第五章企业集团财务管理概述 课件

第五章企业集团财务管理概述学习提要与目标第一节企业集团财务管理的特点第二节企业集团的组织结构第三节企业集团财务管理体制第四节案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度第五章企业集团财务管理概述学习提要与目标1学习提要与目标：本章将介绍企业集团的概念、特征、企业集团财务管理的特点、企业集团的组织结构以及企业集团的财务管理体制等问题。通过本章的学习，要求学生掌握企业集团的概念；理解企业集团的形成和作用；了解企业集团的特征；掌握集团财务管理的特点；掌握企业集团的财务管理体制等内容。第五章企业集团财务管理概述课件25.1企业集团财务管理的特点一、企业集团的概念关于企业集团的定义有许多争议，有的学者认为企业集团专指日本式的以金融机构参加核心层，同时核心层互相持股为特征的企业组织形式，有的学者则认为企业集团是指具有相对稳定核心层的经营联合体，从而引出了集团公司、集团企业等不同的概念。在我国，公司法规定：公司是依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司（均为企业法人）。企业法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

5.1企业集团财务管理的特点3

总结国内外的经验可以看出，企业集团的定义是：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。(企业集团财务公司管理办法：企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。)

总结国内外的经验可以看出，企业集团的定义是：企业集团是现4二、企业集团的组建企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。企业集团的组建是一个动态的过程，包括如下几个方面：（1）酝酿成立；（2）确立原则和目标；（3）选择组建模式；（4）进行可行性研究；（5）正式成立。企业集团的组建，可以按两个标准进行分类：第一是按照产权制度，可以分为以股份制为基础的企业集团的组建和以非股份制为基础的企业集团的组建；第二是按照组建集团的推动力量，可以分为市场力量推动的企业集团的组建和行政力量推动的企业集团的组建，或是两者的结合。在此，我们研究在市场力量（或结合行政力量）的推动下规范型的企业集团的组建问题。二、企业集团的组建企业集团的组建，可以按两个标准进行分类：第5从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分为：1、纵向并购形成企业集团，即单体企业通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业、相关的运输、服务的行业，组建成企业集团，并以此方式不断扩张。这主要是核心企业采用相关多元化战略的结果。2、横向并购形成企业集团，指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略。如：青岛啤酒、海信和TCL、长虹。3、多元化战略形成企业集团，这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，形成企业集团。从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分为：6三、企业集团的基本特征企业集团的具体特征与其所在国家、产业特性、所有制结构、内部组织结构等密切相关，但从与单体企业的差别这一最基本的层面来看，企业集团有以下特征：1、企业集团由多个企业法人组成。三、企业集团的基本特征7

2、集团的组织结构具有多样性与开放性。企业集团的多样性和开放性是由以下几方面决定的：（1）集团内部的联结纽带（的多样化）是各种经济利益，包括资本、契约、产品、技术等…………（2）企业集团的组建（形式的多样化）有合并，收购、分立、相互持股乃至直接新建等等方式…………（3）企业集团的下属事业部或子公司是在集团共同的发展目标和规划下独立经营，对于企业集团的管理，也就不能采用固定的方式和强制的措施…………（4）根据企业集团的具体经营情况，承接项目的要求和安排生产的需要，企业集团内部协作的形式也是多样化的……（5）组成企业集团的各种经济利益在不断的变化之中…………2、集团的组织结构具有多样性与开放性。企业集团的多83、集团的规模巨大。这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企业的规模。4、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性。

