联合商业计划模板课件

JointBusinessPlanTemplate

联合商业计划模板

1JointBusinessPlanTemplate

JBP的目标在供应商与沃尔玛之间就以下方面达成共识目标策略优先顺序期望驱动双方的销售2JBP的目标在供应商与沃尔玛之间就以下方面达成共识2JBP模板的目的此模板目的在于帮助对JBP不是很熟悉的供应商对JBP的重要性，程序，期望，KPI等建立了解。此模板包含了大部分JBP的关键模块，但供应商可补充与生意有关的数据/信息/活动等，以便以后可以直观的回顾及执行。3JBP模板的目的此模板目的在于帮助对JBP不是很熟悉的供应商JBP的作用提供双方已达成一致的商业目标以供将来具体实施及改善提高。+为一些销售活动确保其具有充足准备的时间+

消除一些意外的突发事件+以长远的目光去进行资源配置及计划+为管理层提供建议与意见的机会。为双方去驱动销售！4JBP的作用提供双方已达成一致的商业目标以供将来具体实施及改JBP的流程

制定出主要的目标供应商团队+采购团队

沃尔玛管理层所同意的一些关键数字

拟出草稿供应商团队+采购团队 提交给到沃尔玛管理层批准如有需修改，则应修改直至通过季度性回顾-跟进相关行动ManagementInvolvement/Endorsementfrombothsidesisthekey5JBP的流程

制定出主要的目标5管理层的适时参与重要性：确保对主要的期望达成一致节约时间，避免来回无效的僵持从沃尔玛团队获得支持6管理层的适时参与重要性：6JBP的元素供应商背景资料及组织结构远景当前形势分析目标及策略(主要的目标核查清单)财务摘要/建立财务目标KPI(主要表现指数)及衡量标准

新品计划实施及促销活动日历/娱乐式零售计分表/供应商发展进程回顾特殊主题供应商完成JBP的工具包(附录)7JBP的元素供应商背景资料及组织结构7公司背景资料公司发展历史公司各类别的市场份额公司组织结构8公司背景资料公司发展历史8公司背景资料

(举例)9公司背景资料

(举例)91981:在国内开设了第一个分支结构.1981:在东莞有了第一家工厂1983:新的工厂开始在本地生产产品1987:“榔头”的系列新产品问世1990:器械产品的生意开始扩张.2000:新领域的生意开始扩张.供应商:“GlobalHardware”在国内有22年的发展历史公司背景概述<举例>101981:在国内开设了第一个分支结构.1981:“GlobalHardware”在国内市场的状况器械92.40%212F工具112.50%234E螺丝钉、门拴102.30%325GlobalHardware器械95.10%543C器械103.10%945B 螺丝钉、门拴98.70%1,632A主要产品类别%LYRMB.公司名称

Turnover2003

国内的五金行业的公司包括：和我们相关的产品在该行业的位置<举例>11“GlobalHardware”在国内市场的状况器械92类别销售:“GlobalHardware”国内vs.全球钉子、螺丝钉3.5%器械7.8%工具7.0%-钉子、门拴76.0%-油漆

5.7%钉子、螺丝钉18.8%油漆27.8%螺丝钉和门拴27.8%工具12.8%器械12.8%“GlobalHardware”在国内市场的状况<举例>12类别销售:“GlobalHardware”国内“GlobalHardware”050100150200250300350'90'91'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01'02'032002Sales:RMB325Mil2002NetProfit:RMB15MilRMBMilLE“GlobalHardware”在国内市场的状况NetProfit<举例>13“GlobalHardware”0501001502002供应商组织结构图14供应商组织结构图14OrganizationStructure

组织结构图(请参考以下格式或根据具体结构重新组织下表)<举例>15OrganizationStructure

组织结构图(请远景

策略性远景决定了蓝图的框架沃尔玛：为全世界的人们降低生活成本天天平价一站式购物/商品组合的角度供应商A：在自己的基本商业领域取得前几位的市场地位根据供应商个别情况加以适当的阐述16远景

策略性远景决定了蓝图的框架沃尔玛：为全世界的人们降低生供应商与沃尔玛共同合作，提供比沃尔玛竞争对手更好，更快的服务，去满足沃尔玛的顾客的日常需求。远景(举例)17供应商与沃尔玛共同合作，提供比沃尔玛竞争对手更好，更快的服务当前形势分析市场动态消费者行为调查分析竞争对手的动态SWOT分析18当前形势分析市场动态18市场动态谁在增长，谁在下跌渠道分析季节性因素类别在市场的定位19市场动态19消费者行为调查分析顾客在哪些地方购买此类商品什么在真正驱动消费量顾客在购买该类商品的趋势是什么购物篮分析20消费者行为调查分析顾客在哪些地方购买此类商品20竞争对手动态分析与竞争对手比较，沃尔玛的部门规模是怎么样的？渠道是怎么样的竞争中取得优势的关键因素其它21竞争对手动态分析与竞争对手比较，沃尔玛的部门规模是怎么样的？SWOT分析什么是SWOT分析(举例)22SWOT分析什么是SWOT分析(举例)22Hardware在国内市场的

SWOT分析Strength优势1，国内规模第4大的的五金制品供应商2，全球有超过200家的工厂3，在亚洲的其它区域可直接分享一些新品推出的最佳实践4，与沃尔玛的合作方面有专属的团队5，创新，2004年有254个新品推出<举例>23Hardware在国内市场的

