战略管理课件

1使命陈述第二章第三章战略管理

1使命陈述第二章第三章战略管理2本章主要内容§1.企业的使命陈述§2.

战略环境分析§3.战略选择2本章主要内容§1.企业的使命陈述3§1.

企业使命（Mission）陈述

一、企业使命的内涵

企业使命是一个企业与其他类似企业相区别的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，以及企业试图去满足的客户需求，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明了企业的宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了企业自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。3§1.企业使命（Mission）陈述一、企业使命的内4

关键点

可口可乐PK百事可乐

企业使命是企业对自身生存发展的“目的”的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。4

关键点5二、企业使命定位三要素

1.生存目的定位企业的生存、增长、获利三个经济目的决定着企业的战略方向。每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。必须回答：我们的企业是什么？它应该是什么？

——彼得•德鲁克5二、企业使命定位三要素1.生存目的定位62.经营哲学定位经营哲学（经营理念）企业战略的意志和经营“真谛”，是企业持久、显著的发展动因。经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织“遗传密码”的一部分，也是“规范准则”。62.经营哲学定位经营哲学（经营理念）73.客户需求定位谁是我们的客户？顾客现实需求是什么？顾客需求的变化方向是什么？如何满足顾客需求？73.客户需求定位谁是我们的客户？8战略管理的9SSTEP1

确定企业使命和目标STEP2侦测环境STEP3发现机会和威胁STEP4分析企业的资源STEP5

识别优势和劣势STEP6

重新评价企业的使命和目标STEP7选择和评价战略STEP8

实施战略STEP9控制、评价结果8战略管理的9SSTEP1确定企业使命和目标9§2.战略环境分析9§2.战略环境分析10第一节战略环境的层次和要素

一、外部环境及其要素

1.外部环境所谓的外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总体。全面客观地分析环境的目的在于使企业战略与企业所处的环境相一致，特别是能够利用环境中已经存在的或可预见的机会，尽量降低或者消除环境对企业的威胁。

10第一节战略环境的层次和要素一、外部环境及其要素11二、细分环境要素企业的环境可分为三个层次：

宏观环境、行业环境、竞争对手（宏观）宏观环境分析：着眼于未来的机会和威胁社会、经济、文化、技术（间接、隐性）（中观）行业环境：着眼于影响企业盈利能力的条件和要素分析方法：行业竞争力量分析、企业活动成本分析（直接、显性）（微观）竞争对手：着眼于跟踪预测竞争对手的行动、反应和目的市场互动模型：六种市场力量11二、细分环境要素企业的环境可分为三个层次：

宏观环境、行12三、环境要素的基本分析内容社会宏观大势研究：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为12三、环境要素的基本分析内容社会宏观大势研究：经济发展趋势13四、外部环境的分析技术1、搜索：找出环境变化和趋势的早期信号2、监测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义3、预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果4、评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理13四、外部环境的分析技术1、搜索：找出环境变化和趋势的早期14第二节宏观环境分析宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，他们直接或者间接的影响着企业的战略管理。它是从大的范围着眼，处于企业面临的各种环境的最外围。企业宏观环境分析的目的在于——

宏观环境的分析可以帮助企业判明关键环境力量及其对企业的影响，预测其发展趋势，并且准确地认识到当前或者未来可以使企业受益的机会或者企业应当回避的威胁，从而令管理者及时采用适当的战略，利用机会获得收益、回避威胁或者减轻其带来的影响。企业的宏观环境分析主要包括四个方面：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。14第二节宏观环境分析宏观环境，是指那些给企业带来机会或15政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST15政治/法律（Political）经济（Economic16一、政治法律环境分析制约和影响企业经营的政治和法律因素，政府就是通过各种政治和法律手段来管制企业的生产经营。特别是对于那些对政府合同或补贴依赖度高的产业或企业来说，政治法律环境分析成为他们宏观环境分析的首要因素。16一、政治法律环境分析17二、经济环境分析

构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等。涉及的范围从国家、社会、市场一直到企业。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更加直接和具体。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。17二、经济环境分析18三、社会文化环境分析

