价值流图技术课件

12/25/20221北京中企联企业管理顾问公司25-Dec-22报告人：张建华现场诊断---价值流图分析技术12/20/20221北京中企联企业管理顾问公司20-Dec1培训提纲643价值流分析与价值流图介绍1如何绘制现状图如何绘制将来图如何灵活运用价值流图实战案例25解读价值流现状图运用现状图寻找改善要点培训提纲643价值流分析与价值流图介绍1如何绘制现状图如何绘2关键词价值流、价值流分析、价值流图价值流现状图、价值流未来图关键词价值流、价值流分析、价值流图3孙子兵法：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败孙子兵法：4从哪里入手进行改善呢？用什么方法呢？从哪里入手进行改善呢？用什么方法呢？51、价值流分析与价值流图介绍1、价值流分析与价值流图介绍6价值流

概念设计流程 投产 订单生产流程 交付 销售售后服务流程产品生命周期结束活动活动多个工厂/供应链活动活动单个工厂活动活动工序

1.1相关概念价值流活动活动多个工厂/供应链活动活动单个工厂活动活动工序71.1.1相关概念所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增殖活动和非增殖活动，从价值和浪费的角度来记录流程。

识别价值流，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善机会而识别价值流的工具，就是价值流图---ValueStreamMapping

1.1.1相关概念所谓价值流，是把流程中的活动8

1.2价值流图分析的作用分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进难形成实施计划的基础建立起确定改善目标的数据基础分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力9

1.3价值流图分析步骤产品族工作计划及实施当前状态图未来状态图确定某单个的产品族作为研究对象了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划工作计划及确定某单个的产品族作为研究对象设计一个精益价值101.3.1价值流图分析步骤1、确定一个产品系列小批量多品种生产方式---使用产品分组矩阵大批量生产本步骤可省略2、对生产现状进行分析3、现地、现物、现实，寻找改善点，制定改善目标。4、制定详细的计划，实现由现在向未来的转变。1.3.1价值流图分析步骤1、确定一个产品系列111.3.2输出结果价值流现状图价值流将来图实施计划1.3.2输出结果价值流现状图122、解读价值流现状图2、解读价值流现状图132.1价值流图的基本结构

供应商顾客信息控制工序C工序A工序B理解流程…看到价值…憧憬未来状态2.1价值流图的基本结构

供应商顾客信息控制工序C142.1.1价值流图：图标1物流图标成品/原料流动方向max30piecesFIFO先进先出回收Weekly卡车运货库存或队列时间I200pieces1Day外部资源XYZCorporation内部工艺工程ASSEMBLY数据筐C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap缓冲区或安全库存WIP流动方向物料超市物流图标成品/原料流动方向max30piecesFIFO先15

2.1.2价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流生产看板领取看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板信息流图标手工信息流电子信息流生产看板领取看板分批地看板16其它图标看板架生产调度操作工Uptime1-pcflow改进方案

2.1.3价值流图析：图标2其它图标看板架生产调度操作工Uptime1-pcflow改172.2数据框中数据产量相关数据标准在制品相关数据期量相关数据作业人员相关数据2.2数据框中数据产量相关数据182.2.1产量相关数据可作业时间循环周期（C/T）设备利用率（Uptime）2.2.1产量相关数据可作业时间192.2.2标准在制品相关数据老化时间的WIP勤次（几班生产）生产节拍---TT（满足客户要求数量）2.2.2标准在制品相关数据老化时间的WIP202.2.3期量相关数据换模时间---C/O（changeovertime)生产批量---productionlotsize)补充周期=换模时间÷（可用作业时间-生产时间）补充周期=生产批量×顾客生产节拍2.2.3期量相关数据换模时间---C/O（changeov212.2.4利特尔法则内容:利特尔法则的英文原称：Little’sLaw是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式LeadTime=存货数量X生产节拍2.2.4利特尔法则内容:利特尔法则的英文原称：Little222.2.5例题已知客户订单为15个产品（如上图所示）生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生产周期多长？AB10秒/个10秒/个WIP15个原料100个在制品2.2.5例题已知客户订单为15个产品（如上图所示）AB1023计算

