管理决策与计划课件

第五章管理决策与计划

第五章管理决策与计划

学习目标主要内容重点与难点目录单元小结课后延伸第五章管理决策与计划学习目标主要内容重点与难点目录单元小结课后延伸第五章管明确计划与决策的地位和作用，理解计划与决策含义，掌握计划与决策的基本方法。熟悉计划工作的性质和计划编制过程。明确战略、战略管理基本概念；熟悉战略制定的程序。掌握并会运用计划职能的要领。明确计划与决策的地位和作用，理解计划与决策含义，掌握计划与决第一节 预测第二节管理决策第三节管理计划第四节战略管理第一节 预测第二节管理决策第三节管理计划第四节战略难点

1.决策的理论和方法

2.计划编制过程

决策的方法重点难点1.决策的理论和方法决策的方法重点

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。

—杰克•韦尔奇与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。【开篇案例】

松下电器工业公司的故事30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zeni

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。松下电器工业公司的故事松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。松下电器工业公司的故事在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下电器工业公司的故事经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？松下电器工业公司的故事松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促第一节

预测一预测的含义二预测的特点三预测的种类

四预测的原则

五预测的程序第一节预测一预测的含义二预测的特点三对未来行动的估计和陈述决策预测计划面向未来的对未来行动的选择和部署对未来行动的估计和陈述决策预测计划面向未来的对未来行动的选择一、预测的含义

预测是对现有情况进行实事求是的分析，利用先进的科学技术和方法，以对未来环境条件进行假设分析为前提，对将来某一事物的发展进行的推测和估计。一、预测的含义二、预测的特点1.科学性4.目的性2.偏差性3.局限性二、预测的特点1.科学性4.目的性2.偏差性3.局限性1.按内容分

技术经济预测社会未来预测三、预测的种类1.按内容分技术经济预测社会未来预测三、预测的种类2.按时间分中期预测短期预测长期预测三、预测的种类2.按时间分中期预测短期预测长期预测三、预测的种类3.按方法分规范型预测反馈型预测探索型预测直观预测三、预测的种类3.按方法分规范型预测反馈型预测探索型预测直观预测三、四、预测的原则1.明确的对象和目标2.信息准确3.科学的方法与技术四、预测的原则1.明确的对象和目标2.信息准确3.科学的方确定对象与目标1收集处理预测对象的信息2确定预测方法和设计预测模型3得出结果并进行分析和评价4五、预测的程序确定对象与目标1收集处理预测对象的信息2确定预测方法和设计预案例：该由谁骑这头骡一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口!

问：你若是那位老农，你会怎么做

案例：该由谁骑这头骡一位农民和他年轻的儿子到第二节管理决策一决策的含义二决策的特点三决策的作用四决策的原则

五决策的种类六决策的程序七决策的方法第二节管理决策一决策的含义二决策的特点三决策的作用四决策一、决策含义决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。其它表述：*赫伯特·西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。*邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。

一、决策含义其它表述：二、决策的特点1.目的性4.责任性2.未来性3.择优性5.有效性二、决策的特点1.目的性4.责任性2.未来性3.择优性5.有三、决策的作用1.决策是管理的起点2.决策是管理的基础3.决策贯穿于管理过程的始终4.在现代管理中决策具有更为突出的作用三、决策的作用1.决策是管理的起点2.决策是管理的基础3.决四、决策的原则信息准确全面原则1系统原则6弹性原则5民主决策原则7对比优选原则4科学决测原则2可行性原则3四、决策的原则信息准确全面原则1系统原则6弹性原则5民主决策1.按决策活动所涉及的时间分类短期决策长期决策五、决策的种类1.按决策活动所涉短期决策长期决策五、决策的种类2.按决策活动所涉及的范围分类管理决策业务决策战略决策五、决策的种类特点分类长期(战略层)中期(管理层或战术层)短期(作业层或业务层)决策层总任务制定总目标及获取所需的资源有效利用现有资源，满足市场需求最适当地配置生产能力，执行生产作业计划管理层次高层中层基层时间期3年至5年或更长1年至1.5年小于6个月详细程度非常概括概略具体、详细不确定性程度高中低决策变量产品线工厂规模设备选择供应渠道劳工培训生产与库存管理系统类型选择工厂工作时间劳动力数量库存水平外包量生产速率生产品种生产数量生产顺序何处生产何时生产物料库存控制方式2.按决策活动所涉管理决策业务决策战略决策五、决策的种类特点3.按决策主体分类个体决策群体决策五、决策的种类群体决策的优点：提供更完整的信息产生更多的方案提高积极性与方案的可接受性提高合法性群体决策的缺点：消耗时间与金钱在最小共同基础上的妥协少数人的专制屈从压力责任不清3.按决策主体分类个体决策群体决策五、决策的种类群体决策的优4.按决策问题的