SWOT分析Strength优Hardware在国内市场的

SWOT分析Weaknesses劣势1，由于国内供应商一些合作条款方面的问题，造成原料采购出现问题2，高营运成本3，很难去推行全国性的、成规模的统一陈列4，在零售链中尚未建立完整的数据<举例>24Hardware在国内市场的

SWOT分析WeaknesseHardware在国内市场的

SWOT分析Opportunities机会点1，推行沃尔玛的一些成功实践(例如EDLP/EDLC及零售链)2，确保和经销商连续性的沟通3，与沃尔玛团队一块来确定预算4，年度性的去贯彻及跟踪最佳实践<举例>25Hardware在国内市场的

SWOT分析OpportuniHardware在国内市场的

SWOT分析Threat威胁1，最近几年五金类别市场销售下滑2，竞争机制在国内市场趋于成熟<举例>26Hardware在国内市场的

SWOT分析Threat威胁<供应商的目标应在于与沃尔玛共同发展合作伙伴关系，并达到在2005年销售达到20亿的目标。我们将贯施以下策略以实现我们的目标。目标及策略

<举例>27供应商的目标应在于与沃尔玛共同发展合作伙伴关系，并达到在2目标及策略<举例>28目标及策略<举例>28目标及策略

<举例>29目标及策略

<举例>29目标及策略

<举例>30目标及策略

<举例>30重要目标的检查清单

(举例)可比较销售增长率xx%,实际毛利率>xx%,送货完成率100%。在2004年上半年前完成直接供应商品给沃尔玛-5月底以前完成全国合同的签订。在第一季度结束前提供专署沃尔玛的销售人员。最少10个只供给沃尔玛的的商品，10个优先给到沃尔玛销售的商品31重要目标的检查清单

(举例)可比较销售增长率xx%,实际毛财务回顾作为JBP里设定期望目标的依据，工具包括：P&L损益表供应商表现计分表80/20报告其它一些相关数据/分析32财务回顾作为JBP里设定期望目标的依据，工具包括：32财务目标设定销售增长的目标利润增长的目标库存目标目标设定应高于市场增长比例利润增长比例应高于销售增长比例库存增长应低于销售增长的一半33财务目标设定销售增长的目标目标设定应高于市场增长比例33财务回顾-损益表P&L34财务回顾-损益表P&L343535主要表现指数(KPI)常规的主要表现指数都可以在零售链中找到，另外，KPI必须被量化去满足不同业态的需要，这可能包括：地区/地理分区的需要(南方/北方)新商品/包装的需求及目标会员价值(适用于山姆会员店)其它一些与供应商销售相关的KPI36主要表现指数(KPI)常规的主要表现指数都可以在零售链中找KPI衡量标准CompStoreSales比较店销售:指标识有“财务比较店”的商店的POS销售。等同于“相同店销售”POSSales销售:指特定商品在POS机上扫描的销售总和(当地币种)。MU%提价比例:(零售价-成本)/零售价MD%ofSales降价比例:降价金额占销售的百分比37KPI衡量标准CompStoreSales比较店销KPI衡量标准GrossProfit$毛利金额:(POS销售*毛利率%)-(降价金额*(1-毛利率%))举例($100*10%)-($1.00*(1-10%)=$9.10GP%毛利率:毛利金额/POS销售

举例$9.10/$100=9.1%DaysonHand当前库存可销售天数:当前库存/每天平均销售

OrderFillRate供应商送货完成率:实际收到的货量/订货数量38KPI衡量标准38KPI衡量标准LeadTime:指订单下达给供应商到沃尔码收到货物的天数的总和。In-Stock%:指每一个商品至少有一个销售单位的库存的百分比。GMROII

库存投资回报率(GrossReturnonInventoryInvestment):毛利金额/平均库存(以成本计)(GMROII库存投资回报率是一项衡量资产效率的工具)39KPI衡量标准394040新商品计划的推行41新商品计划的推行41针对顾客需求做出回应提供了更多的附加价值鼓励顾客再次光临提高客单量刺激了顾客的购物欲望通过新品介绍去满足顾客购物经历的需要-为什么新商品对沃尔玛的顾客很重要42针对顾客需求做出回应提供了更多的附加价值-为什么新商品对沃尔扩大市场份额通过“早期的对商品的介绍”来给顾客留下深刻印象提高顾客再次光临的比例及客单量

保住长期的市场份额区别于我们的竞争对手通过“最早、最好”的宣传方式让主要商品在顾客心中留下深刻映象扩大销售利润扩大整个类别新商品投入的前期厂家即集中了比较好的投入发展新商品的战略要素43扩大市场份额发展新商品的战略要素43如何向采购介绍新商品新商品是否满足沃尔玛顾客需求及是否能够达到沃尔玛的目标顾客/消费者在新品背后的需求技术含量生意/预算的规模如何这个品牌的规模如何预期达到的目标是什么

