实施后后没有对项目目结果进行跟跟踪评估扩大负责项目结果果评估部门的的职责范围35分散的网络规规划功能导致致了对分/子子公司的绩效效管理体系始始终存在缺陷陷始发收入分公司的利润润分公司利润与与收入/成本分配相结合合的方式描述分/子公司的的业绩是以分分/子公司基基地始发航班班的总收入来来衡量的分/子公司是是通过他们所所拥有的飞机机所产生的利利润来衡量的的分/子公司的的业绩是通过过它们所拥有有飞机所产生生的利润来衡衡量的收入和成本在在双方共同运运营的航线上上分配优点鼓励分/子公公司之间进行行合作简单易用总体上是以利利润为导向的的简单易用鼓励分/子公公司之间进行行合作总体上是以利利润为导向的的缺点该方法奖励的的是高飞机利用率率而非利润分子公司之间间会如同竞争对手一样来竞争该方法难以应应用需要大量的协协商和谈判鼓励分公司将将成本更多地地分摊到共享享的航线上去去36职能战略1.IT

2.航空安全37货运系统数据仓库订座系统/定定座数据离港数据人力资源管理系统航班数据分析系统收益管理系统收益接口管理理系统始发收入管理理系统财务管理系统机务航材系统技术资料管理理系统收入结算系统统常旅客系统工卡/工作包/EO结算数据分析系统网上订座系统电子客票系统办公自动化平台系统南航IT系统图目前南航的IT系统在中国航航空公司中处处于领先地位位SOC38南航家庭应确确定每一个业业务领域内的的最佳IT系统并在内部部推广中航信–管理或授权使使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及财务管理系统已在三家家航空公司普普遍使用一些业务有不不同的系统支支持运行控制系统统(SOC)维修和机务工工程常旅客管理部分流程在南南航已有系统统支持，但在在北航和新航航还没有（如如收益管理））应直接重组多个系统平行行发展及重复复的软件支持持成本高昂应在所有公司司采用最佳系系统把已有的南航航系统向“空空白点”推广广应用系统类别别评估39IT系统协调和软软件开发的理理想管理模式式应是集中化化管理当地化集中化IT协调管理项目管理预算和项目组组合管理战略与系统框框架软件开发为整个新南航航开发集中化化的应用系统统(功能中心)应用支持IT运行行政管理–一般性支持集中化的系系统/硬件件采购资产管理成本管理向当地分销商商采购零配件件当地网络沟通当地的硬件所集中团粒系系统的服务和和支持集中管理硬件件运行职能40在IT部门内部建立立技术型岗位位的职业发展路径径会有助保留留住南航的技技术业务骨干干技术发展的推推广应用需要要专家目前的职业发发展选择不能能令人满意技术人员职业业发展路径有有助于保留住住专家人才专业人员只有有通过行政职位位的提升得到个人发展由于工资结构构问题，一些些业务骨干纷纷纷离开南航航对高级专家来说，他们必必须能够通过提升得到承认在收入提高的同时，仍专专注于从事专专业工作IT应用的重要性性急剧增长日常职能日益专业化，如-SOC

-网络规划-收益管管理41G.职能战略1.IT

2.航空安全42南航应该充分分利用现在的的机遇进一步步提高安全管管理的绩效，，使南航拥有有世界级的安安全管理体系系南航航空安全全现状及历史史回顾资料来源：南南航飞行安全全与技术部，，罗兰•贝格访谈南航1997-2001年安全记录录（事故征候候万时率）在过去的5年年中南航对其其航空安全管管理进行了一一系列改革全面审核与公公司航空安全全管理有关的的操作手册和训练大纲加强并改善了了飞行员的模模拟飞行训练练但在航空安全全上，任何航航空公司都有有进一步完善善的空间。南航还可以进进一步改善其其航空安全管管理。