重复性程度分类非程序化决策程序化决策五、决策的种类决策类型决策制定技术传统式现代式程序化的：常规性，反复性决策；组织为处理上述决策而研制的特定过程惯例事务性常规工作标准操作规程组织结构分目标系统；明确规定的信息通道运筹学结构分析模型计算机模拟管理信息系统非程序化的：偶发的、结构不良的、新的政策性决策；依靠解决问题的一般思维过程处理判断、直觉和创造性主观概率法经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：培训决策者编制人工智能程序4.按决策问题的非程序化决策程序化决策五、决策的种类决策类型5.按决策问题的可控程度分类风险型决策非确定型决策确定型决策五、决策的种类类型确定型决策风险型决策不确定型决策特点在稳定或可控条件下进行的决策决策方案未来的自然状态只有一种各方案之间的优劣比较和预期结果是明确的决策方案未来的自然状态有两种或两种以上，哪一种会发生是不确定的但各种自然状态发生的概率是可以估计的决策结果只能按其概率实现，都具有风险或客观不确定性决策方案未来有自然状态有两种或两种以上自然状态发生的概率是无法估计的存在主观不确定性的一种决策5.按决策问题的风险型决策非确定型决策确定型决策五、决策的种六、决策的程序

识别问题

（确定决策标准）开发备选方案

分析备选方案

方案选择实施方案

评价决策效果

确定目标六、决策的程序识别问题（确定决策标准）开发备选方案分1、定性决策方法1）畅谈会议法（头脑风暴法）2）鱼缸法3）德尔非法七、决策方法简介七、决策方法简介2、定量决策方法1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）2）风险型决策方法（决策树法）3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后悔值法）七、决策方法简介七、决策方法简介头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用：想出许许多多主意列出一长串创造性解决办法，从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制.6-12人小组产品开发与革新组织人力资源战略规划…….头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议.尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远BrainStorming的流程

确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价BrainStorming的流程确认要讨准备组织宣布B从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题指定一人在不许评价！——

要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们异想天开！——说出能想到的任何主意规则二异想天开！——说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！——重数量而非质量规则三越多越好！——重数量而非质量见解无专利！——

鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则

BrainStorming之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性BrainStorming之后合并问题的同类项头脑风暴法目的：运用头脑风暴法，培养学生的创新能力。时间：20-30分钟要求：组成三个或四个小组，指定一位发言人在老师提问时向全班报告你们小组的发现与结论。运用头脑风暴法确定将开办饭店的类型。主要内容：你和你的同学试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店。困扰你们的问题是，这个城市有了很多的饭店，这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源。你们所面对的题是决定什么样的饭店是最成功的。头脑风暴法目的：运用头脑风暴法，培养学生的创新能力。步骤：1、小组集体花5-10分钟时间，来形成你们最可能成功的饭店类型。每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。2、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。3、再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。4、在做出你们的决策后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。步骤：影响决策的因素影响决策的因素环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策时间的紧迫性影响决策的因素环境影响决策的因素第五章管理决策与计划第三节管理计划一计划工作的概念二计划工作的内容三计划工作的性质四计划的原则

五计划的种类六计划的程序七计划的方法第三节管理计划一计划工作的概念二计划工作的内容三计划工作一、计划工作的概念广义：制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义：是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。一、计划工作的概念狭义：是指制定计划，也就是根据实际情况，通决策计划是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，在实际工作中是相互渗透、交织在一起的。决策计划是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。是对组织内1）区别：计划编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是计划；2）联系：决策是制定正确计划的前提和保证；决策渗透于管理的五项职能活动中。决策与计划既相互联系又相互区别决策与计划既相互联系又相互区别二、计划的性质1.主导性4.经济性2.普遍性3.适应性5.创新性二、计划的性质1.主导性4.经济性2.普遍性3.适应性5.计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决二、计划的性质——主导性