沃尔玛最基本的需要是什么(从采购角度出发)新商品报告表(部门、类别、细分类等)价格/包装/分销渠道/样品/条形码/商品数量等销售预估44如何向采购介绍新商品新商品是否满足沃尔玛顾客需求及是否能够达如何向采购介绍新商品适宜时间新品/品牌的推行必须配合沃尔玛陈列图更新的时间季节性计划随着新商品季节性的波动新品必须在销售高峰期到来前安排到陈列当中去市场计划(刺激需求)全国性的媒体计划(媒体支持，例如电视广告、海报等以及试吃)店内商品计划(包括特殊包装、PDQ、Roll-Back、陈列等)店内市场计划(展示促销、试吃、POP海报、交叉陈列、录像广告、与店内沟通等)45如何向采购介绍新商品适宜时间45衡量及跟踪需要有一些评估方法去评估一个新商品的发展情况46衡量及跟踪需要有一些评估方法去评估一个新商品的发展情况46新商品上架速度跟踪表<举例>47新商品上架速度跟踪表<举例>47主要活动计划表新商品推行时间表促销时间安排表培训/会议季度性回顾计划其它相关活动48主要活动计划表新商品推行时间表48新品计划49新品计划49促销活动日历<举例>50促销活动日历<举例>50<举例>51<举例>51什么是娱乐式零售(Retailtainment)是一个创造出来的术语等于零售(Retail)+娱乐(Entertainment)为顾客的整个购物经历增加附加价值在店内提供愉快的氛围和短期的促销以达到提高销售的效果52什么是娱乐式零售(Retailtainment)是一个创造出WAL☆MART

成功案例1与卡通人物拍纪念照片53WAL☆MART成功案例1与卡通人物拍纪念照片53☆利用商品本身做为游戏道具☆WAL☆MART

BestPractice

254☆利用商品本身做为游戏道具☆WAL☆MARTBestPrWAL☆MART

BestPractice

3☆由供应商提供的游戏☆55WAL☆MARTBestPractice3☆由供应商提WAL☆MART

BestPractice

4☆世界地图的拼图比赛--时间限制☆56WAL☆MARTBestPractice4☆世界地图的发展计分表

供应商发展进程回顾

目前仅适用于全球供应商，但对所有供应商

都具有参考价值Bentonville总部要求季度性的更新。供应商发展进程概要将作为供应商被认可或有需要改进的机会点的重要指数。供应商伙伴需要：理解每一个分数的评分标准设定目标，采取行动去获得更高的分数57发展计分表

供应商发展进程回顾

目前仅适用于全球供应商，但对供应商发展进程评分标准

SupplierDevelopmentStatusGuideline

发展进程分数：

依据该项目发展程度评予1到4分DevelopmentScore：Dependingondevelopmentlevel,earn1to4points获得分数：每达到一项要求可得一分(共4分)EarnedScore：Earnonepointwhenreachingtherequirement.(total4points)

58供应商发展进程评分标准

SupplierDevelopme承诺

Commitment

59承诺

Commitment59一，队伍

Structure发展进程分数DevelopmentScore1.

无直接提供服务的销售代表；

Nodirectsalesrepresentation.2.

与其它零售商共用销售代表；

Sharedaccountresources.3.

专属沃尔玛销售代表；

Wal-Martdedicatedsalesrepresentation.4.

专属沃尔玛客服团队；

Wal-Martexclusivebusiness-managementteam.60一，队伍

Structure发展进程分数60二，服务

Service获得分数-每项一分EarnedScore–1pointeach·

提供符合类别管理原则之业务数据分析；

Supportivebusinessanalysisencompassingcategory managementprinciples.·

优先向沃尔玛提供专有之产品/服务以使沃尔玛 领先于市场；

Wal-Martleadsmarketwithkeyexclusivityofferings.·

主动而非被动的双方商业关系；

Proactiveversusreactivebusinessrelationship.·

在供应链的表现达到或超出公司期望；

Supplychainperformancemeetsorexceedscorporate expectations.

61二，服务

Service获得分数-每项一分61三，指向成功的策略蓝图

StrategicBlueprintforSuccess

发展进程分数DevelopmentScore1.

无明确界定的发展(沃尔玛)策略；

Noclearlydefinedgrowthstrategy.2.

有明确行動方案/時間表的本地发展策略；

LocalstrategiesdevelopedwithTime&Actionagendas.3.

能持续性推动执行策略蓝图所界定的策略与目标；

ConsistentimplementationandexecutionofBlueprintstrategiesandobjectives.4.

达成策略蓝图界定之目标，并能在此之上完善策略，提高目标以获得更高成果；

Achieves,reevaluates,andimprovesuponBlueprintobjectivesandstrategiesforgreaterresults.

62三，指向成功的策略蓝图

StrategicBlueprin四，对EDLP/EDLC之承诺

CommitmenttoEDLP/EDLC

发展进程分数DevelopmentScore1.

对EDLP/EDLC的支持极为有限；

LimitedsupportforEDLP/EDLCbusinessmodel.2.

在其有直接竞争对手的类别提供优惠条款给沃尔玛；

MostfavorabletradetermsinthecompetingcategoriessupportingEDLP/EDLC.3.

能持续有恒的在所在市场执行EDLP/EDLC策略；

ConsistentexecutionofmarketspecificEDLP/EDLCstrategies.4.

删除各类折扣/补助而做到以最低(净)成本与沃尔玛合作；

AllowancefundseliminatedandmovedintoNet/Netpricing.

63四，对EDLP/EDLC之承诺

Commitmentto五，对提高执行能力的系統之支持

CommitmenttoSystemsthatDriveExecution

获得分数—每项一分EarnedScore–1pointeach·

支持并使用零售链

CommitmenttoandusageofRetailLink.·

有相关人员管理并优化系統；

Peoplededicatedtomanagesystemsuseandenhancements.·

具有EDI(电子数据交换)之能力并在当地贯彻实施；

EDIcapableandlocalmarketusage.·

能公正不偏颇的运用各个市场资讯以提高整个类别的销售；

Impartiallyusesallmarketperformanceinformationtodriveentirecategoryperformance.