生产周期=存货数量X生产节拍存货数量=原材料数量X在制品数量=15+100=115（个）生产节拍=10（秒/个）生产周期=115X10=1150（秒）计算242.2.6作业人员相关数据作业人员数量---numberofoperators2.2.6作业人员相关数据作业人员数量---numbero252.2.7完整数据框冲压C/T:60SC/O：30minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap2.2.7完整数据框冲压C/T:60S263、如何绘制价值流现状图3、如何绘制价值流现状图273.1确定一个产品系列为价值流分析的对象顾客感兴趣---产品每种产品都应有价值流图---全面了解浪费情况小批多品种绘减值流图较难---运用产品分族矩阵分类3.1确定一个产品系列为价值流分析的对象顾客感兴趣---产品283.1.1产品分族矩阵工艺顺序、关键设备或工序工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8产品型号C1C2C3C4C5C6C73.1.1产品分族矩阵29

3.2当前状况图制作步骤

1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存数据5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）1)从顾客开始30组装原材料到达产品出厂3.2.1步骤产品组装第一步:对流程本身进行界定组装原材料到达产品出厂3.2.1步骤产品组装第一步:对流程本313.2.2步骤第二步:明确主要流程

工序2

发货

工序1

工序3

工序5

IIII3.2.2步骤第二步:明确主要流程工序2发货工序1323.2.3步骤第三步:填数据框，表明库存量焊接C/T:48SC/O：40minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Shifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t仓库第三步:填数据框，表明库存量焊接C/T:48S冲压C/T:5333.2.4识别价值流中的增值与非增值时间

增值活动（VA)

无效活动(NVA)定义:任何符合客户需求的动作、服务、材料变化定义:任何不符合客户需求的工作、服务、材料变化。所有可以被取消、简化、降低、合并的动作。如：加工时间工艺要求的老化时间如:质检、返工、搬运、材料储存、流程延误、等待加工等3.2.4识别价值流中的增值与非增值时间增值活动（343.2.5增值与非增值时间在图中的表示方法增值时间---真正用来加工的时间非增殖时间---产品不被加工的时间WIP---在制品前置时间---leadtime(l/t)常规企业的非增值时间往往占90%把增值时间和非增值时间用凹凸线条表示出来，就是时间线3.2.5增值与非增值时间在图中的表示方法增值时间---真正353.2.6步骤第四步:绘制时间线焊接C/T:48SC/O：40minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Shifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t天35S25.8天天天2.08.3148S48S60S天3.55S天4.57.5仓库3.2.6步骤第四步:绘制时间线焊接C/T:48S冲压C/T363.2.7当前状况图示

XX钢铁厂卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产信息控制（销售、物料、采购、生产控制）6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单第五步:建立信息流焊接C/T:48SC/O：40minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Shifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t天35S25.8天天天2.08.3148S48S60S天3.55S天4.57.5仓库XX钢铁厂卷材每周两次XX装配厂月需求18400包装单位2373.3当前状况图示例(详细)价值流图技术384、运用现状图寻找改善点4、运用现状图寻找改善点39未开发的河流开发的河流流水不腐户枢不蠹动也！未开发的河流开发的河流流水不腐404.1如何使用当前状况图

观察并了解物流与信息流让顾客拉动

消除浪费使剩下的步骤流动观察并了解物流与信息流41TaktTime=58.6?!?4.2.1分析和改善当前状况

TaktTime=58.6?!?424.2.2常见的改善点缩短流程的切换时间提高整体的生产平衡性减低库存缩短生产周期由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”各车间按相同的顺序生产生产计划平准化让顾客需求拉动生产进行少人化4.2.2常见的改善点缩短流程的切换时间435、如何绘制将来图5、如何绘制将来图445.1绘制将来状况图

步骤:由绘制当前状态价值流图开始，记录当前的改善点第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变将来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”需要一个将来状态构想与一个实现此未来状态的计划价值流图技术455.2.1生产是按建立成品超市、保证库存的方式进行，还是根据订单生产？orAssembly装配Assembly装配成品超市

5.2规划将来状况应考虑的要点5.2.1生产是按建立成品超市、保证库存的方式orAssem46A.连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B.如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍内，那么连续流是可能的ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB5.2.2何处可以实现连续流生产？5.2规划将来状况应考虑的要点A.连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最475.2.3何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？

在连续流中断的地方，考虑超市和看板领取看板下游工序超市零件上游工序生产看板零件

5.2规划将来状况应考虑的要点5.2.3何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游48B–如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产

5.2.4FIFOlanes先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产

上游工序

B下游工序

A生产看板超市先进先出料道Max80pcs.5.2规划将来状况应考虑的要点B–如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产5495.2.5在所有工序中，瓶颈在什么地方？选定何处作为生产控制节拍？CustomerFIFOFIFO控制点Process1Process2Process3Process4flowProductA