四、企业集团财务管理的特点企业集团财务管理与单体企业的财务管理相比有着不同的特点：1、集团财务管理的主体复杂化。（财务管理的主体可以是集团公司，控股公司、集团总部、事业部、子公司等。）2、集团财务管理的基础是控制。（管理的核心是控制，协调与发展）3、集团的规模巨大。这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企9由于企业集团内部的主要联结纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益的整体。按国际会计准则的解释：控制是指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力。就企业集团来说，控制有两个层面：第一是对集团中成员企业的经济控制（表现为组织架构和权利分配）；第二是对企业集团经营业务的实际控制。（实际操作）企业集团财务控制可以理解为一个基本层面（即控制的框架，包括集权与分权的安排，组织结构的设计与财务人员的职能）与三个环节（目标控制、实施过程控制与监督评价）企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团财务控制的核心是企业集团得以形成的联结纽带，即资本控制，这主要通过权限控制，组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本层面。由于企业集团内部的主要联结纽带是资本，集团成员独立的法人地位103、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带4、集团财务管理更加突出战略性战略与企业集团的生存发展是息息相关的。首先，企业集团的形成本身就是战略选择的结果；其次，企业集团的日常经营和竞争也离不开战略；最后企业集团的成长必须有战略指导。财务战略是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和实现企业集团整体战略，在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上，对企业集团资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带115.2企业集团的组织结构组织结构，是组织中各种劳动分工与协调方式的总和。企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。好的组织结构的一般标准是：结构简单、层次清晰、信息畅通、管理有效。企业集团大体有五种基本的组织结构形式：5.2企业集团的组织结构12一、直线制（P134）直线制（又称垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。优点：权利集中，责任明确信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理的分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为。适用范围：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。

一、直线制（P134）13第五章企业集团财务管理概述课件14二、直线职能制（P134）直线职能制是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。优点：即保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足，适应性与灵活性较差。适用范围：经营领域比较单一的企业集团。二、直线职能制（P134）15图5－2直线职能制组织结构图图5－2直线职能制组织结构图16三、事业部制（P135）事业部制结构是在集团公司下面设立若干个自主营运的业务部门——事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部包含相关的若干个子公司或其他集团成员。事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。三、事业部制（P135）17Apple计算机公司按区域的事业部制Apple计算机公司按区域的事业部制181、事业部与事业部制。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心甚至是投资中心。其特点是：①它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，集团公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；②具有相对独立的市场区域和产品系列；③直接对外销售产品；④可以实行独立核算；⑤对某种形式的利润负责；⑥与公司主体或其他事业部共享资源。事业部的优点：①使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多的考虑整个企业集团的战略问题；②有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品、某一区域等）内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应；③组织结构安排本身具有灵活型；④可以培养高层的管理人才。实行事业部体制最大的管理难题是建立一套经营型的责任会计体系。1、事业部与事业部制。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成192、超事业部制（P137）有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个事业本部领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部制。3、事业部制体现了组织结构变革的要求（P138）。事业部制已成为大企业集团的主导组织结构形式。2、超事业部制（P137）有的集团公司针对业务范围广泛，20海尔集团超事业部制组织结构海尔集团超事业部制组织结构21四、控股制控股制是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。控股型结构中的事业部由具有独立法人资格的子公司替代，控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取股利收入或通过出让股权获取资本收益。

5四、控股制522五、矩阵型（P140）矩阵型组织结构是指在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。优点：可以不断地接受新任务，富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性。缺点：矩阵型组织存在的两条权力线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则，再有，项目经理承担着项目责任，但却不完全控制相应的资源，结果会导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到影响。五、矩阵型（P140）23矩阵型组织的双重职权结构矩阵型组织的双重职权结构245.3企业集团财务管理体制

财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理体制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。

一、企业集团财权划分体制企业集团财务体制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。5.3企业集团财务管理体制一、企业集团财权划分体制25

（一）财务权利从管理的角度来看，企业集团管理与单体企业管理的不同之处主要在于以产权为基础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。1、财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层次，从广义上来看它包括了其他的财务权利，财务决策权还可以分解为财务战略决策权和财务运作决策权。其主要内容包括投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决定权、财务领导的任免权等。（一）财务权利从管理的角度来看，企业集团管理与单26

2、财务资源调配权是依据具体项目和生产情况调动财务资源的权利，是财务决策权分化出来的权利。这种权利在分布上因生产特点和项目性质而异，在分配上因职务等级而异，如预算审批权、流动资金调配权等。