社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。例如人口规模，社会人口年龄状况，家庭人口结构，社会风俗对消费者偏好的影响等，这些因素对企业劳动力的供给、生产方式、产品设计以及营销方式等等方面都起着重要的影响。18三、社会文化环境分析19百事可乐PK可口可乐在日本19百事可乐PK可口可乐在日本20四、技术环境分析

技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见新的技术带来的变化，在战略上做出相应的战略决策和调整，以获得新的竞争优势。20四、技术环境分析21案例：半导体技术创造的企业神话1946年的美国一片衰败，从海军复员回来的盛田昭夫向父亲借了500美元，创办了“东京通讯工业株式会社”的小公司，研发如何将电器转变为家庭产品。1949年他引进了美国磁带录音机这项专利技术，1950年他们制造了日本第一台录音机。1952年美国人发明了晶体管技术，1954年他以2.5万美元购买了半导体技术的专利，几个月后就有200万台半导体收音机进入市场，出现了供不应求的状况，1956年，他们的历年积累销售额已经达到250万美元，正好是引进费用的100倍。这就是SONY公司，1960年公司更名后进军美国，建立了全美销售网络。SUOY公司成功的秘诀就在于，如何将技术迅速地转化为民用产品，转化为生产力。21案例：半导体技术创造的企业神话1946年的美国一片衰败，22企业认为最重要的战略要素政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性22企业认为最重要的战略要素政府行政干预与控制23

第三节行业环境分析

行业环境分析研究的主要问题：行业的经济特点、行业的竞争环境和未来的利润前景怎样？引起行业变化的推动力是什么？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？进行行业环境分析的目的：了解企业所在行业的总体状况，寻找所在行业中存在的威胁和机会，把握竞争态势，确定企业在行业中的地位。23

第三节行业环境分析

行业环境分析研究24行业定位

何谓行业？

行业是指按企业生产的产品或劳务性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别，如汽车行业、家电行业，它是介于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，行业环境分析就是通过对这一集合概念的分析，以期得到对企业战略有价值的信息，更好地指导战略管理过程。

汽车行业24行业定位何谓行业？汽车行业25行业生命周期理论对行业的性质进行分析，一般采用行业生命周期分析法。该方法的目的是认识行业处于生命周期的哪个阶段，其主要标志是需求状况

行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业投入期成长期成熟期衰退期25行业生命周期理论对行业的性质进行分析，一般采用行业生命周262627行业生命周期理论的意义：1、在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何做出正确的选择，降低风险，提高收益；2、在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式；3、在业务战略中，企业可以基于此分析决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。27行业生命周期理论的意义：1、在编制总体战略时，企业可以基28第四节行业竞争力量分析美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争力量及其激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。企业战略说到底是竞争战略，行业竞争形势在决定企业竞争原则及经营战略方面具有决定性影响。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的。28第四节行业竞争力量分析29

迈克尔·波特对于管理理论的贡献

迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

29迈克尔·波特对于管理理论的贡献

迈克尔·波30五种力分析模型现有竞争者之间的抗衡潜在的加入者代用品的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力改进型（增加）：其他利益相关者30五种力分析模型现有竞争者之间的抗衡31产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量31产业内潜在买方替代品供应商其他利波特模型（改进型）新进入32五种力模型的理论假设行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构，或者说竞争力量之间的博弈决定的。

五种力量会导致何种结果？32五种力模型的理论假设行业的获利能力不是由产品属性或产品的33

五种力量会导致的竞争结果

新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致行业内产品价格下跌，或者企业内部生产成本增加，使得整个行业的活力能力降低；强大的购买者将为自己争得价值，压低价格或者要求提高产品的质量和服务，或者迫使行业内部企业互相竞争；替代品比被替代产品更加具有价格和技术优势；强大的供应商通过抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，为自己争得价值；竞争对手的作用与新进入者相同，通过价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失。33

五种力量会34波特模型的特点以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”“理解行业结构永远是战略分析的起点”