64五，对提高执行能力的系統之支持

Commitmentto六，分享最佳实践

SharingBestPractices

获得分数—每项一分

EarnedScore-1pointeach

将全球最佳实践/资源运用到本地的实践；

Drivesglobalsuccessestolocalimplementation.

能分享该公司评估业绩的工具及方法；

Sharesbusinessevaluationtoolsandmethodologies.

主动地分享相关的市场咨讯；

Proactivelysharesmarketknowledge.

对所推动之最佳实践能跟进，评估并与沃尔玛沟通；

Follow-upevaluationandcommunicationofimplementedBestPractices.

65六，分享最佳实践

SharingBestPractice商业规划

BusinessPlanning66商业规划

BusinessPlanning66一，商业计划

BusinessPlans

发展进程分数DevelopmentScore1.

不清楚自身的财务表现；

Doesnotknowfinancialperformance.2.

能依据蓝图规划与本地沃尔玛合作完成商业计划；

LocalcollaborativebusinessplanscompletedwithobjectivesdefinedinBlueprint.3.

能根据不同商品类别，与各个业态(SC，SAM’S等)有各自的商业计划并实施；

Categorylevel,top-down,bottom-upplanningapproachbyformat.4.

商业计划之执行成为供应商表现的评估依据，并能在各个层面被贯彻执行；

Businessplansintegratedintosupplierperformancemeasurementsandexecutedatalllevels.

67一，商业计划

BusinessPlans发展进程分数67二，促销计划

PromotionalStrategy

发展进程分数DevelopmentScore1.

没有促销和市场行销计划；

Nopromotionalormarketactivityplans.2.

有一般性的行销计划，但无具体行动方案和時間表；

Ageneralmarketingcalendarexistswithouttimeandactionplans.3.

有配合沃尔玛且以市场为导向，能具体执行的年度促销计划表；

Wal-Martoriented,marketorientedpromotionalcalendar,whichis12monthsforward-lookingandaviableworkingdocument.4.

在计划新品上市及促销策略前已将沃尔玛的货架陈列计划列入考虑因素；

Wal-Martmodularscheduleconsideredindevelopinglaunchdatesandpromotionalstrategies.

68二，促销计划

PromotionalStrategy发展三，进入新类别/扩展策略

CategoryEntry/ExpansionStrategy

获得分数—每项一分EarnedScore-1pointeach·

能充分识别好的新品上市时机及扩张合适类别的机会；

Marketentryorcategoryexpansionopportunitiesfullyidentified.·

有良好的商品计划及行销计划；

Merchandisingandmarketingplansdeveloped.·

定期与营运沟通以确保店内执行标准；

Meetsregularlywithoperationstoensurestorelevelexecution.·

对所制定的发展计划能执行，监督并改进；

Developmentplansexecuted,monitored,andreapplied.

69三，进入新类别/扩展策略

CategoryEntry/四，发展新商品

DrivingNewItems

获得分数—每项一分EarnedScore–1pointeach·

新商品发展策略能贯彻到各相关市场；

Drivesnewitemstrategiesintolocalmarkets.·

在主要/独家新品的提供上，沃尔玛应领先于其它竞争者；

Wal-Martisleaderinmarketwithkeyexclusivityofferings.·

在商业计划中能将新商品计划包含在内；

Newitemincorporatedintobusinessplan.·

对新品上市能给予沃尔玛行销上的支持；

Marketingsupportforitemlaunch.

70四，发展新商品

DrivingNewItems获得分数执行

Execution

71执行

Execution71一，沟通

Communication

获得分数—每项一分EarnedScore–1pointeach·

供应商高层定期与本地沃尔玛客戶团队及相关主管回顾针对沃尔玛的损益表；

SupplierholdsregularWal-MartspecificP&Lbusinessreviewswithin-countryteamsandmarketexecutives.·

本地沃尔玛客户人员能和采购就销售表现等共同关注问题经常做沟通；

FrequentcommunicationsbetweenlocalWal-Mart&Supplierlocalteamsonbusinessperformance,key-issues,concerns,etc.·

能主动沟通即将发生的改变(如新品上市，价格变化等)；

Proactivecommunicationofpendingchanges(ductlaunches,pricechanges,etc.).·

主动执行有利于与沃尔玛合作的相关知识技能(Wal-MartReady)的培训；

ImplementationofWal-Martreadinesstrainingprograms.

72一，沟通

Communication获得分数—每项一分72二，月度损益表检讨/失误更正(COE)

MonthlyWal-MartP&LCalls/PerformanceCOE

发展进程分数

DevelopmentScore1.

无损益表回顾；

NoP&Lreviews.2.

有定期损益表回顾及相应改进方案；

RegularP&Lreviews.3.

针对蓝图策略/目标有定期的损益表回顾；

DetailedP&LreviewsagainstBlueprintstrategyandobjectives.4.

能主动的根据市场状况作出相应反映/改进；

Proactivecountermeasurestomarkettrendsincluding:

·

根据其它零售竞争者，市场氛围及其它供应商之活动作出相关反应；

Developscountermeasureplansforkeyretailcompetition,markets,andothersuppliers.·

主动就商品作出相应调整/计划(调价，下架，新品等)；

Proactivemerchantnegations/planning(e.g.priceincreases,de-listings,newitems,etc.).·

针对经济危机，有应急措施；

Contingencyplansforeconomiccrisis.·

妥善应对突发事件(正面或负面)；

Capitalizesonunforeseenevents,(positiveandnegative).