计划目标什么样的组织结构组织需要什么样怎样最有效的提供高层管理人员制定组织的总体计划中层管理人员制定部门计划基层管理人员制定具体的作业计划制定计划是各级主管人员的一个共同职责二、计划的性质——普遍性高层管理人员中层管理人员基层管理人员制定计划是各级主管人员的三、计划的作用1.计划能为组织活动提供方向和目的。2.计划设立目标和标准以便于进行控制。3.计划可以减少不确定性4.计划有利于提高工作效率。5.计划能够弥补情况所造成的损失。三、计划的作用1.计划能为组织活动提供方向和目的。2.计划设内容5W1HWHATWHYWHENWHOHOWWHERE四、计划工作的内容内容5W1HWHATWHYWHENWHOHOWWHERE四、四、计划工作的内容

What——做什么?目标与内容。

Why——为什么做?原因。

Who——谁去做?人员。

Where一何地做?地点。

When一何时做。

How——怎样做?方式、手段。四、计划工作的内容四、计划工作的内容四、计划工作的内容【启示】做任何工作从5w1h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w1h，能节约写报告及看报告的时间。【启示】做任何工作从5w1h来思考，这有助于我们的思路四、计划的种类形式1明确性5广度4职能2期限3四、计划的种类形式1明确性5广度4职能2期限3使命战略目标政策规划预算程序规则时序排列行动方法最简单形式的计划，行动的规定主要的、次要的主要的、辅助的以数字或货币表示的规划1.按计划的形式分类使命战略目标政策规划预算程序规则时序排列行动方法最简单形式的1.按计划的形式分类1.按计划的形式分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。2．按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划按时间跨度可将计划分为短期计划（Short-termplans）长期计划（Long-termplans）中期计划（Middle-termplans）3．按计划期限分类

3．按计划期限分类1）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。(WHAT),(WHY)2）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。(WHO),(WHEN)(WHERE),(HOW)3）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。4、按战略制定者层次分类1）战略计划4、按战略制定者层次分类按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）指导性计划（Directionalplans）。

5．按明确性分类5．按明确性分类ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.

WopRd.

LandAv.RugbyRd.SussexRd.

ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划ChurchillRd.WinthropRd.Ogden

任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

五、计划工作的程序任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容五、计划工作的程序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前提4制定可供选择的方案5评价各种方案

6选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。用预算形式使计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。五、计划工作的程序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前五、计划工作的程序五、计划工作的程序五、计划工作的程序估量机会

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市场变化的需求趋势

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竞争对手动向

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我们的优势

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我们的不足确定目标

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我们要向哪里发展

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打算实现什么目标

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什么时候实现步骤1步骤2五、计划工作的程序估量机会步骤1步骤2确定前提条件

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实施计划的企业内部条件

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实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案

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为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案

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成本最低

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收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5五、计划工作的程序确定前提条件实现目标步骤4步骤3步骤5五、计划工作的程序选择方案

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选择行动方案拟定辅助计划

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投资计划•

培训计划

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生产计划•

销售计划

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采购计划•

成本计划等等编制预算

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项目预算•

工资预算

•

采购预算•

销售预算等等步骤7步骤6步骤8五、计划工作的程序选择方案步骤7步骤6步骤8五、计划工作的程序五、计划工作的程序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前提4制定可供选择的方案5评价各种方案

6选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。用预算形式使计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。五、计划工作的程序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前

1.滚动计划法2.网络计划法3.运筹学法4.投入产出法5.计量经济学法六、计划工作的方法六、计划工作的方法

滚动计划法:是一种编制长期计划的一种很有效的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。六、计划工作的方法——滚动计划法六、计划工作的方法——滚动计划法六、计划工作的方法——滚动计划法1）适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2）基本思路

采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。六、计划工作的方法——滚动计划法1）适用性2）基本思路第五章管理决策与计划例如，某电子公司在2000年制定了2001至2005年的五年计划，采用滚动计划法。到2001年底，该公司的管理者就要根据2001年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2002年至2006年的五年计划，以此类推。如图所示。六、计划工作的方法——滚动计划法例如，某电子公司在2000年制定了2001至2005年的五年

20012002200320042005滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”

20022003200420052006

20032004200520062007具体较细较粗

具体较细较粗

具体较细较粗六、计划工作的方法——滚动计划法200120022003200六、计划工作的方法——滚动计划法特点:（1）采用“近具体，远概括”的原则（2）计划执行一定时期，就根据执行情况和内外部环境条件的变化对以后各期计划内容进行修改、调整。（3）动态过程。优点:避免了计划的凝固化，提高了计划的连贯性、灵活性、弹性使计划更加符合实际。缺点:计划调整和编制频繁、工作量大六、计划工作的方法——滚动计划法特点:优点:避免了计划的凝固