3、财务资源使用权是最低一级的财务权利，是财务资源调配权行使后的体现，也是保证财务资源真正发挥作用的权利，如购买办公用品、支付工资等。

4、财务监控权是对其他几个层次的财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控制的权利。在较低层面上财务监控权是财务决策权派生出来的监督财务资源调配和使用情况的权利；在更高的层次上，它是企业所有者监督企业经营者的财务权利。2、财务资源调配权是依据具体项目和生产情况调动财务资源27(二）集权管理（过程控制）集权管理就是把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高的领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。集团总部（母公司）对其子公司或关联公司的产权管理通过下述三种直接管理手段来强化集权控制：（1）人事安排权将母公司的职能人员安排进入子公司的董事会并进行直接控制；（2）通过严格的产权控制对子公司及关联公司进行管理；（3）母公司通过各种专业化分工，将子公司的经营活动纳入母公司的经营活动之中，通过生产、销售、供应等环节的控制来保证其产权控制。(二）集权管理（过程控制）28

集权管理的优点：（1）有利于迅速果断的作出决策；（2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；（3）管理者具有权威性，易于指挥。集权管理的缺点：（1）压抑了下级的积极主动性；（2）企业信息在横向不利于沟通；（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。

（三）分权管理（结果控制）分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。分权管理的优点：（1）分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；（2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；（3）有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。集权管理的优点：（1）有利于迅速果断的作出决策；（2）企业29分权管理的缺点：（1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；（2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见。（3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。结论：集团总部或母公司对成员企业或子公司的管理体制，最终选择集权还是分权，要视企业集团的发展阶段、子公司的重要性以及企业集团的管理文化。

分权管理的缺点：（1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决30

发展阶段

初始阶段

集权

成熟的大企业集团

分权

影响因素

子公司的重要性

很重要

集权

一般

分权

管理文化

西方

“崇尚自由与民主”分权

东方集权在实践中，完全集权和完全分权的企业集团财务管理体制都是比较少见的，大多数是一种集权与分权相结合的混合式的财务管理体制。如我们学校，多校区财务管理模式，主要通过预算进行控制、财务负责人的任免及重大资金的流动控制等。发展阶段初始阶段集权成熟的大企业集团分权31二、企业集团财务控制体制（一）企业集团控制概述企业集团整体与核心企业的关系有两种情况：（1）集团总部与核心企业关系实际上是资产一体的经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能，即核心企业（母公司）对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。（一套机构两块牌子）（2）集团总部与核心企业实现资产的分离，集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，基本上完成了公司的改制，这种情况的集团和核心企业的关系就是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，两者实际上是股东和企业的关系。二、企业集团财务控制体制（2）集团总部与核心企业实现资产的分32有效的集团财务控制框架包括：（1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；（2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；如审计（3）有效的集团财务监督体制。（子公司的财务人员是集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员，通过财务机构和财务人员的职能设置来体现）有效的集团财务控制框架包括：33（二）企业集团子公司的类型。1、全资子公司（集团持股100%）母公司具有高度的集权性2、控股子公司（集团持股50%以上）集团对子公司的控制体现在重大投资决策，收益分配，资产重大变动，总经理的任免和企业改制等方面3、参股子公司（相对控股）集团持股20%～50%的公司，是集团进行多元化经营经常采取的形式，主要体现集团纵向的产业一体化经营和横向的多元化扩张思路。4、关联子公司集团持股20%以下的企业，它是集团内松散型的企业群体，体现出集团对外延伸的范围。（二）企业集团子公司的类型。34（三）企业集团的母子公司控制为了简化，我们假设由母公司、子公司与孙公司组成企业集团的主体。所谓母公司对子公司的资本控制，首先是指母公司对所有各类子公司投入股本比例的控制；其次，是指母公司对各类子公司发展孙公司时投入孙公司的资本额的控制。同时，从资本结构的角度考虑，母公司必须对各子公司的负债比率进行控制。（三）企业集团的母子公司控制35三、企业集团的财务机构（一）一般财务机构集团财务机构的科学设置、职能岗位的合理划分是集团财务管理的内容之一。一般而言，企业集团内部财务机构主要包括：1、集团母公司的财务机构设置较为完善的集团母公司的财务机构一般应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等，另设财务副总经理【或称财务执行官（CFO）、财务副总裁】。子公司的财务机构设置，一般来说，子公司的财务机构设置既要有独立性又要符合上一级财务部门有效控制的要求。由于集权与分权形式的不同，子公司的财务机购设置可能有很大差别。三、企业集团的财务机构36（二）财务中心企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排密切相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施，财务管理条件的不同，财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类。（二）财务中心371、财务结算中心企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员（主要是指集团核心层成员，下同）之间和对外的现金收付以及往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。主要职能（见P145）。作用：解决大量资金的沉淀问题，加快集团整体资金周转，降低资金占用，提高资金运行效率，发挥集团资金联合的优势。1、财务结算中心企业集团的财务结算中心是企业集团内部38