5.2规划将来状况应考虑的要点5.2.5在所有工序中，瓶颈在什么地方？选定何处作为生产控505.2.6在节拍控制点如何组织均衡生产?周生产计划星期一........300A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......300C星期五...........200C,200A日计划：星期一:120A,100B,140C品种每天都生产

20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C10C20A10C20B20C10A

品种每小时都生产10A20B20C

5.2规划将来状况应考虑的要点8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0010A20B20C5.2.6在节拍控制点如何组织均衡生产?周生产计划星期一..515.2.7那些设备大型设备需要SMED？

5.2规划将来状况应考虑的要点5.2.7那些设备大型设备需要SMED？

5.2规划将来状况525.3将来状况图析(详细)价值流图技术536、如何灵活运用实战案例6、如何灵活运用实战案例54谢谢！谢谢！5512/25/202256北京中企联企业管理顾问公司25-Dec-22报告人：张建华现场诊断---价值流图分析技术12/20/20221北京中企联企业管理顾问公司20-Dec56培训提纲643价值流分析与价值流图介绍1如何绘制现状图如何绘制将来图如何灵活运用价值流图实战案例25解读价值流现状图运用现状图寻找改善要点培训提纲643价值流分析与价值流图介绍1如何绘制现状图如何绘57关键词价值流、价值流分析、价值流图价值流现状图、价值流未来图关键词价值流、价值流分析、价值流图58孙子兵法：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败孙子兵法：59从哪里入手进行改善呢？用什么方法呢？从哪里入手进行改善呢？用什么方法呢？601、价值流分析与价值流图介绍1、价值流分析与价值流图介绍61价值流

概念设计流程 投产 订单生产流程 交付 销售售后服务流程产品生命周期结束活动活动多个工厂/供应链活动活动单个工厂活动活动工序

1.1相关概念价值流活动活动多个工厂/供应链活动活动单个工厂活动活动工序621.1.1相关概念所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增殖活动和非增殖活动，从价值和浪费的角度来记录流程。

识别价值流，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善机会而识别价值流的工具，就是价值流图---ValueStreamMapping

1.1.1相关概念所谓价值流，是把流程中的活动63

1.2价值流图分析的作用分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进难形成实施计划的基础建立起确定改善目标的数据基础分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力64

1.3价值流图分析步骤产品族工作计划及实施当前状态图未来状态图确定某单个的产品族作为研究对象了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划工作计划及确定某单个的产品族作为研究对象设计一个精益价值651.3.1价值流图分析步骤1、确定一个产品系列小批量多品种生产方式---使用产品分组矩阵大批量生产本步骤可省略2、对生产现状进行分析3、现地、现物、现实，寻找改善点，制定改善目标。4、制定详细的计划，实现由现在向未来的转变。1.3.1价值流图分析步骤1、确定一个产品系列661.3.2输出结果价值流现状图价值流将来图实施计划1.3.2输出结果价值流现状图672、解读价值流现状图2、解读价值流现状图682.1价值流图的基本结构

供应商顾客信息控制工序C工序A工序B理解流程…看到价值…憧憬未来状态2.1价值流图的基本结构

供应商顾客信息控制工序C692.1.1价值流图：图标1物流图标成品/原料流动方向max30piecesFIFO先进先出回收Weekly卡车运货库存或队列时间I200pieces1Day外部资源XYZCorporation内部工艺工程ASSEMBLY数据筐C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap缓冲区或安全库存WIP流动方向物料超市物流图标成品/原料流动方向max30piecesFIFO先70

2.1.2价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流生产看板领取看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板信息流图标手工信息流电子信息流生产看板领取看板分批地看板71其它图标看板架生产调度操作工Uptime1-pcflow改进方案

2.1.3价值流图析：图标2其它图标看板架生产调度操作工Uptime1-pcflow改722.2数据框中数据产量相关数据标准在制品相关数据期量相关数据作业人员相关数据2.2数据框中数据产量相关数据732.2.1产量相关数据可作业时间循环周期（C/T）设备利用率（Uptime）2.2.1产量相关数据可作业时间742.2.2标准在制品相关数据老化时间的WIP勤次（几班生产）生产节拍---TT（满足客户要求数量）2.2.2标准在制品相关数据老化时间的WIP752.2.3期量相关数据换模时间---C/O（changeovertime)生产批量---productionlotsize)补充周期=换模时间÷（可用作业时间-生产时间）补充周期=生产批量×顾客生产节拍2.2.3期量相关数据换模时间---C/O（changeov762.2.4利特尔法则内容:利特尔法则的英文原称：Little’sLaw是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式LeadTime=存货数量X生产节拍2.2.4利特尔法则内容:利特尔法则的英文原称：Little772.2.5例题已知客户订单为15个产品（如上图所示）生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生产周期多长？AB10秒/个10秒/个WIP15个原料100个在制品2.2.5例题已知客户订单为15个产品（如上图所示）AB1078计算

