职场计划课件

XX员工职业化素质培训（二）2011年7月工作计划与计划工作1、小张，你计划一下明天的活动。2、小张，去办公室将那份计划拿来。有一名18岁的高中学生，她在高中的时候去看了一部电影，那部电影描述的是法国巴黎铁塔。她对这部电影印象非常深刻，她就给自己许下了一个承诺等她毕业的时候她一定要去巴黎参观一下巴黎铁塔。结果高中毕业就去忙着考大学，她的梦想是在高中就酝酿而成的，大学四年她就一直对自己期许，等她大学毕业以后去一趟。大学四年很快就过去了，但是她的梦想并没有实现。当大学毕业以后，她就急于找一份安定的工作，当她找到工作时，她又说等她工作稳定的时候她一定要去巴黎。而在她工作稳定的时候，她又开始谈恋爱了。谈了恋爱她又给自己做了一个许诺，等她结婚一定要去一趟巴黎，结果结婚以后就是家里的柴米油盐酱醋茶，接着她怀孕了。她又想等她生了小孩再去巴黎玩。但是生了小孩以后，她的目标也转移了开始忙于照顾先生，处理家里的事情，还要去照顾小孩。她又给自己做了一个许诺，等孩子长大了，她一定去巴黎玩。这个梦想一直到她的孩子结婚生子。有一天这个女人已经老态龙钟了，说了一句话：嗨，我这一辈子最渴望的就是有天去巴黎玩。而这个时候她已经躺在病床上了。没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的计划的概念名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。计划的内容（包括“5W1H”）What——做什么？目标与内容

Why——为什么做？原因

Who——谁去做？人员

Where——何地做？地点

When——何时做？时间

How——怎样做？方式、手段计划的类型按计划的形式分哈罗德•孔茨计划层次体系使命目标战略政策方案（综合性的计划）程序预算（数字化的计划）规则（最简单形式的计划）抽象具体江苏的某公司，为了加强公司的竞争力、争取进入WTO后的生存与发展空间，重新进行了战略规划，经过2个多月的分析与研讨，制定了如下的战略方针：

1投入1200万设立研发中心，加大科研力度；

2建立全国的销售网路，建立与客户直接接触的销售模式；

3针对销售人员进行严密培训，从被动接单型变成主动顾问型销售组织；

4重新设计并统一CIS，并逐步强化品牌形象；

5在东北、四川建立供货中心；

6拓展外销市场，争取三年达到1亿；

7争取融资5000万。需要多少份计划?

制定一项计划时必须包含以下的要素清晰的目标；

明确的方法与步骤；必要的资源；可能的问题与成功关键。

确定目标认清现在：环境研究（外部环境和内部环境的研究）研究过去：过去决策可能带来的影响并发现其规律预测并有效地确定计划的重要前提条件拟订和选择可行的行动计划：拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案制定主要计划制定派生计划制定预算，用预算使计划数字化计划的编制过程制定有效目标的评估标准：SMART法则在制定计划时，其中第一项是清晰的目标。什么才是符合标准的目标呢

1S：specific明确具体的

2M：measurable可衡量的(数字化)

3A：attainable行动导向的

4R：realistic合理可行的

5T：timely有时间限制的

以下这几个目标是否符合以上的法则明年要在质量上加大力度，管理要过硬希望假以时日，英文能说得很溜儿大幅度提高员工满意度明年底业绩增长30％六月底前产品合格率提高为98％（不错，如果做得到）

每天跑步30分钟今年员工流动率不超过8％

制定目标型计划需要七大步骤描绘结果：设定目标并清晰地描绘最终期望的结果，可用数字、图形、表格、模型来呈现。任务展开：将达成目标所需的工作项目逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，可以使用心理图像法或目标树来进行。安排进度：将工作项目依照先后顺序安排，以便了解相互关系与总体所需时间，可以使用计划评估图（PERT）与甘特图进行。

统计资源：将完成计划所需资源分类统计，可以分为必要与需要，按照人力资源、设备物品与费用等统计。可能问题：将当前尚未解决或可能会发生的问题逐一列出，并构想最坏情况发生时，风险是否可以承担，以及预先构想解决方案。评估修正：重新检视整个计划的重要环节，针对可行性进行评估，并做出必要的调整与修正，以提高计划的成功率，可以使用矩阵图与加权指数法。管理重点：最后做一份执行时的管理重点，确保执行时能依照计划进行，包含成功关键点，可能问题的避免与解决方案，以及进度上的里程碑，这里常用的工具是检查表、甘特图、备忘录与说明书。