——波特以行业盈利潜力为关注目标。着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。34波特模型的特点以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是35§3.战略选择35§3.战略选择36第一节企业总体战略概述企业总体战略是关于企业整体发展的方向、目标、策略和资源配置的长期计划。企业战略主要解决两个关键问题：（1）企业应从事什么样的业务领域？（2）企业应如何管理这些业务领域？即这些业务领域的优先顺序和关系是什么？从战略态势看，企业的总体战略可以分为稳定战略、发展战略和防御战略三大类。36第一节企业总体战略概述企业总体战略是关于企业整体发展37企业总体战略稳定战略发展战略防御战略密集成长战略一体化战略多元化战略市场渗透市场开发产品开发横向一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化复合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略37企业总稳定战略发展战略防御密集成长一体化战略多元化战略市38定义是指企业在现有的战略基础上向更高的水平发展，包括扩展业务领域，扩大企业规模，提高市场份额，获得超额利润，意在增长企业的竞争实力。特点企业的市场份额比同行业增长快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先发展战略（增长战略）外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验38定义特点发展战略（增长战略）外部环境比较乐观、内部条件和39二、发展战略的特征

1、规模快速扩大实施发展战略的企业往往比其他产品所在市场的平均增长水平快。市场占有率的增长可以说是衡量发展的一个重要指标，发展战略的体现不仅是绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

2、盈利能力提高实施成长战略的企业往往取得超过行业平均水平的利润率。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额利润。39二、发展战略的特征1、规模快速扩大403、采用非价格竞争采用发展战略的企业倾向于采取非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用发展战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以成长的竞争力一般不是会损伤自己的价格战，而总是以更为创新的产品和服务以及管理上的高效率作为竞争手段。4、积极实施创新实施成长战略的企业常常开发新产品、新市场、新工艺和老产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。5、努力改变环境与简单的适应外部环境不同，采用成长战略的企业倾向于通过创造新的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种引导或创造合适的环境是由其发展的要求决定的。

403、采用非价格竞争41

在此过程中还需要作出许多艰难的选择...战略联盟自我创业合并收购发展模式发展方法发展现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业发展地域性扩张与自身能力相关的扩张41在此过程中还需要作出许多艰难的选择...战略联盟自我42发展战略的实施模式密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化42发展战略的实施模式密集成长43一、密集成长战略

（单一产品或服务的战略）密集成长战略是指在原有生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长，也称为集约型增长或加强型增长战略。这一战略要求企业加强努力的程度，以提高企业现有产品和在现有市场的竞争地位。密集成长战略具体分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。43一、密集成长战略

（单一产品或服务的战略）44采用密集成长战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因索可能会引起对企业产品或服务需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强、技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。4445企业发展方向退出巩固产品开发市场渗透市场开发多元化

（相关或不相关）当前产品新产品当前市场新市场45企业发展方向退出当前产品新产品当新46定义企业通过市场营销管理，将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）1、市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势46定义例子1、市场渗透现有市场没有饱和47

市场渗透的主要途径

1、扩大产品使用者的数量。如创造新的使用者，努力发掘潜在的顾客，把竞争者的客吸引过来等。2、扩大产品使用者的使用频率。如增加使用次数、增加使用量、增加产品的新用途3、改进产品特性，使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量。常用的方法有提高产品质量，增加产品的特点，改进产品的式样和包装等。4、在销售价格、销售渠道、促销手段、销售服务等营销组合方面加以改进，以扩大原有产品的销售量。47

市场渗透的主要途径

1、扩大产品使用者的数量。如创造新48定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1扩大产品的适用范围2在新市场寻找潜在的用户，拓展海外市场3增加新的销售渠道2、市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道存在未开发或未饱和的市场空间企业的生产能力过剩、经营成功企业的主业属于正在快速全球化的产业48定义例子2、市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道49定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长