2、财务控制中心企业集团的财务控制中心是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合〔都包含在企业资源整合系统（ERP）之中〕相契合的财务管理机构。财务控制中心的产生是现代企业集团财务中心发展的需要，有两大促进因素：第一，随着企业集团事业部制、矩阵制的形成和发展，集团组织结构扁平化成为一种趋势。集团财务的集权和分权都有不同程度的发展。集权要求集团母公司更多、更快捷、更真实地掌握集团成员的财务信息，并及时给予财务决策和管理上的支持；分权要求集团组织结构适应市场日益灵活多变的要求，给予集团成员更多的财务权利，以使财务决策更有针对性和适用性。第二，信息技术的发展为企业集团在分权基础上的“财务信息的集权化”提供了条件。2、财务控制中心企业集团的财务控制中心是比集团财务39企业集团的财务控制中心，除执行财务结算中心的全部职能外，集团财务控制中心的职能主要表现为：（1）及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作，并根据集团整体情况立即进行协调；（2）掌握集团各分部的采购费用、生产成本和销售费用情况，实行即时决策和监控；（3）对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进行整合，达到统一管理。企业集团的财务控制中心，除执行财务结算中心的全部职能外，集团40（三）财务公司1.企业集团财务公司的产生企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。财务公司一般可分为集团附属型（本章所指）和银行附属型。在中国，财务公司这一概念是指依据《公司法》和《企业集团财务公司管理办法》设立的，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司的业务主管机关是中国银行业监督管理委员会，它依法对财务公司实行监督管理。1987年，经中国人民银行总行批准，中国的第一家财务公司即东风汽车工业财务公司成立，截至2006年9月，目前国内共有财务公司75家，总资产超过7162亿。（三）财务公司41

2.我国企业集团财务公司的作用中国的财务公司是经中国银监会批准为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

（1）财务公司的显著特点：①服务对象的确定性；专为集团其他成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）；②经营服务的多样性、业务范围广、品种丰富。2.我国企业集团财务公司的作用（1）财务公司的显著42（2）财务公司的业务范围财务公司可以经营下列部分或者全部业务：a.对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；b.协助成员单位实现交易款项的收付；c.经批准的保险代理业务；d.对成员单位提供担保；e.办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；f对成员单位办理票据承兑与贴现；g.办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；h.吸收成员单位的存款；i.对成员单位办理贷款及融资租赁；j.从事同业拆借；k.中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。（2）财务公司的业务范围43符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务：①经批准发行财务公司债券；②承销成员单位的企业债券；③对金融机构的股权投资；④有价证券投资；⑤成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。（3）主要作用：①财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目和工程的作用；②

财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金；③

财务公司通过买方信贷、卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下44第五章企业集团财务管理概述学习提要与目标第一节企业集团财务管理的特点第二节企业集团的组织结构第三节企业集团财务管理体制第四节案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度第五章企业集团财务管理概述学习提要与目标45学习提要与目标：本章将介绍企业集团的概念、特征、企业集团财务管理的特点、企业集团的组织结构以及企业集团的财务管理体制等问题。通过本章的学习，要求学生掌握企业集团的概念；理解企业集团的形成和作用；了解企业集团的特征；掌握集团财务管理的特点；掌握企业集团的财务管理体制等内容。第五章企业集团财务管理概述课件465.1企业集团财务管理的特点一、企业集团的概念关于企业集团的定义有许多争议，有的学者认为企业集团专指日本式的以金融机构参加核心层，同时核心层互相持股为特征的企业组织形式，有的学者则认为企业集团是指具有相对稳定核心层的经营联合体，从而引出了集团公司、集团企业等不同的概念。在我国，公司法规定：公司是依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司（均为企业法人）。企业法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