这七个步骤也可以用简白的话想成这样∶先决定要达到什么目的？要做那些事才能达到这个结果？这些事执行的先后程序与进度如何？需要具备那些条件才能达成？执行时可能会遭遇什么问题？综合以上因素考虑，并做出必要的调整，最后执行应掌握什么重点才能成功。清楚指明所需完成的工作项目或数量，以及所需时间；注重工作的进度和时间、生产力的变化和指令的传达；管理人员须尽可能依照预定的时间去完成工作。运用甘特图应注意的三原则自问问题是否目标是否是总目标的重要组成？目标是否实际？目标是否能够衡量？目标是否明确？分目标的实现是否能够使总目标实现？每个行动计划是否都有自己的目标？行动计划中，每个工作是否都有负责人和完成时间？行动计划中，负责人是否都是你部门的人员？根据实际情况判断，负责人是否能够胜任安排的工作任务？是否让所有参与者都明确了计划的实质内容？是一个好的工作计划吗？管理的“主动”与“被动”的过程一种现象许多人认为：优秀管理者的真正本领在于其解决问题的能力。管理者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题上。有人说:不准确的计划是在浪费管理者的时间罗宾斯说:最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。关于计划的误解有人说：计划可以消除变化罗宾斯说:计划不能够消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。关于计划的误解计划工作的组成部分：PDCAPDCAP：制定计划D：立即行动C：检查A：修正计划工作的特征目标性首位性普遍性效率性创造性计划工作的原理限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理许诺原理这一原理涉及计划期限的问题。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。灵活性原理计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。灵活性原理是指制定计划时要留有余地，至于执行计划，一般不应有灵活性。计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。改变航道原理计划制定出来后，就要促使计划的实施，但不能被计划所“管理”或者框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。计划工作的好处指明：“向前看！”进行：“齐步走”提供：“步速、步幅”明确：“向着心的方向”做好：“注意”给予：“不同方向，相互影响”作用：“一直向前走”问：计划大多是形式主义，又很花时间，值得吗？

答：如果对计划的内涵了解不够、制定计划时考虑不深刻，或制定计划的技巧不足，以致于计划不实用，当然久而久之就形成计划无用论。依据专家的研究，花1份力气制定有效的计划，可以省下4份执行时的混乱、解决突发事件的时间，所以报酬率是四倍，很划得来喔!

问：手下都是行动派，不喜欢动笔动脑做计划，怎么办？

答：首先看看您个人的观念，您是否认同计划的重要性与必要性，如果您不认同或表面认同，平时也不强调，当然部属也不会重视。检查一下这些手下的任务是否需要制定计划，如果不是，那不是他们的责任，如果是，请看下面：

他们是不会做计划还是不愿做计划？还是两者皆是，不会需要培训教导，不愿意需要沟通，并作适当的激励。

培训教导以及沟通以后，加上奖惩措施配合。如果不愿学也教不会，要考虑您是否用错人。

问：计划要作多详细才算是好计划呢？

答：考虑此问题有几个方面您的角色－如果您是高管，当然许多计划您只需要制定大方向即可，如果您是具体负责的人，或负责作策划的人，当然就要详细一些。计划的项目－如果从没作过、风险较大、内容复杂、关连人员较多或成败对公司的影响较大，便需要详细一些。（例如发射航天飞船便需要极为详细的计划）执行人员的熟练度－如果执行人员对该项任务不熟悉，计划便要详细。（例如第一次送货需要详细地图、路线、送货对象、联系人、数量，熟练后只要告知送货就可以）时间因素－紧急状况不容许慢慢来，只好快快做，或边做边计划（某些工程便是如此）时间充裕便可考虑周祥一些。