例子计算机产品电子产品等3、产品开发企业拥有成功的、处于生命周期的成熟期的产品，可以吸引老顾客适用改进了的新产品企业在快速变革的高新技术行业中进行竞争在高增长率的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品企业具有很好的研究与开发能力49定义例子3、产品开发企业拥有成功的、处于生命周期的成熟期50二、企业的一体化成长战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向纵向和横向发展的一种战略。企业一体化的类型纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是指具有投入产出关系的相邻上下游若干个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长方式。纵向一体化主要有两层含义：一是“纵向”，即沿投入产出链的方向；二是“一体化”，即两个或两个以上的独立企业合一的过程。向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸横向一体化战略又称为水平一体化战略是生产经营领域大体相同的企业之间以合并、兼并或合作等手段，扩大经营规模的行为，是企业成长的手段之一。

50二、企业的一体化成长战略一体化战略是指企业充分利用自己在51定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道1、向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益51定义例子1、向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公52定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合2、向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益52定义2、向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公53定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模3、横向一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源53定义例子3、横向一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断54三、多元化战略多元化战略：企业同时在两个以上行业内从事生产经营活动，并向市场提供多种基本经济用途不同的产品或服务的企业发展战略。企业多元化经营意味着其将组织新的业务发展方向，将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，这可能会给企业经营带来风险。多元化经营战略的理性方式:在核心专长与核心产业支撑下的有限多元化经营战略。54三、多元化战略多元化战略：企业同时在两个以上行业内从事生55使命陈述第二章第三章战略管理

1使命陈述第二章第三章战略管理56本章主要内容§1.企业的使命陈述§2.

战略环境分析§3.战略选择2本章主要内容§1.企业的使命陈述57§1.

企业使命（Mission）陈述

一、企业使命的内涵

企业使命是一个企业与其他类似企业相区别的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，以及企业试图去满足的客户需求，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明了企业的宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了企业自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。3§1.企业使命（Mission）陈述一、企业使命的内58

关键点

可口可乐PK百事可乐

企业使命是企业对自身生存发展的“目的”的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。4

关键点59二、企业使命定位三要素

1.生存目的定位企业的生存、增长、获利三个经济目的决定着企业的战略方向。每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。必须回答：我们的企业是什么？它应该是什么？

——彼得•德鲁克5二、企业使命定位三要素1.生存目的定位602.经营哲学定位经营哲学（经营理念）企业战略的意志和经营“真谛”，是企业持久、显著的发展动因。经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织“遗传密码”的一部分，也是“规范准则”。62.经营哲学定位经营哲学（经营理念）613.客户需求定位谁是我们的客户？顾客现实需求是什么？顾客需求的变化方向是什么？如何满足顾客需求？73.客户需求定位谁是我们的客户？62战略管理的9SSTEP1

确定企业使命和目标STEP2侦测环境STEP3发现机会和威胁STEP4分析企业的资源STEP5

识别优势和劣势STEP6

重新评价企业的使命和目标STEP7选择和评价战略STEP8

实施战略STEP9控制、评价结果8战略管理的9SSTEP1确定企业使命和目标63§2.战略环境分析9§2.战略环境分析64第一节战略环境的层次和要素

一、外部环境及其要素

1.外部环境所谓的外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总体。全面客观地分析环境的目的在于使企业战略与企业所处的环境相一致，特别是能够利用环境中已经存在的或可预见的机会，尽量降低或者消除环境对企业的威胁。

10第一节战略环境的层次和要素一、外部环境及其要素65二、细分环境要素企业的环境可分为三个层次：

宏观环境、行业环境、竞争对手（宏观）宏观环境分析：着眼于未来的机会和威胁社会、经济、文化、技术（间接、隐性）（中观）行业环境：着眼于影响企业盈利能力的条件和要素分析方法：行业竞争力量分析、企业活动成本分析（直接、显性）（微观）竞争对手：着眼于跟踪预测竞争对手的行动、反应和目的市场互动模型：六种市场力量11二、细分环境要素企业的环境可分为三个层次：