5.1企业集团财务管理的特点47

总结国内外的经验可以看出，企业集团的定义是：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。(企业集团财务公司管理办法：企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。)

总结国内外的经验可以看出，企业集团的定义是：企业集团是现48二、企业集团的组建企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。企业集团的组建是一个动态的过程，包括如下几个方面：（1）酝酿成立；（2）确立原则和目标；（3）选择组建模式；（4）进行可行性研究；（5）正式成立。企业集团的组建，可以按两个标准进行分类：第一是按照产权制度，可以分为以股份制为基础的企业集团的组建和以非股份制为基础的企业集团的组建；第二是按照组建集团的推动力量，可以分为市场力量推动的企业集团的组建和行政力量推动的企业集团的组建，或是两者的结合。在此，我们研究在市场力量（或结合行政力量）的推动下规范型的企业集团的组建问题。二、企业集团的组建企业集团的组建，可以按两个标准进行分类：第49从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分为：1、纵向并购形成企业集团，即单体企业通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业、相关的运输、服务的行业，组建成企业集团，并以此方式不断扩张。这主要是核心企业采用相关多元化战略的结果。2、横向并购形成企业集团，指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略。如：青岛啤酒、海信和TCL、长虹。3、多元化战略形成企业集团，这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，形成企业集团。从集团整体扩张的角度，企业集团的组建可以分为：50三、企业集团的基本特征企业集团的具体特征与其所在国家、产业特性、所有制结构、内部组织结构等密切相关，但从与单体企业的差别这一最基本的层面来看，企业集团有以下特征：1、企业集团由多个企业法人组成。三、企业集团的基本特征51

2、集团的组织结构具有多样性与开放性。企业集团的多样性和开放性是由以下几方面决定的：（1）集团内部的联结纽带（的多样化）是各种经济利益，包括资本、契约、产品、技术等…………（2）企业集团的组建（形式的多样化）有合并，收购、分立、相互持股乃至直接新建等等方式…………（3）企业集团的下属事业部或子公司是在集团共同的发展目标和规划下独立经营，对于企业集团的管理，也就不能采用固定的方式和强制的措施…………（4）根据企业集团的具体经营情况，承接项目的要求和安排生产的需要，企业集团内部协作的形式也是多样化的……（5）组成企业集团的各种经济利益在不断的变化之中…………2、集团的组织结构具有多样性与开放性。企业集团的多523、集团的规模巨大。这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企业的规模。4、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性。

四、企业集团财务管理的特点企业集团财务管理与单体企业的财务管理相比有着不同的特点：1、集团财务管理的主体复杂化。（财务管理的主体可以是集团公司，控股公司、集团总部、事业部、子公司等。）2、集团财务管理的基础是控制。（管理的核心是控制，协调与发展）3、集团的规模巨大。这里既指整个集团的规模，也指集团中核心企53由于企业集团内部的主要联结纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益的整体。按国际会计准则的解释：控制是指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力。就企业集团来说，控制有两个层面：第一是对集团中成员企业的经济控制（表现为组织架构和权利分配）；第二是对企业集团经营业务的实际控制。（实际操作）企业集团财务控制可以理解为一个基本层面（即控制的框架，包括集权与分权的安排，组织结构的设计与财务人员的职能）与三个环节（目标控制、实施过程控制与监督评价）企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团财务控制的核心是企业集团得以形成的联结纽带，即资本控制，这主要通过权限控制，组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本层面。由于企业集团内部的主要联结纽带是资本，集团成员独立的法人地位543、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带4、集团财务管理更加突出战略性战略与企业集团的生存发展是息息相关的。首先，企业集团的形成本身就是战略选择的结果；其次，企业集团的日常经营和竞争也离不开战略；最后企业集团的成长必须有战略指导。财务战略是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和实现企业集团整体战略，在分析企业内外环境因素对资金流动的影响的基础上，对企业集团资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带555.2企业集团的组织结构组织结构，是组织中各种劳动分工与协调方式的总和。企业集团的组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营、以实现战略目标的有机结合体。好的组织结构的一般标准是：结构简单、层次清晰、信息畅通、管理有效。企业集团大体有五种基本的组织结构形式：5.2企业集团的组织结构56一、直线制（P134）直线制（又称垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。优点：权利集中，责任明确信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。缺点：缺乏合理的分工和横向协调，领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为。适用范围：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不是很大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。