问：如何提高计划的可行性，并缩短与事实的差距？

答：记得计划过程就是将未来要发生的事情事先预演，因此具体性以及考虑必要的细节是很重要的，以下几点值的参考：先构思完成后的具体景象，想像愈具体愈好。对于可能发生问题之处要面对现实，不要自欺欺人，例如如果资金不到位该如何？（不要说不可能，而是问如果发生怎么办？）对于必要的资源考虑要周到，并且要有较高的把握或替代方案（例如成立销售组织的关键人物是销售总监，万一找不到或不适合，有何替代方案？）与相关部门的协调，由于组织中的任务大多数要许多人配合才能完成，因此充分协调可以提高成功比率。执行时的检查与监督，不要等到无法挽回才发现问题，定期或于重要管制点进行检查，提早发现问题，可以增加成功率。康和生物怎么用“计划”推动自己的工作？周计划日结果跟进周总结月总结/计划汇报、跟进当日工作结果承诺本周工作结果检查结果，提出改进检查过去，做出承诺季度总结/计划总结过去，展望未来自我负责的成长机制公司层面的工作推动周计划日结果是有效执行的最底线也是最有效的工具“从人对人的管理”到“事对事的管理”制度管理的特征之一就是和人没有关系，换谁来做制度管理都一样。逻辑的背后其实就是一句话：我相信我看到的！不要说我将如何如何做，做给我们看看，我们只相信看到的。周计划是一张承诺表，信守承诺，以及对“产品”价值和结果矢志不渝的追求个人周计划模版XXXX周计划(9.25-10.1)责任人:

XXXX所属部门:XXXX

工作内容周预期工作结果阶段性工作结果（预期完成情况）未完成的惩罚措施周一周二周三周四周五周六周日业务:完成销售计划完成9辆赛拉图,6辆千里马,1台远舰共计16台,回款140万元完成１台赛拉图,1台千里马,回款12.9万元完成1台赛拉图,1台千里马回款16.58万元完成2台赛拉图回款19.96万元完成2台赛拉图回款19.96万元完成1台赛拉图,1台千里马,1台远舰回款26.44万元完成2台赛拉图,1台千里马回款24.26万元2台千里马回款12.96万元未完成罚款10元业务:完成本周售后目标完成进厂140台次产值6万元,毛利2.1万元进厂18台,产值7714元,毛利2699元进厂18台,产值7714元,毛利2699元进厂18台,产值7714元,毛利2699元进厂20台,产值8571元，毛利3000元进厂20台,产值8571元，毛利3000元进厂23台,产值9857元，毛利3450元进厂23台,产值9857元，毛利3450元未完成罚款10元行政:主持召开新时代周质询和总结会议质询上周结果,检查下周计划,对周排期最后审定并听取周成败分析开质询会,并督促COO完成质询报告

汇总10月第1周结果计划初审周结果计划协调会

未完成罚款10元财务:各部门控制本周费用本周变动费用控制在1.45万元,其中可控售前7000元,售后7500元本日可控费用控制在3000元本日可控费用控制在2000元本日可控费用控制在1500元本日可控费用控制在3500元本日可控费用控制在3000元本日可控费用控制在1500元本日可控费用控制在0元未完成罚款10元行政:完成部长级以下岗位职责的重新修改

督促综合部考核;审13个岗位职责审定岗位职责2个审定岗位职责3个审定岗位职责3个审定岗位职责2个审定岗位职责3个最后审核并上报集团公司综合部

未完成罚款10元周计划五原则客户导向-每个工作的客户是谁，客户想要什么。结果清晰-可衡量，可检查；尽量具体、量化。关注重点-一周最多三个工作重点。重点多了等于没有重点明确责任人（who），建立一对一责任承诺证据（what），干得好不好，用事实和数据说话个人周计划模版XXXX周计划（

0731--0806

）

责任人:XXXX所属部门:XXXX工作内容周预期工作结果阶段性工作结果（预期完成情况）承诺奖惩周一周二周三周四周五周六周日招聘三人入职最终要提交什么东西，或要达到什么目标？筛选简历，并选20人约周二初试。初试20人，从中推荐6人复试。复试6人并从中推荐三人入职。为三人办理入职手续。迟一天罚款10元。表示决心，否则是假的。周结果是一张结果单，一张表清清楚楚，是每个人、每个部门结果和价值的集中反映和体现个人周结果模版***周结果（

0924---1001)责任人:

XXXX部门:

XXXX工作内容周预期工作结果上周工作实际完成结果（累计）惩罚兑现原因及改进措施(时间/数量/质量)整车销售、计划提车量

本周销售18台，计划提车CRV13台CVIVC11台

本周实际销售10台，实际进车ＣＲＶ１３台，ＣＶＩＶＣ５台＜在途＞．自罚１０元月末资金未能跟上，下月中信业务开展可以扭转这种局面本周维修营业收入本周营业收入预计8万元本周进厂维修９１台次，营业收入６５７５１．８１元自罚１０元措施：针对双节开展优质服务，保持客户满意；加强业务接待开发业务的技巧和能力；增加、拓宽业务。4R项目推行能够脱离开顾问老师进行自己的各项工作进行了周质询会、销售激励分享