这既是是短期工作内内容也是长期期努力的目标标航空安全管理理的目标是使南航成为国国际安全先进进航空企业?43调查过程中罗罗兰•贝格也也发现了南航航在目前在航航空安全工作作上还存在一一些问题南航安全管理理的不足资料来源：罗兰•贝格访谈人力资源管理理飞行安全与技技术部缺乏足足够的人手来来完成本职的的工作；其他一些业务务领域,比比如运行管理理办公室的质质量监控部门门，也存在人人员不足的问问题，无法完完全按章办事事。组织机构行安全部与飞飞行训练部被被合并为飞行行安全与技术术部。这种种组织结构违违反了国际民民航组织的规规定南航安全管理理分为总部和和分公司/子子公司两级管管理体制。这这在一定程度度上妨碍了总总部全面掌握握分公司/子子公司安全工工作的情况由于涉及到个个人利益或奖奖惩，对子公公司安全运行行的审核通常常不能做到实实事求是安全文化注重事故调查查而不是强调调以预防为主主；追究个人责任任而不探究系系统可能存在在的问题由于害怕受到到处罚，匿名名举报制度得得不到推广由于害怕受到到处罚，基层层工作人员不不能与高层领领导就安全问问题进行沟通通存在违反国际际民航组织有有关规定的风风险这种安全文化化的形成受民民航总局管理理的影响不具挑战性的的安全工作目目标代码共享安全全评估结果与南航进行代代码共享的两两家航空公司司都建议南航航设立独立的的飞行安全部部。此外，这两家家航空公司还还在航空安全全管理上提出出以下建议:飞行安全部直直接向南航最最高领导层汇汇报专门成立一个个代码共享工工作小组，小小组成员必需需既懂业务又又可以熟练地地用英语进行行沟通44南航应该通过过组织结构,安全文化以以及工作程序序等三个方面面的变革来提提高安全管理理的水平和绩绩效公司组织机构构的架设必须到达明确的的职责划分和和对全公司安安全公司实施施有效的检测测设计合理的工工作程序及安安全系统使全全公司在安全全工作上发挥挥最大潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全管理理工作改进措措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动式的的安全管理需需要有渗透于于整个公司的的安全文化和和观念作为支支撑，而建立立这种文化和和观念正是南南航的当务之之急45资料来源：罗罗兰•贝格分析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全管理理实施计划罗兰贝格建议议南航尽早开开始实施其所所有安全管理理改革的计划划46管理概要––3通过对现有组组织的评估，，并参考世界界先进的航空空公司组织设设计原则后我我们发现：在在南航大家庭庭里存在着的的大量多头管管理和组织层层级过多的问问题，由此而而导致的职责责不清会对联联合重组的顺顺利实施产生生不利的影响响对于分/子公公司，南航目目前扮演着““财务控制型型”总部的角角色，从而丧丧失了发挥巨巨大的协同效效应的机会。。这一问题的的解决是南航航大家庭实现现联合重组协协同效应的前前提由于南航大家庭成员目目前的组织结构中中成本和利润润的职责支离破碎，因因此很难建立立起整个公司司的利润导向向企业文化审计计的结果最终终表明南航、、北航和新疆疆航三家公司司的企业文化化之间没有本本质上的差异异，所以企业业文化差异本本身不会成为为整合的障碍碍；但是，三三家公司所共共有的企业文文化是一种不不能继续支持持企业发展的的落后和过时时的文化。企企业文化有可可能成为南航航大家庭发展展的障碍47组织与文化1. 组织2. 文化化48南航现有的组组织系统已经经难以支持自自身发展的需需要，而新南南航家庭的联联合重组将使使这一矛盾更更加突出南航现有组织织的主要问题题因联合重组而而带来的新挑挑战对分、子公司司实施的松散散型的财务管管理模式无法法发挥巨大的的协同效应潜潜力在组织职能结结构、领导分分工、考核体体系等方面还还没有遵循以以总体利润最最大化为导向向的原则多头管理和管管理层级过多多并存导致流流程效率的进进一步降低北航和新疆航航的许多核心心职能也未实实现集中管理理(如：网网络规划/航航班安排、定定价、运力调调配、销售等等)有待整合的分分、子公司数数量从10个个增加到14个。