一、直线制（P134）57第五章企业集团财务管理概述课件58二、直线职能制（P134）直线职能制是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。优点：即保证了统一的指挥和管理，又更能发挥各职能部门的作用。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足，适应性与灵活性较差。适用范围：经营领域比较单一的企业集团。二、直线职能制（P134）59图5－2直线职能制组织结构图图5－2直线职能制组织结构图60三、事业部制（P135）事业部制结构是在集团公司下面设立若干个自主营运的业务部门——事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部包含相关的若干个子公司或其他集团成员。事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层。总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。三、事业部制（P135）61Apple计算机公司按区域的事业部制Apple计算机公司按区域的事业部制621、事业部与事业部制。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心甚至是投资中心。其特点是：①它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，集团公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；②具有相对独立的市场区域和产品系列；③直接对外销售产品；④可以实行独立核算；⑤对某种形式的利润负责；⑥与公司主体或其他事业部共享资源。事业部的优点：①使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多的考虑整个企业集团的战略问题；②有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品、某一区域等）内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应；③组织结构安排本身具有灵活型；④可以培养高层的管理人才。实行事业部体制最大的管理难题是建立一套经营型的责任会计体系。1、事业部与事业部制。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成632、超事业部制（P137）有的集团公司针对业务范围广泛，事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个事业本部领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称之为超事业部制。3、事业部制体现了组织结构变革的要求（P138）。事业部制已成为大企业集团的主导组织结构形式。2、超事业部制（P137）有的集团公司针对业务范围广泛，64海尔集团超事业部制组织结构海尔集团超事业部制组织结构65四、控股制控股制是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。控股型结构中的事业部由具有独立法人资格的子公司替代，控股制下很多母公司对子公司投资的直接目的就是获取股利收入或通过出让股权获取资本收益。

5四、控股制566五、矩阵型（P140）矩阵型组织结构是指在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。优点：可以不断地接受新任务，富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性。缺点：矩阵型组织存在的两条权力线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则，再有，项目经理承担着项目责任，但却不完全控制相应的资源，结果会导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到影响。五、矩阵型（P140）67矩阵型组织的双重职权结构矩阵型组织的双重职权结构685.3企业集团财务管理体制

财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理体制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。

一、企业集团财权划分体制企业集团财务体制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。5.3企业集团财务管理体制一、企业集团财权划分体制69

（一）财务权利从管理的角度来看，企业集团管理与单体企业管理的不同之处主要在于以产权为基础的管理，反映在重大项目的投资决策权、重大的筹资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权等方面。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以划分为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。1、财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层次，从广义上来看它包括了其他的财务权利，财务决策权还可以分解为财务战略决策权和财务运作决策权。其主要内容包括投资决策权、筹资决策权、财务收益分配权、会计政策决定权、财务领导的任免权等。（一）财务权利从管理的角度来看，企业集团管理与单70

2、财务资源调配权是依据具体项目和生产情况调动财务资源的权利，是财务决策权分化出来的权利。这种权利在分布上因生产特点和项目性质而异，在分配上因职务等级而异，如预算审批权、流动资金调配权等。