宏观环境、行66三、环境要素的基本分析内容社会宏观大势研究：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为12三、环境要素的基本分析内容社会宏观大势研究：经济发展趋势67四、外部环境的分析技术1、搜索：找出环境变化和趋势的早期信号2、监测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义3、预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果4、评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理13四、外部环境的分析技术1、搜索：找出环境变化和趋势的早期68第二节宏观环境分析宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，他们直接或者间接的影响着企业的战略管理。它是从大的范围着眼，处于企业面临的各种环境的最外围。企业宏观环境分析的目的在于——

宏观环境的分析可以帮助企业判明关键环境力量及其对企业的影响，预测其发展趋势，并且准确地认识到当前或者未来可以使企业受益的机会或者企业应当回避的威胁，从而令管理者及时采用适当的战略，利用机会获得收益、回避威胁或者减轻其带来的影响。企业的宏观环境分析主要包括四个方面：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。14第二节宏观环境分析宏观环境，是指那些给企业带来机会或69政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST15政治/法律（Political）经济（Economic70一、政治法律环境分析制约和影响企业经营的政治和法律因素，政府就是通过各种政治和法律手段来管制企业的生产经营。特别是对于那些对政府合同或补贴依赖度高的产业或企业来说，政治法律环境分析成为他们宏观环境分析的首要因素。16一、政治法律环境分析71二、经济环境分析

构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等。涉及的范围从国家、社会、市场一直到企业。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更加直接和具体。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。17二、经济环境分析72三、社会文化环境分析

社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。例如人口规模，社会人口年龄状况，家庭人口结构，社会风俗对消费者偏好的影响等，这些因素对企业劳动力的供给、生产方式、产品设计以及营销方式等等方面都起着重要的影响。18三、社会文化环境分析73百事可乐PK可口可乐在日本19百事可乐PK可口可乐在日本74四、技术环境分析

技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见新的技术带来的变化，在战略上做出相应的战略决策和调整，以获得新的竞争优势。20四、技术环境分析75案例：半导体技术创造的企业神话1946年的美国一片衰败，从海军复员回来的盛田昭夫向父亲借了500美元，创办了“东京通讯工业株式会社”的小公司，研发如何将电器转变为家庭产品。1949年他引进了美国磁带录音机这项专利技术，1950年他们制造了日本第一台录音机。1952年美国人发明了晶体管技术，1954年他以2.5万美元购买了半导体技术的专利，几个月后就有200万台半导体收音机进入市场，出现了供不应求的状况，1956年，他们的历年积累销售额已经达到250万美元，正好是引进费用的100倍。这就是SONY公司，1960年公司更名后进军美国，建立了全美销售网络。SUOY公司成功的秘诀就在于，如何将技术迅速地转化为民用产品，转化为生产力。21案例：半导体技术创造的企业神话1946年的美国一片衰败，76企业认为最重要的战略要素政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性22企业认为最重要的战略要素政府行政干预与控制77

第三节行业环境分析

行业环境分析研究的主要问题：行业的经济特点、行业的竞争环境和未来的利润前景怎样？引起行业变化的推动力是什么？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？进行行业环境分析的目的：了解企业所在行业的总体状况，寻找所在行业中存在的威胁和机会，把握竞争态势，确定企业在行业中的地位。23

第三节行业环境分析

行业环境分析研究78行业定位

何谓行业？

行业是指按企业生产的产品或劳务性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类别，如汽车行业、家电行业，它是介于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，行业环境分析就是通过对这一集合概念的分析，以期得到对企业战略有价值的信息，更好地指导战略管理过程。

汽车行业24行业定位何谓行业？汽车行业79行业生命周期理论对行业的性质进行分析，一般采用行业生命周期分析法。该方法的目的是认识行业处于生命周期的哪个阶段，其主要标志是需求状况

行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业投入期成长期成熟期衰退期25行业生命周期理论对行业的性质进行分析，一般采用行业生命周802681行业生命周期理论的意义：1、在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何做出正确的选择，降低风险，提高收益；2、在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式；3、在业务战略中，企业可以基于此分析决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。27行业生命周期理论的意义：1、在编制总体战略时，企业可以基82第四节行业竞争力量分析美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争力量及其激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。企业战略说到底是竞争战略，行业竞争形势在决定企业竞争原则及经营战略方面具有决定性影响。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的。28第四节行业竞争力量分析83