通过绘制网络图，明确且直观地反映出企业计划任务中各项工作的进度安排、先后顺序和相互关系；通过网络分析和网络时间值的计算，找出计划中的关键工序和关键路线，以确定管理的重点；通过网络计划的优化，求得任务、时间、人、财、物诸因素的平衡和合理利用；通过网络计划的实施，对工作过程实行监督和控制，以保证达到预定的计划目标。六、计划工作的方法——网络计划法六、计划工作的方法——网络计划法六、计划工作的方法——网络计划法1）适用性用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划2）基本思路该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。六、计划工作的方法——网络计划法1）适用性2）基本思路网络计划技术亦称计划评审技术或计划协调技术，它是一种组织生产和进行计划管理的科学方法。网络计划技术亦称计划评审技术或计划协调技术，它七、制定计划的原则统筹原则1可行性原则5连续性原则4重点原则2弹性原则3七、制定计划的原则统筹原则1可行性原则5连续性原则4重点原则1重视协调性2加强灵活性3消除“计划隔阂”4填补“计划空隙”

八、制定计划的要求1重视协调性八、制定计划的要求1计划与计划工作的含义2如何理解5W1H3计划工作的性质4计划工作的方法与原则5何为决策,计划与决策的关系6影响决策科学性的因素【复习题】1计划与计划工作的含义【复习题】第五章管理决策与计划

第五章管理决策与计划

学习目标主要内容重点与难点目录单元小结课后延伸第五章管理决策与计划学习目标主要内容重点与难点目录单元小结课后延伸第五章管明确计划与决策的地位和作用，理解计划与决策含义，掌握计划与决策的基本方法。熟悉计划工作的性质和计划编制过程。明确战略、战略管理基本概念；熟悉战略制定的程序。掌握并会运用计划职能的要领。明确计划与决策的地位和作用，理解计划与决策含义，掌握计划与决第一节 预测第二节管理决策第三节管理计划第四节战略管理第一节 预测第二节管理决策第三节管理计划第四节战略难点

1.决策的理论和方法

2.计划编制过程

决策的方法重点难点1.决策的理论和方法决策的方法重点

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。

—杰克•韦尔奇与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。【开篇案例】

松下电器工业公司的故事30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zeni

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。松下电器工业公司的故事松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。松下电器工业公司的故事在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下电器工业公司的故事经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？松下电器工业公司的故事松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促第一节

预测一预测的含义二预测的特点三预测的种类

四预测的原则

五预测的程序第一节预测一预测的含义二预测的特点三对未来行动的估计和陈述决策预测计划面向未来的对未来行动的选择和部署对未来行动的估计和陈述决策预测计划面向未来的对未来行动的选择一、预测的含义

预测是对现有情况进行实事求是的分析，利用先进的科学技术和方法，以对未来环境条件进行假设分析为前提，对将来某一事物的发展进行的推测和估计。一、预测的含义二、预测的特点1.科学性4.目的性2.偏差性3.局限性二、预测的特点1.科学性4.目的性2.偏差性3.局限性1.按内容分

技术经济预测社会未来预测三、预测的种类1.按内容分技术经济预测社会未来预测三、预测的种类2.按时间分中期预测短期预测长期预测三、预测的种类2.按时间分中期预测短期预测长期预测三、预测的种类3.按方法分规范型预测反馈型预测探索型预测直观预测三、预测的种类3.按方法分规范型预测反馈型预测探索型预测直观预测三、四、预测的原则1.明确的对象和目标2.信息准确3.科学的方法与技术四、预测的原则1.明确的对象和目标2.信息准确3.科学的方确定对象与目标1收集处理预测对象的信息2确定预测方法和设计预测模型3得出结果并进行分析和评价4五、预测的程序确定对象与目标1收集处理预测对象的信息2确定预测方法和设计预案例：该由谁骑这头骡一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口!