3、财务资源使用权是最低一级的财务权利，是财务资源调配权行使后的体现，也是保证财务资源真正发挥作用的权利，如购买办公用品、支付工资等。

4、财务监控权是对其他几个层次的财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控制的权利。在较低层面上财务监控权是财务决策权派生出来的监督财务资源调配和使用情况的权利；在更高的层次上，它是企业所有者监督企业经营者的财务权利。2、财务资源调配权是依据具体项目和生产情况调动财务资源71(二）集权管理（过程控制）集权管理就是把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高的领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。集团总部（母公司）对其子公司或关联公司的产权管理通过下述三种直接管理手段来强化集权控制：（1）人事安排权将母公司的职能人员安排进入子公司的董事会并进行直接控制；（2）通过严格的产权控制对子公司及关联公司进行管理；（3）母公司通过各种专业化分工，将子公司的经营活动纳入母公司的经营活动之中，通过生产、销售、供应等环节的控制来保证其产权控制。(二）集权管理（过程控制）72

集权管理的优点：（1）有利于迅速果断的作出决策；（2）企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；（3）管理者具有权威性，易于指挥。集权管理的缺点：（1）压抑了下级的积极主动性；（2）企业信息在横向不利于沟通；（3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。

（三）分权管理（结果控制）分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。分权管理的优点：（1）分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；（2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；（3）有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。集权管理的优点：（1）有利于迅速果断的作出决策；（2）企业73分权管理的缺点：（1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；（2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见。（3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。结论：集团总部或母公司对成员企业或子公司的管理体制，最终选择集权还是分权，要视企业集团的发展阶段、子公司的重要性以及企业集团的管理文化。

分权管理的缺点：（1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决74

发展阶段

初始阶段

集权

成熟的大企业集团

分权

影响因素

子公司的重要性

很重要

集权

一般

分权

管理文化

西方

“崇尚自由与民主”分权

东方集权在实践中，完全集权和完全分权的企业集团财务管理体制都是比较少见的，大多数是一种集权与分权相结合的混合式的财务管理体制。如我们学校，多校区财务管理模式，主要通过预算进行控制、财务负责人的任免及重大资金的流动控制等。发展阶段初始阶段集权成熟的大企业集团分权75二、企业集团财务控制体制（一）企业集团控制概述企业集团整体与核心企业的关系有两种情况：（1）集团总部与核心企业关系实际上是资产一体的经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能，即核心企业（母公司）对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。（一套机构两块牌子）（2）集团总部与核心企业实现资产的分离，集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，基本上完成了公司的改制，这种情况的集团和核心企业的关系就是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，两者实际上是股东和企业的关系。二、企业集团财务控制体制（2）集团总部与核心企业实现资产的分76有效的集团财务控制框架包括：（1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；（2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；如审计（3）有效的集团财务监督体制。（子公司的财务人员是集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员，通过财务机构和财务人员的职能设置来体现）有效的集团财务控制框架包括：77（二）企业集团子公司的类型。1、全资子公司（集团持股100%）母公司具有高度的集权性2、控股子公司（集团持股50%以上）集团对子公司的控制体现在重大投资决策，收益分配，资产重大变动，总经理的任免和企业改制等方面3、参股子公司（相对控股）集团持股20%～50%的公司，是集团进行多元化经营经常采取的形式，主要体现集团纵向的产业一体化经营和横向的多元化扩张思路。4、关联子公司集团持股20%以下的企业，它是集团内松散型的企业群体，体现出集团对外延伸的范围。（二）企业集团子公司的类型。78（三）企业集团的母子公司控制为了简化，我们假设由母公司、子公司与孙公司组成企业集团的主体。所谓母公司对子公司的资本控制，首先是指母公司对所有各类子公司投入股本比例的控制；其次，是指母公司对各类子公司发展孙公司时投入孙公司的资本额的控制。同时，从资本结构的角度考虑，母公司必须对各子公司的负债比率进行控制。（三）企业集团的母子公司控制79三、企业集团的财务机构（一）一般财务机构集团财务机构的科学设置、职能岗位的合理划分是集团财务管理的内容之一。一般而言，企业集团内部财务机构主要包括：1、集团母公司的财务机构设置较为完善的集团母公司的财务机构一般应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等，另设财务副总经理【或称财务执行官（CFO）、财务副总裁】。子公司的财务机构设置，一般来说，子公司的财务机构设置既要有独立性又要符合上一级财务部门有效控制的要求。由于集权与分权形式的不同，子公司的财务机购设置可能有很大差别。三、企业集团的财务机构80（二）财务中心企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的