迈克尔·波特对于管理理论的贡献

迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

29迈克尔·波特对于管理理论的贡献

迈克尔·波84五种力分析模型现有竞争者之间的抗衡潜在的加入者代用品的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力改进型（增加）：其他利益相关者30五种力分析模型现有竞争者之间的抗衡85产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量31产业内潜在买方替代品供应商其他利波特模型（改进型）新进入86五种力模型的理论假设行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构，或者说竞争力量之间的博弈决定的。

五种力量会导致何种结果？32五种力模型的理论假设行业的获利能力不是由产品属性或产品的87

五种力量会导致的竞争结果

新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致行业内产品价格下跌，或者企业内部生产成本增加，使得整个行业的活力能力降低；强大的购买者将为自己争得价值，压低价格或者要求提高产品的质量和服务，或者迫使行业内部企业互相竞争；替代品比被替代产品更加具有价格和技术优势；强大的供应商通过抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，为自己争得价值；竞争对手的作用与新进入者相同，通过价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失。33

五种力量会88波特模型的特点以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”“理解行业结构永远是战略分析的起点”

——波特以行业盈利潜力为关注目标。着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。34波特模型的特点以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是89§3.战略选择35§3.战略选择90第一节企业总体战略概述企业总体战略是关于企业整体发展的方向、目标、策略和资源配置的长期计划。企业战略主要解决两个关键问题：（1）企业应从事什么样的业务领域？（2）企业应如何管理这些业务领域？即这些业务领域的优先顺序和关系是什么？从战略态势看，企业的总体战略可以分为稳定战略、发展战略和防御战略三大类。36第一节企业总体战略概述企业总体战略是关于企业整体发展91企业总体战略稳定战略发展战略防御战略密集成长战略一体化战略多元化战略市场渗透市场开发产品开发横向一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化复合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略37企业总稳定战略发展战略防御密集成长一体化战略多元化战略市92定义是指企业在现有的战略基础上向更高的水平发展，包括扩展业务领域，扩大企业规模，提高市场份额，获得超额利润，意在增长企业的竞争实力。特点企业的市场份额比同行业增长快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先发展战略（增长战略）外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验38定义特点发展战略（增长战略）外部环境比较乐观、内部条件和93二、发展战略的特征

1、规模快速扩大实施发展战略的企业往往比其他产品所在市场的平均增长水平快。市场占有率的增长可以说是衡量发展的一个重要指标，发展战略的体现不仅是绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

2、盈利能力提高实施成长战略的企业往往取得超过行业平均水平的利润率。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额利润。39二、发展战略的特征1、规模快速扩大943、采用非价格竞争采用发展战略的企业倾向于采取非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用发展战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以成长的竞争力一般不是会损伤自己的价格战，而总是以更为创新的产品和服务以及管理上的高效率作为竞争手段。4、积极实施创新实施成长战略的企业常常开发新产品、新市场、新工艺和老产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。5、努力改变环境与简单的适应外部环境不同，采用成长战略的企业倾向于通过创造新的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种引导或创造合适的环境是由其发展的要求决定的。

403、采用非价格竞争95

在此过程中还需要作出许多艰难的选择...战略联盟自我创业合并收购发展模式发展方法发展现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业发展地域性扩张与自身能力相关的扩张41在此过程中还需要作出许多艰难的选择...战略联盟自我96发展战略的实施模式密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化42发展战略的实施模式密集成长97一、密集成长战略

（单一产品或服务的战略）密集成长战略是指在原有生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长，也称为集约型增长或加强型增长战略。这一战略要求企业加强努力的程度，以提高企业现有产品和在现有市场的竞争地位。密集成长战略具体分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。43一、密集成长战略

（单一产品或服务的战略）98采用密集成长战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因索可能会引起对企业产品或服务需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强、技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。4499企业发展方向退出巩固产品开发市场渗透市场开发