73二，月度损益表检讨/失误更正(COE)

MonthlyWa三，达成年至今财务目标

AchievingYTDFinancialObjectives

获得分数—每项一分EarnedScore-1pointeach·

达成销售目标；

Achievingsalesobjectives.·

达成利润目标；

Achievingprofitobjectives.·

达成库存目标；

Achievinginventoryobjectives.·

销售及利润均超过目标5%。

Achievingsalesandprofitresults5%greaterthanplan.

(完)

74三，达成年至今财务目标

AchievingYTDFina供应商发展进程的运用

举例2执行/沟通部分当前分数:2分积极主动的为一些悬而未决的问题去进行沟通(例如价格等)供应商与沃尔玛团队经常性的沟通，包括：商业表现，主要事件，理念等目标分数:3分获得一分，实施了与沃尔玛生意合作相关的知识培训。时间安排：6月份结束以前(3月至12月的行动计划表附后)75供应商发展进程的运用

举例2执行/沟通部分75供应商发展进程应用

举例1承诺/构架部分当前分数:2-分享一些帐目报告目标分数:3-具有沃尔玛专署的销售代表

计划表:第二季度结束之前76供应商发展进程应用

举例1承诺/构架部分76特别主题指没有列入常规主题但沃尔玛和供应商双方都共同关注的议题：为沃尔玛生产自有品牌的机会由生产商直接供货的进程最佳实践，消费者行为调查信息分享培训机会点其它

77特别主题指没有列入常规主题但沃尔玛和供应商双方都共同关注的议供应商完成JBP的工具零售链供应商计分表供应商发展进程对于购物广场和会员店的品牌培训顾客调查信息研究其它关于JBP的相关信息，请通过电子邮件kungting.wu@联系K.T.Wu或eguo@联系EricGuo.78供应商完成JBP的工具零售链78WIN&WIN双赢供应商沃尔玛79WIN&WIN双赢供应商沃尔玛79(完)

-End-

感谢您对此次培训的参与ThankYou80(完)

-End-感谢您对此次培训的参与80JointBusinessPlanTemplate

联合商业计划模板

81JointBusinessPlanTemplate

JBP的目标在供应商与沃尔玛之间就以下方面达成共识目标策略优先顺序期望驱动双方的销售82JBP的目标在供应商与沃尔玛之间就以下方面达成共识2JBP模板的目的此模板目的在于帮助对JBP不是很熟悉的供应商对JBP的重要性，程序，期望，KPI等建立了解。此模板包含了大部分JBP的关键模块，但供应商可补充与生意有关的数据/信息/活动等，以便以后可以直观的回顾及执行。83JBP模板的目的此模板目的在于帮助对JBP不是很熟悉的供应商JBP的作用提供双方已达成一致的商业目标以供将来具体实施及改善提高。+为一些销售活动确保其具有充足准备的时间+

消除一些意外的突发事件+以长远的目光去进行资源配置及计划+为管理层提供建议与意见的机会。为双方去驱动销售！84JBP的作用提供双方已达成一致的商业目标以供将来具体实施及改JBP的流程

制定出主要的目标供应商团队+采购团队

沃尔玛管理层所同意的一些关键数字

拟出草稿供应商团队+采购团队 提交给到沃尔玛管理层批准如有需修改，则应修改直至通过季度性回顾-跟进相关行动ManagementInvolvement/Endorsementfrombothsidesisthekey85JBP的流程

制定出主要的目标5管理层的适时参与重要性：确保对主要的期望达成一致节约时间，避免来回无效的僵持从沃尔玛团队获得支持86管理层的适时参与重要性：6JBP的元素供应商背景资料及组织结构远景当前形势分析目标及策略(主要的目标核查清单)财务摘要/建立财务目标KPI(主要表现指数)及衡量标准

新品计划实施及促销活动日历/娱乐式零售计分表/供应商发展进程回顾特殊主题供应商完成JBP的工具包(附录)87JBP的元素供应商背景资料及组织结构7公司背景资料公司发展历史公司各类别的市场份额公司组织结构88公司背景资料公司发展历史8公司背景资料

(举例)89公司背景资料

(举例)91981:在国内开设了第一个分支结构.1981:在东莞有了第一家工厂1983:新的工厂开始在本地生产产品1987:“榔头”的系列新产品问世1990:器械产品的生意开始扩张.2000:新领域的生意开始扩张.供应商:“GlobalHardware”在国内有22年的发展历史公司背景概述<举例>901981:在国内开设了第一个分支结构.1981:“GlobalHardware”在国内市场的状况器械92.40%212F工具112.50%234E螺丝钉、门拴102.30%325GlobalHardware器械95.10%543C器械103.10%945B 螺丝钉、门拴98.70%1,632A主要产品类别%LYRMB.公司名称

Turnover2003

国内的五金行业的公司包括：和我们相关的产品在该行业的位置<举例>91“GlobalHardware”在国内市场的状况器械92类别销售:“GlobalHardware”国内vs.全球钉子、螺丝钉3.5%器械7.8%工具7.0%-钉子、门拴76.0%-油漆