此外还还包括众多的的营业部和销销售办事处不强调利润最最大化和业绩绩导向的考核核和激励体系系,而且各各体系的侧重重点(收入/成本)各有有不同新南航家庭49南航总部和分分/子公司的的大部分组织织职能的设置置是相同的，，同时分/子子公司享有很很大的自主权权高级管理层分公司和子公公司人劳部政研室副总经理副总经理办公室总务部客运部(销售售/网络络)货运部地保部客舱部考核办副总经理理飞行安技技部飞行部运行办规划发展展部财务部总经理，，党委书书记总部副总经理理副总经理理工会主席席工会审计部计算机中中心飞行安全全技术飞行销售(含网络)地面服务务客舱飞机维修修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团团副书记宣传部纪委办公公室监察部团委组织部南方航空空机务工程程部运行控制制中心值班经理理室50北航的总总体情况况与南航航非常相相似，组组织设置置也与南南航基本本相同高级管理理层分公司和和子公司司总部销售和地地面服务务客舱安全运行行管理飞行航务飞机维修修人事劳资资办公室后勤计划部财务党政工团团北方航空空总经济师师副总经理理机务工程程部飞机维修修基地信息中心心人力资源源部培训中心心办公室后勤保障障部企划管理理部劳资处副总经理理财务部审计处总经理，，党委书书记副总经理理纪检督察共青团机关单位位安全运行行管理沈阳飞行行总队生产运行行指挥中中心朝阳飞行行大队市场部航空销售售总公司司(含网络络)沈阳空地地服务部部副总经理理工会主席席工会副书记51从组织的的角度来来看，新新疆航副副总经理理的人数数较少，，也未设设立分/公司子子，与南南航和北北航差异异较大总经理，，党委书书记总部党委副书书记副总经理理副总经理理安技部运行控制制中心保卫部机务工程程部飞机维护护基地培训中心心信息技术术部总务部客舱服务务部党、政、、工、团团规划发展展部财务部人力资源源部审计部运行标准准部总经理办办公室飞行部市场营销销部（含含网络））新疆航空空52总体来说说，南航航大家庭庭将包括括三个总总部，九九个分公公司/基基地和七七个子公公司，未未来集中中管理的的范围大大幅度增增加新疆航空空北方航空空总部24个部门南方航空空20个部门24个部门4个国内内营业部部,6个海海外办事事处9个国内营营业部,13个个海外办办事处20国内营业业部,19个个海外办办事处分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1个基地)2(与航空公公司无关关)67(2个航空分分公司)6(2个航空子子公司)1310(5个航空分分公司)8(5个航空子子公司)753南航家庭庭成员在在各项职职能的集集中化程程度上比比较相似似，相比比而言，，南航的的“放权权”程度度最高南方航空空新疆航空空北方航空空机队规划划网络计划划/航班班计划飞行运行行运行控制制中心地面服务务收益管理理无定价销售飞机维修修54职能的多多头领导导形成了了多重的的报告体体系，并并致使组组织的效效率降低低，在组组织层级级过多的的情况下下问题将将更加严严重分公司和和子公司司的部门门向当地地的最高高管理层层汇报并并接受他他们的考考核同时，总总部的部部门对分分公司和和子公司司的相应应部门也也给出指指导和要要求由于分公公司和子子公司的的部门并并不由总总部进行行考核，，他们不不会对总总部相关关部门提提出的要要求承担担严格执执行的责责任当地最高高管理层层分公司和和子公司司的部门门汇报总部部门门监督和考核汇报监督重叠的汇汇报体系系说明55汉莎航空空公司的的组织结结