生产周期=存货数量X生产节拍存货数量=原材料数量X在制品数量=15+100=115（个）生产节拍=10（秒/个）生产周期=115X10=1150（秒）计算792.2.6作业人员相关数据作业人员数量---numberofoperators2.2.6作业人员相关数据作业人员数量---numbero802.2.7完整数据框冲压C/T:60SC/O：30minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap2.2.7完整数据框冲压C/T:60S813、如何绘制价值流现状图3、如何绘制价值流现状图823.1确定一个产品系列为价值流分析的对象顾客感兴趣---产品每种产品都应有价值流图---全面了解浪费情况小批多品种绘减值流图较难---运用产品分族矩阵分类3.1确定一个产品系列为价值流分析的对象顾客感兴趣---产品833.1.1产品分族矩阵工艺顺序、关键设备或工序工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8产品型号C1C2C3C4C5C6C73.1.1产品分族矩阵84

3.2当前状况图制作步骤

1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存数据5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）1)从顾客开始85组装原材料到达产品出厂3.2.1步骤产品组装第一步:对流程本身进行界定组装原材料到达产品出厂3.2.1步骤产品组装第一步:对流程本863.2.2步骤第二步:明确主要流程

工序2

发货

工序1

工序3

工序5

IIII3.2.2步骤第二步:明确主要流程工序2发货工序1873.2.3步骤第三步:填数据框，表明库存量焊接C/T:48SC/O：40minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Shifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t仓库第三步:填数据框，表明库存量焊接C/T:48S冲压C/T:5883.2.4识别价值流中的增值与非增值时间

增值活动（VA)

无效活动(NVA)定义:任何符合客户需求的动作、服务、材料变化定义:任何不符合客户需求的工作、服务、材料变化。所有可以被取消、简化、降低、合并的动作。如：加工时间工艺要求的老化时间如:质检、返工、搬运、材料储存、流程延误、等待加工等3.2.4识别价值流中的增值与非增值时间增值活动（893.2.5增值与非增值时间在图中的表示方法增值时间---真正用来加工的时间非增殖时间---产品不被加工的时间WIP---在制品前置时间---leadtime(l/t)常规企业的非增值时间往往占90%把增值时间和非增值时间用凹凸线条表示出来，就是时间线3.2.5增值与非增值时间在图中的表示方法增值时间---真正903.2.6步骤第四步:绘制时间线焊接C/T:48SC/O：40minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Shifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t天35S25.8天天天2.08.3148S48S60S天3.55S天4.57.5仓库3.2.6步骤第四步:绘制时间线焊接C/T:48S冲压C/T913.2.7当前状况图示

XX钢铁厂卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产信息控制（销售、物料、采购、生产控制）6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单第五步:建立信息流焊接C/T:48SC/O：40minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Shifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t天35S25.8天天天2.08.3148S48S60S天3.55S天4.57.5仓库XX钢铁厂卷材每周两次XX装配厂月需求18400包装单位2923.3当前状况图示例(详细)价值流图技术934、运用现状图寻找改善点4、运用现状图寻找改善点94未开发的河流开发的河流流水不腐户枢不蠹动也！未开发的河流开发的河流流水不腐954.1如何使用当前状况图

观察并了解物流与信息流让顾客拉动

消除浪费使剩下的步骤流动观察并了解物流与信息流96TaktTime=58.6?!?4.2.1分析和改善当前状况

TaktTime=58.6?!?974.2.2常见的改善点缩短流程的切换时间提高整体的生产平衡性减低库存缩短生产周期由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”各车间按相同的顺序生产生产计划平准化让顾客需求拉动生产进行少人化4.2.2常见的改善点缩短流程的切换时间985、如何绘制将来图5、如何绘制将来图995.1绘制将来状况图

步骤:由绘制当前状态价值流图开始，记录当前的改善点第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变将来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”需要一个将来状态构想与一个实现此未来状态的计划价值流图技术1005.2.1生产是按建立成品超市、保证库