5.7%钉子、螺丝钉18.8%油漆27.8%螺丝钉和门拴27.8%工具12.8%器械12.8%“GlobalHardware”在国内市场的状况<举例>92类别销售:“GlobalHardware”国内“GlobalHardware”050100150200250300350'90'91'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01'02'032002Sales:RMB325Mil2002NetProfit:RMB15MilRMBMilLE“GlobalHardware”在国内市场的状况NetProfit<举例>93“GlobalHardware”0501001502002供应商组织结构图94供应商组织结构图14OrganizationStructure

组织结构图(请参考以下格式或根据具体结构重新组织下表)<举例>95OrganizationStructure

组织结构图(请远景

策略性远景决定了蓝图的框架沃尔玛：为全世界的人们降低生活成本天天平价一站式购物/商品组合的角度供应商A：在自己的基本商业领域取得前几位的市场地位根据供应商个别情况加以适当的阐述96远景

策略性远景决定了蓝图的框架沃尔玛：为全世界的人们降低生供应商与沃尔玛共同合作，提供比沃尔玛竞争对手更好，更快的服务，去满足沃尔玛的顾客的日常需求。远景(举例)97供应商与沃尔玛共同合作，提供比沃尔玛竞争对手更好，更快的服务当前形势分析市场动态消费者行为调查分析竞争对手的动态SWOT分析98当前形势分析市场动态18市场动态谁在增长，谁在下跌渠道分析季节性因素类别在市场的定位99市场动态19消费者行为调查分析顾客在哪些地方购买此类商品什么在真正驱动消费量顾客在购买该类商品的趋势是什么购物篮分析100消费者行为调查分析顾客在哪些地方购买此类商品20竞争对手动态分析与竞争对手比较，沃尔玛的部门规模是怎么样的？渠道是怎么样的竞争中取得优势的关键因素其它101竞争对手动态分析与竞争对手比较，沃尔玛的部门规模是怎么样的？SWOT分析什么是SWOT分析(举例)102SWOT分析什么是SWOT分析(举例)22Hardware在国内市场的

SWOT分析Strength优势1，国内规模第4大的的五金制品供应商2，全球有超过200家的工厂3，在亚洲的其它区域可直接分享一些新品推出的最佳实践4，与沃尔玛的合作方面有专属的团队5，创新，2004年有254个新品推出<举例>103Hardware在国内市场的

SWOT分析Strength优Hardware在国内市场的

SWOT分析Weaknesses劣势1，由于国内供应商一些合作条款方面的问题，造成原料采购出现问题2，高营运成本3，很难去推行全国性的、成规模的统一陈列4，在零售链中尚未建立完整的数据<举例>104Hardware在国内市场的

SWOT分析WeaknesseHardware在国内市场的

SWOT分析Opportunities机会点1，推行沃尔玛的一些成功实践(例如EDLP/EDLC及零售链)2，确保和经销商连续性的沟通3，与沃尔玛团队一块来确定预算4，年度性的去贯彻及跟踪最佳实践<举例>105Hardware在国内市场的

SWOT分析OpportuniHardware在国内市场的

SWOT分析Threat威胁1，最近几年五金类别市场销售下滑2，竞争机制在国内市场趋于成熟<举例>106Hardware在国内市场的

SWOT分析Threat威胁<供应商的目标应在于与沃尔玛共同发展合作伙伴关系，并达到在2005年销售达到20亿的目标。我们将贯施以下策略以实现我们的目标。目标及策略

<举例>107供应商的目标应在于与沃尔玛共同发展合作伙伴关系，并达到在2目标及策略<举例>108目标及策略<举例>28目标及策略

<举例>109目标及策略

<举例>29目标及策略

<举例>110目标及策略

<举例>30重要目标的检查清单

(举例)可比较销售增长率xx%,实际毛利率>xx%,送货完成率100%。在2004年上半年前完成直接供应商品给沃尔玛-5月底以前完成全国合同的签订。在第一季度结束前提供专署沃尔玛的销售人员。最少10个只供给沃尔玛的的商品，10个优先给到沃尔玛销售的商品111重要目标的检查清单

(举例)可比较销售增长率xx%,实际毛财务回顾作为JBP里设定期望目标的依据，工具包括：P&L损益表供应商表现计分表80/20报告其它一些相关数据/分析112财务回顾作为JBP里设定期望目标的依据，工具包括：32财务目标设定销售增长的目标利润增长的目标库存目标目标设定应高于市场增长比例利润增长比例应高于销售增长比例库存增长应低于销售增长的一半113财务目标设定销售增长的目标目标设定应高于市场增长比例33财务回顾-损益表P&L114财务回顾-损益表P&L3411535主要表现指数(KPI)常规的主要表现指数都可以在零售链中找到，另外，KPI必须被量化去满足不同业态的需要，这可能包括：地区/地理分区的需要(南方/北方)新商品/包装的需求及目标会员价值(适用于山姆会员店)其它一些与供应商销售相关的KPI116主要表现指数(KPI)常规的主要表现指数都可以在零售链中找KPI衡量标准CompStoreSales比较店销售:指标识有“财务比较店”的商店的POS销售。等同于“相同店销售”POSSales销售:指特定商品在POS机上扫描的销售总和(当地币种)。MU%提价比例:(零售价-成本)/零售价MD%ofSales降价比例:降价金额占销售的百分比117KPI衡量标准CompStoreSales比较店销KPI衡量标准GrossProfit$毛利金额:(POS销售*毛利率%)-(降价金额*(1-毛利率%))举例($100*10%)-($1.00*(1-10%)=$9.10GP%毛利率:毛利金额/POS销售