构是以以流程为为导向的的，其简简单和清清晰的汇汇报线路路是一个个很好的的例子销售运营人力资源源/IT产品和服服务网络管理理和营销销首席执行行官首席财务务执行官首席人力力资源官客运部飞行员和和空乘人人员的人人力资源源管理管管理地面服务务人力管管理IT德国的销销售和全全球的核核心客户户管理客户管理理/销售售网络管理理市场部产品管理理客舱地面服务务基地与枢枢纽航班运行行培训飞行安全全与质量量管理运行标准准技术运营营（维维修等））精简的总总部平衡的权权力以流程为为导向（但人力力资源除除外）区域销售售经理（纽约，，伦敦等等）当地的运运行基地地（慕尼黑黑、）56在组织设设计的过过程中，，应该遵遵循以下下七项基基本原则则侧重于对对企业价价值的优优化目标管理理:(KPI)权力和责责任的明明确和匹匹配扁平化的的层级结结构在公司内内部建立立明确的的客户-供应商的的关系组织内部部的单位位尽可能能地接近近实际的的市场使内部的的单位更更贴近市市场通过直接接参照市市场价格格来明确确各项服服务的价价格围绕业务务职能而而不是围围绕个人人进行组组织!123456757现在存在在一种创创新性的的“冗冗员”解解决方案案。这种种方案不不但具有有社会责责任感而而且对南南航，广广大员工工和合作作伙伴都都有利。。南航就业及职职业资格格培训新新公司(NewCo)人员转移移再雇用提供临时时管理人人员提供临时时服务介绍正式式雇员第三方服服务合作伙伴伴冗员员工转移移到新公公司（NewCo)并在此就就业南航继续续支付这这部分员员工的工工资员工接受受市场紧紧缺技能能的教育育及培训训积极推销销再培训训的员工工及新技技能非常具有有创新性性在中国建建立起企企业社会会责任大大典范完全符合三方方的利益，实实现了“三赢赢”经过职业资格格培训的员工工南航(扩大大了知名度！！)潜在的合作伙伙伴（迅速进进入中国）58罗兰•贝格建议南航航应抓住这次次机遇确定潜在合作作伙伴并对其其进行评估业务计划实施罗兰•贝格已经为南南航选择了两两家国际知名名的公司并进进行了初次接接触一家公司已经经表示出浓厚厚的兴趣另外一家公司司也对此十分分感兴趣。罗罗兰•贝格本人正在在与这家公司司的所有者兼兼董事长进行行联系继续扩大候选选合作伙伴的的名单?工作的下一步步根基南航的的授权而定（（组建项目管管理团队，制制定项目目标标，明确项目目的重要阶段段及职责划分分）意向书向理想合作伙伙伴发意向书书合作范围?合作方的合同同及新公司（（NewCo)的建立都以业业务计划为基基础财务及组织上上的实施操作上的实施施59H.组织和文化1.组织2.文化60文化审计表明明三个航空公公司之间没有有明显的文化化差异，但是是文化现状和和

理想的文文化之间存在在的明显差异异说明三个公公司现有文化化都存在明显显弱点CZCJXO业绩导向CJCZXO中国民航业的的国企文化共同的

文化化特征相对独立的文文化特征人情味浓官本位思想强强烈注重面子安全需求强烈烈物质需求程度度高同一性………讲义气开放独立性吃苦耐劳接受冲突客户导向注重成本决策科学创新能力团队合作包容性适应变革开放性尊重个人现状理想差距共同的价值观观与微小的观观念差距文化现状,理理想的文化化,及相互互差距61这种相似但存存在明显缺点点的文化形成成于以下这些些共同且审计计结果相似的的驱动要素素管理人员能力力和潜力(主动性，诚信信、表率和榜榜样、创造性性方面存在差差距）航空业(计划经济特色色明显)对整合的担忧忧(对整合中管理理人员选拔的的公平性、薪薪酬与业绩挂挂钩方面、以以及打破利益益格局方面，，沟通方面有有担忧)人力资源系统统(公平的薪酬系系统、职业发发展规划、系系统科学的招招聘，员工意意见调查机制制、建设性批批评意见方面面存在差距)员工激励要素素(高收入、公平平薪酬系统、、福利、培训训机会、职业业发展方面存存在差距)公司蓝图(希望公司运力力最大，持续续盈利、安全全领先)国营企业(所有权与治理理结构)企业文化62从个人利益出出发而表现出出对重组的不不同看法不应应理解为文化化上的差异，，尽管这些看看法可能会给给联合重组带带来非常大的的困难，需要要引起足够注注意少部分中高层层管理人员对对联合重组持持怀疑甚至否否定态度：有些人认为为南航大家庭庭无法克服联联合重组中将将面临的困难难，特别是机机制方面的问问题；另外也也有人对自己己的个人位置置和利益表示示担忧。