问：你若是那位老农，你会怎么做

案例：该由谁骑这头骡一位农民和他年轻的儿子到第二节管理决策一决策的含义二决策的特点三决策的作用四决策的原则

五决策的种类六决策的程序七决策的方法第二节管理决策一决策的含义二决策的特点三决策的作用四决策一、决策含义决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。其它表述：*赫伯特·西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。*邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。

一、决策含义其它表述：二、决策的特点1.目的性4.责任性2.未来性3.择优性5.有效性二、决策的特点1.目的性4.责任性2.未来性3.择优性5.有三、决策的作用1.决策是管理的起点2.决策是管理的基础3.决策贯穿于管理过程的始终4.在现代管理中决策具有更为突出的作用三、决策的作用1.决策是管理的起点2.决策是管理的基础3.决四、决策的原则信息准确全面原则1系统原则6弹性原则5民主决策原则7对比优选原则4科学决测原则2可行性原则3四、决策的原则信息准确全面原则1系统原则6弹性原则5民主决策1.按决策活动所涉及的时间分类短期决策长期决策五、决策的种类1.按决策活动所涉短期决策长期决策五、决策的种类2.按决策活动所涉及的范围分类管理决策业务决策战略决策五、决策的种类特点分类长期(战略层)中期(管理层或战术层)短期(作业层或业务层)决策层总任务制定总目标及获取所需的资源有效利用现有资源，满足市场需求最适当地配置生产能力，执行生产作业计划管理层次高层中层基层时间期3年至5年或更长1年至1.5年小于6个月详细程度非常概括概略具体、详细不确定性程度高中低决策变量产品线工厂规模设备选择供应渠道劳工培训生产与库存管理系统类型选择工厂工作时间劳动力数量库存水平外包量生产速率生产品种生产数量生产顺序何处生产何时生产物料库存控制方式2.按决策活动所涉管理决策业务决策战略决策五、决策的种类特点3.按决策主体分类个体决策群体决策五、决策的种类群体决策的优点：提供更完整的信息产生更多的方案提高积极性与方案的可接受性提高合法性群体决策的缺点：消耗时间与金钱在最小共同基础上的妥协少数人的专制屈从压力责任不清3.按决策主体分类个体决策群体决策五、决策的种类群体决策的优4.按决策问题的

重复性程度分类非程序化决策程序化决策五、决策的种类决策类型决策制定技术传统式现代式程序化的：常规性，反复性决策；组织为处理上述决策而研制的特定过程惯例事务性常规工作标准操作规程组织结构分目标系统；明确规定的信息通道运筹学结构分析模型计算机模拟管理信息系统非程序化的：偶发的、结构不良的、新的政策性决策；依靠解决问题的一般思维过程处理判断、直觉和创造性主观概率法经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于：培训决策者编制人工智能程序4.按决策问题的非程序化决策程序化决策五、决策的种类决策类型5.按决策问题的可控程度分类风险型决策非确定型决策确定型决策五、决策的种类类型确定型决策风险型决策不确定型决策特点在稳定或可控条件下进行的决策决策方案未来的自然状态只有一种各方案之间的优劣比较和预期结果是明确的决策方案未来的自然状态有两种或两种以上，哪一种会发生是不确定的但各种自然状态发生的概率是可以估计的决策结果只能按其概率实现，都具有风险或客观不确定性决策方案未来有自然状态有两种或两种以上自然状态发生的概率是无法估计的存在主观不确定性的一种决策5.按决策问题的风险型决策非确定型决策确定型决策五、决策的种六、决策的程序

识别问题

（确定决策标准）开发备选方案

分析备选方案

方案选择实施方案

评价决策效果

确定目标六、决策的程序识别问题（确定决策标准）开发备选方案分1、定性决策方法1）畅谈会议法（头脑风暴法）2）鱼缸法3）德尔非法七、决策方法简介七、决策方法简介2、定量决策方法1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）2）风险型决策方法（决策树法）3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后悔值法）七、决策方法简介七、决策方法简介头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用：想出许许多多主意列出一长串创造性解决办法，从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制.6-12人小组产品开发与革新组织人力资源战略规划…….头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议.尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远BrainStorming的流程

确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价BrainStorming的流程确认要讨准备组织宣布B从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题指定一人在不许评价！——

要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们异想天开！——说出能想到的任何主意规则二异想天开！——说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！——重数量而非质量规则三越多越好！——重数量而非质量见解无专利！——

鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则

BrainStorming之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性BrainStorming之后合并问题的同类项头脑风暴法目的：运用头脑风暴法，培养学生的创新能力。时间：20-30分钟要求：组成三个或四个小组，指定一位发言人在老师提问时向全班报告你们小组的发现与结论。运用头脑风暴法确定将开办饭店的类型。主要内容：你和你的同学试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店。困扰你们的问题是，这个城市有了很多的饭店，这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源。你们所面对的题是决定什么样的饭店是最成功的。头脑风暴法目的：运用头脑风暴法，培养学生的创新能力。步骤：1、小组集体花5-10分钟时间，来形成你们最可能成功的饭店类型。每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。2、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。3、再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。4、在做出你们的决策后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有产生阻碍的现象。步骤：影响决策的因素影响决策的因素环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策时间的紧迫性影响决策的因素环境影响决策的因素第五章管理决策与计划第三节管理计划一计划工作的概念二计划工作的内容三计划工作的性质四计划的原则

五计划的种类六计划的程序七计划的方法第三节管理计划一计划工作的概念二计划工作的内容三计划工作一、计划工作的概念广义：制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义：是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。一、计划工作的概念狭义：是指制定计划，也就是根据实际情况，通决策计划是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，在实际工作中是相互渗透、交织在一起的。决策计划是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。是对组织内1）区别：计划编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是计划；2）联系：决策是制定正确计划的前提和保证；决策渗透于管理的五项职能活动中。决策与计划既相互联系又相互区别决策与计划既相互联系又相互区别二、计划的性质1.主导性4.经济性2.普遍性3.适应性5.创新性二、计划的性质1.主导性4.经济性2.普遍性3.适应性5.计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决二、计划的性质——主导性

计划目标什么样的组织结构组织需要什么样怎样最有效的提供高层管理人员制定组织的总体计划中层管理人员制定部门计划基层管理人员制定具体的作业计划制定计划是各级主管人员的一个共同职责二、计划的性质——普遍性高层管理人员中层管理人员基层管理人员制定计划是各级主管人员的三、计划的作用1.计划能为组织活动提供方向和目的。2.计划设立目标和标准以便于进行控制。3.计划可以减少不确定性4.计划有利于提高工作效率。5.计划能够弥补情况所造成的损失。三、计划的作用1.计划能为组织活动提供方向和目的。2.计划设内容5W1HWHATWHYWHENWHOHOWWHERE四、计划工作的内容内容5W1HWHATWHYWHENWHOHOWWHERE四、四、计划工作的内容

What——做什么?目标与内容。

Why——为什么做?原因。

Who——谁去做?人员。

Where一何地做?地点。

When一何时做。

How——怎样做?方式、手段。四、计划工作的内容四、计划工作的内容四、计划工作的内容【启示】做任何工作从5w1h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w1h，能节约写报告及看报告的时间。【启示】做任何工作从5w1h来思考，这有助于我们的思路四、计划的种类形式1明确性5广度4职能2期限3四、计划的种类形式1明确性5广度4职能2期限3使命战略目标政策规划预算程序规则时序排列行动方法最简单形式的计划，行动的规定主要的、次要的主要的、辅助的以数字或货币表示的规划1.按计划的形式分类使命战略目标政策规划预算程序规则时序排列行动方法最简单形式的1.按计划的形式分类1.按计划的形式分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。2．按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划按时间跨度可将计划分为短期计划（Short-termplans）长期计划（Long-termplans）中期计划（Middle-termplans）3．按计划期限分类

3．按计划期限分类1）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。(WHAT),(WHY)2）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。(WHO),(WHEN)(WHERE),(HOW)3）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。4、按战略制定者层次分类1）战略计划4、按战略制定者层次分类按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）指导性计划（Directionalplans）。

5．按明确性分类5．按明确性分类ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.

UrchAv.

WopRd.

LandAv.RugbyRd.SussexRd.

ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划ChurchillRd.WinthropRd.Ogden

任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

五、计划工作的程序任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容五、计划工作的程序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前提4制定可供选择的方案5评价各种方案

6选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。用预算形式使计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。五、计划工作的程序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前五、计划工作的程序五、计划工作的程序五、计划工作的程序估量机会

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市场变化的需求趋势

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竞争对手动向

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我们的优势

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我们的不足确定目标

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我们要向哪里发展

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打算实现什么目标

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什么时候实现步骤1步骤2五、计划工作的程序估量机会步骤1步骤2确定前提条件

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实施计划的企业内部条件

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实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案

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为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案

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成本最低

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收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5五、计划工作的程序确定前提条件实现目标步骤4步骤3步骤5五、计划工作的程序选择方案

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选择行动方案拟定辅助计划

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投资计划•

培训计划

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生产计划•

销售计划

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采购计划•

成