举例$9.10/$100=9.1%DaysonHand当前库存可销售天数:当前库存/每天平均销售

OrderFillRate供应商送货完成率:实际收到的货量/订货数量118KPI衡量标准38KPI衡量标准LeadTime:指订单下达给供应商到沃尔码收到货物的天数的总和。In-Stock%:指每一个商品至少有一个销售单位的库存的百分比。GMROII

库存投资回报率(GrossReturnonInventoryInvestment):毛利金额/平均库存(以成本计)(GMROII库存投资回报率是一项衡量资产效率的工具)119KPI衡量标准3912040新商品计划的推行121新商品计划的推行41针对顾客需求做出回应提供了更多的附加价值鼓励顾客再次光临提高客单量刺激了顾客的购物欲望通过新品介绍去满足顾客购物经历的需要-为什么新商品对沃尔玛的顾客很重要122针对顾客需求做出回应提供了更多的附加价值-为什么新商品对沃尔扩大市场份额通过“早期的对商品的介绍”来给顾客留下深刻印象提高顾客再次光临的比例及客单量

保住长期的市场份额区别于我们的竞争对手通过“最早、最好”的宣传方式让主要商品在顾客心中留下深刻映象扩大销售利润扩大整个类别新商品投入的前期厂家即集中了比较好的投入发展新商品的战略要素123扩大市场份额发展新商品的战略要素43如何向采购介绍新商品新商品是否满足沃尔玛顾客需求及是否能够达到沃尔玛的目标顾客/消费者在新品背后的需求技术含量生意/预算的规模如何这个品牌的规模如何预期达到的目标是什么

沃尔玛最基本的需要是什么(从采购角度出发)新商品报告表(部门、类别、细分类等)价格/包装/分销渠道/样品/条形码/商品数量等销售预估124如何向采购介绍新商品新商品是否满足沃尔玛顾客需求及是否能够达如何向采购介绍新商品适宜时间新品/品牌的推行必须配合沃尔玛陈列图更新的时间季节性计划随着新商品季节性的波动新品必须在销售高峰期到来前安排到陈列当中去市场计划(刺激需求)全国性的媒体计划(媒体支持，例如电视广告、海报等以及试吃)店内商品计划(包括特殊包装、PDQ、Roll-Back、陈列等)店内市场计划(展示促销、试吃、POP海报、交叉陈列、录像广告、与店内沟通等)125如何向采购介绍新商品适宜时间45衡量及跟踪需要有一些评估方法去评估一个新商品的发展情况126衡量及跟踪需要有一些评估方法去评估一个新商品的发展情况46新商品上架速度跟踪表<举例>127新商品上架速度跟踪表<举例>47主要活动计划表新商品推行时间表促销时间安排表培训/会议季度性回顾计划其它相关活动128主要活动计划表新商品推行时间表48新品计划129新品计划49促销活动日历<举例>130促销活动日历<举例>50<举例>131<举例>51什么是娱乐式零售(Retailtainment)是一个创造出来的术语等于零售(Retail)+娱乐(Entertainment)为顾客的整个购物经历增加附加价值在店内提供愉快的氛围和短期的促销以达到提高销售的效果132什么是娱乐式零售(Retailtainment)是一个创造出WAL☆MART

成功案例1与卡通人物拍纪念照片133WAL☆MART成功案例1与卡通人物拍纪念照片53☆利用商品本身做为游戏道具☆WAL☆MART

BestPractice

2134☆利用商品本身做为游戏道具☆WAL☆MARTBestPrWAL☆MART

BestPractice

3☆由供应商提供的游戏☆135WAL☆MARTBestPractice3☆由供应商提WAL☆MART

BestPractice

4☆世界地图的拼图比赛--时间限制☆136WAL☆MARTBestPractice4☆世界地图的发展计分表

供应商发展进程回顾

目前仅适用于全球供应商，但对所有供应商

都具有参考价值Bentonville总部要求季度性的更新。供应商发展进程概要将作为供应商被认可或有需要改进的机会点的重要指数。供应商伙伴需要：理解每一个分数的评分标准设定目标，采取行动去获得更高的分数137发展计分表

供应商发展进程回顾

目前仅适用于全球供应商，但对供应商发展进程评分标准

SupplierDevelopmentStatusGuideline

发展进程分数：

依据该项目发展程度评予1到4分DevelopmentScore：Dependingondevelopmentlevel,earn1to4points获得分数：每达到一项要求可得一分(共4分)EarnedScore：Earnonepointwhenreachingtherequirement.(total4points)

138供应商发展进程评分标准

SupplierDevelopme承诺

Commitment

139承诺

Commitment59一，队伍

Structure发展进程分数DevelopmentScore1.

无直接提供服务的销售代表；

Nodirectsalesrepresentation.2.

与其它零售商共用销售代表；

Sharedaccountresources.3.

专属沃尔玛销售代表；

Wal-Martdedicatedsalesrepresentation.4.

专属沃尔玛客服团队；

Wal-Martexclusivebusiness-managementteam.140一，队伍

Structure发展进程分数60二，服务

Service获得分数-每项一分EarnedScore–1pointeach·

提供符合类别管理原则之业务数据分析；

Supportivebusinessanalysisencompassingcategory managementprinciples.·

优先向沃尔玛提供专有之产品/服务以使沃尔玛 领先于市场；

Wal-Martleadsmarketwithkeyexclusivityofferings.·

主动而非被动的双方商业关系；

Proactiveversusreactivebusinessrelationship.·

在供应链的表现达到或超出公司期望；

Supplychainperformancemeetsorexceedscorporate expectations.