这种种因个人利益益原因而对重重组持不同看看法（因而可可能成为重组组的障碍）不不能理解为企企业文化上的的差异，需要要通过果断的的人事政策加加以解决。部分北航和新新疆航的员工工对联合重组组报有过高的的期望，认为加入入南航可以很很大程度上解解决他们现有有的问题。比比较一致的看看法是加入南南航后，工资资会有很大增增长，技术水水平、管理水水平和服务水水平会有大幅幅提高。这些些期望中有些些是有一定道道理的，有些些则是不切实实际的。南航航在重组中必必须通过系统统性的沟通来来管理各参与与重组公司员员工的期望，，以保证整合合后北航和新新疆航的员工工不至于有大大的反差和失失望。63从本质上讲，，三家航空企企业的文化可可以定义为一一种家庭式的的缺乏竞争力力的企业文化化孵化器制导导弹家庭艾菲尔铁塔集体主义关系导向业绩导向共同创造临时准备并调调和参与对新事务务的创造通过热情进行行管理接受新的主意意而不是否定定它地位来自于创创造和增长专家和专长受受到重视随目标变化而而及时调整方方向业绩导向的奖奖赏目标管理建设性意见被被充分利用，，错误及时被被承认和得到到改正地位来自于对对公司贡献的的大小追求平等而不不是公平合理理领导（家长））决定一切抵制变革孩子永远是孩孩子主观管理重视面子，维维护权威地位取决于与与领导（家长长）的关系人是资源规则和程序可可以改变职位可以不断断提升根据岗位描述述进行管理地位来自于远远距离但有权权威的上级个人主义企业文化模模型64剧烈变化的的外部世界界要求新南南航的家庭庭式的文化化必需向更更先进更有有效的文化化模式转变变随着社会的的发展和竞竞争环境的的变化，企业也必需需随之变革革自己的企企业文化社会的动态态性和复杂杂性向信息社会会转变价值观演变变生活方式日日趋多样化化客户期望不不断升高竞争进一步步加剧员工背景日日益多样化化组织机构和和决策程序序的进一步步复杂全球化进程程加速了信信息的流动动互联网等技技术使更多多的人能够够接触到丰丰富的信息息决策需要建建立在对大大量信息处处理的基础础上从过去服从从于企业转转为寻求个个人自由从在乎物质质激励到寻寻求自尊和和自我实现现更多的选择择带来自我我意识的提提高国家家和和民民族族自自豪豪感感的的增增强强解决决方方案案：：文化化变变革革制导导导导弹弹文文化化关系系导导向向，，追追求求平平等等维持持现现状状，，重重视视面面子子任务务驱驱动动，，业业绩绩导导向向团队队合合作作，，开开拓拓创创新新家庭庭式式文文化化65新的的企企业业文文化化建建立立的的基基础础是是领领导导人人理理念念，，新新的的公公司司战战略略，，新新的的组组织织架架构构以以及及现现存存各各公公司司文文化化新疆航北航南航新战战略略新创创立立的的文文化化新组组织织架架构构领导导人人66I.下下一一步步67下一一步步根据据关关键键成成功功要要素素来来评评估估与与联联合合重重组组无无关关的的业业务务战战略略选选择择从整整合合角角度度来来评评价价各各功功能能领领域域来自自整整合合的的好好处处可能能的的整整合合时时间间进进度度表表子/分分公公司司和和总总部部的的责责任任划划分分品牌牌战战略略的的设设计计组织织设设计计最终终整整合合后后的的组组织织蓝蓝图图（（包包括括IT））实现现组组织织最最终终整整合合的的可可能能步