141二，服务

Service获得分数-每项一分61三，指向成功的策略蓝图

StrategicBlueprintforSuccess

发展进程分数DevelopmentScore1.

无明确界定的发展(沃尔玛)策略；

Noclearlydefinedgrowthstrategy.2.

有明确行動方案/時間表的本地发展策略；

LocalstrategiesdevelopedwithTime&Actionagendas.3.

能持续性推动执行策略蓝图所界定的策略与目标；

ConsistentimplementationandexecutionofBlueprintstrategiesandobjectives.4.

达成策略蓝图界定之目标，并能在此之上完善策略，提高目标以获得更高成果；

Achieves,reevaluates,andimprovesuponBlueprintobjectivesandstrategiesforgreaterresults.

142三，指向成功的策略蓝图

StrategicBlueprin四，对EDLP/EDLC之承诺

CommitmenttoEDLP/EDLC

发展进程分数DevelopmentScore1.

对EDLP/EDLC的支持极为有限；

LimitedsupportforEDLP/EDLCbusinessmodel.2.

在其有直接竞争对手的类别提供优惠条款给沃尔玛；

MostfavorabletradetermsinthecompetingcategoriessupportingEDLP/EDLC.3.

能持续有恒的在所在市场执行EDLP/EDLC策略；

ConsistentexecutionofmarketspecificEDLP/EDLCstrategies.4.

删除各类折扣/补助而做到以最低(净)成本与沃尔玛合作；

AllowancefundseliminatedandmovedintoNet/Netpricing.

143四，对EDLP/EDLC之承诺

Commitmentto五，对提高执行能力的系統之支持

CommitmenttoSystemsthatDriveExecution

获得分数—每项一分EarnedScore–1pointeach·

支持并使用零售链

CommitmenttoandusageofRetailLink.·

有相关人员管理并优化系統；

Peoplededicatedtomanagesystemsuseandenhancements.·

具有EDI(电子数据交换)之能力并在当地贯彻实施；

EDIcapableandlocalmarketusage.·

能公正不偏颇的运用各个市场资讯以提高整个类别的销售；

Impartiallyusesallmarketperformanceinformationtodriveentirecategoryperformance.

144五，对提高执行能力的系統之支持

Commitmentto六，分享最佳实践

SharingBestPractices

获得分数—每项一分

EarnedScore-1pointeach

将全球最佳实践/资源运用到本地的实践；

Drivesglobalsuccessestolocalimplementation.

能分享该公司评估业绩的工具及方法；

Sharesbusinessevaluationtoolsandmethodologies.

主动地分享相关的市场咨讯；

Proactivelysharesmarketknowledge.

对所推动之最佳实践能跟进，评估并与沃尔玛沟通；

Follow-upevaluationandcommunicationofimplementedBestPractices.

145六，分享最佳实践

SharingBestPractice商业规划

BusinessPlanning146商业规划

BusinessPlanning66一，商业计划

BusinessPlans

发展进程分数DevelopmentScore1.

不清楚自身的财务表现；

Doesnotknowfinancialperformance.2.

能依据蓝图规划与本地沃尔玛合作完成商业计划；

LocalcollaborativebusinessplanscompletedwithobjectivesdefinedinBlueprint.3.

能根据不同商品类别，与各个业态(SC，SAM’S等)有各自的商业计划并实施；

Categorylevel,top-down,bottom-upplanningapproachbyformat.4.

商业计划之执行成为供应商表现的评估依据，并能在各个层面被贯彻执行；

Businessplansintegratedintosupplierperformancemeasurementsandexecutedatalllevels.

147一，商业计划

BusinessPlans发展进程分数67二，促销计划

PromotionalStrategy

发展进程分数DevelopmentScore1.

没有促销和市场行销计划；

Nopromotionalormarketactivityplans.2.

有一般性的行销计划，但无具体行动方案和時間表；

Ageneralmarketingcalendarexistswithouttimeandactionplans.3.

有配合沃尔玛且以市场为导向，能具体执行的年度促销计划表；

Wal-Martoriented,marketorientedpromotionalcalendar,whichis12monthsforward-lookingandaviableworkingdocument.4.

在计划新品上市及促销策略前已将沃尔玛的货架陈列计划列入考虑因素；

Wal-Martmodularscheduleconsideredindevelopinglaunchdatesandpromotionalstrategies.

148二，促销计划

PromotionalStrategy发展三，进入新类别/扩展策略

CategoryEntry/ExpansionStrategy

获得分数—每项一分EarnedScore-1pointeach·

能充分识别好的新品上市时机及扩张合适类别的机会；

Marketentryorcategoryexpansionopportunitiesfullyidentified.·

有良好的商品计划及行销计划；

Merchandisingandmarketingplansdeveloped.·

定期与营运沟通以确保店内执行标准；

Meetsregularlywithoperationstoensurestorelevelexecution.·

对所制定的发展计划能执行，监督并改进；

Developmentplansexecuted,monitored,andreapplied.

149三，进入新类别/扩展策略

CategoryEntry/四，发展新商品

DrivingNewItems

获得分数—每项一分EarnedScore–1pointeach·

新商品发展策略能贯彻到各相关市场；

Drivesnewitemstrategiesintolocalmarkets.·

在主要/独家新品的提供上，沃尔玛应领先于其它竞争者；

Wal-Martisleaderinma