完整的EC项目实施方案

目录HYPERLINK\l_Toc17948目录1HYPERLINK\l_Toc15348（一）概述3HYPERLINK\l_Toc205471.项目简要介绍3HYPERLINK\l_Toc72322.项目范围3HYPERLINK\l_Toc77433.项目特点3HYPERLINK\l_Toc9294（二）总体实施方案3HYPERLINK\l_Toc297431.项目目标（质量、工期、造价）3HYPERLINK\l_Toc30302.项目实施组织形式4HYPERLINK\l_Toc262903.项目阶段划分9HYPERLINK\l_Toc24564.项目工作分解结构9HYPERLINK\l_Toc316535.对项目各阶段工作及文件的要求13HYPERLINK\l_Toc301346.项目分包和采购计划17HYPERLINK\l_Toc137077.项目沟通与协调程序20HYPERLINK\l_Toc20451（三）项目实施要点30HYPERLINK\l_Toc19251.设计实施要点30HYPERLINK\l_Toc204972.施工实施要点37HYPERLINK\l_Toc24008（四）项目管理要点157HYPERLINK\l_Toc75521.合同管理要点157HYPERLINK\l_Toc17712.质量控制要点158HYPERLINK\l_Toc264663.进度控制要点163HYPERLINK\l_Toc277854.费用估算及控制要点166HYPERLINK\l_Toc131585.安全管理要点166HYPERLINK\l_Toc158766.职业健康管理要点172HYPERLINK\l_Toc66437．环境管理要点。179HYPERLINK\l_Toc16608.沟通和协调管理要点186HYPERLINK\l_Toc94299.财务管理要点191HYPERLINK\l_Toc1206510.风险管理要点199HYPERLINK\l_Toc2781111.文件及信息管理要点203HYPERLINK\l_Toc1474412.报告制度210（一）概述1.项目简要介绍1.项目地点：本项目位于xx市惠宁大街和丰安大路交汇处西南角，2.项目规模：项目总用地面积为19333.6平方米，总建筑面积17103.33平方米，其中地上建筑面积16185.33平方米，包含市场大厅、东大门及东大门门市，地下建筑面积918平方米，包含地下储藏室及设备间等。2.项目范围市场大厅、东大门及东大门门市及配套工程等的EPC总承包（勘察、设计、施工）。（其中施工包括场地平整和现有建筑的拆除，但不包括雨、污水管网和道路工程）3.项目特点该工程地处城市范围内、地形平坦，地势开阔，地质条件一般，人、车流量较大，施工干扰大，不安全因素多，施工投入大等。工期紧、工程量大，是本工程的突出特点，特别是线路交叉段，由于要维持现有的交通，所有的模板及支架材料均不可能周转；文明施工、环境保护任务重，围蔽量大也是本工程的突出特点。（二）总体实施方案1.项目目标（质量、工期、造价）勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。勘察设计周期：20日历天计划工期：281日历天计划开始工作日期：2017年10月9日计划竣工日期：2018年7月17日对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。勘察费最高限价为人民币71160元；设计费最高限价为人民币477840元项目最终结算价不超过29598677元；2.项目实施组织形式（1）总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。（2）组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。3）负责项目科技创新与推广运用工作。4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。10）协助项目领导贯彻实施IS09001－2008标准。11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。机电安装部1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。10）牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试工作。商务部1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。劳动力安排计划本工程各专业施工技术工人原则上按170人进行安排，但是为了避免停工、窝工和劳工力短缺的现象发生，因此对劳动力的安排应根据土建和安装施工现场综合进度完成的实际情况和设备材料进场的实际情况适时进行调整安排，对劳动力实行动态管理。3.项目阶段划分根据本项目的特点划分成以下几个阶段“设计勘察阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、质保期服务阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。4.项目工作分解结构项目工作结构分解表一级

编码一级任务名称

/二二级编码二级任务名称

/三三级编码三级任务名称备注1项目前期阶段1.1签订EPC总承包合同同1.2正式组建EPC总总承包项目部部1.3编制项目实施规划划1.4编制项目总进度计计划和各分项项工作计划1.5确定区块生产负责责人及各标段段资源进场准准备2设计阶段及施工准准备阶段2.1方案设计阶段2.1.1方案设计2.1.2方案设计审查2.2初步设计阶段2.2.1初步设计2.2.2初步设计审查2.3施工图设计阶段2.3.1各单位工程桩基施施工图设计2.3.2各单位工程桩基施施工图阶段性性审查办行2.3.3各单位工程建筑安安装等主体施施工图设计2.3.4部分单体精装修图图纸项目工作结构分解表(WBS)（续）一级

编码一级任务名称

/二二级编码二级任务名称

/三三级编码三级任务名称备注2.3.5市政、景观、绿化化等配套工程程施工图设计计2.3.6施工图审查2.4施工准备阶段2.4.1开工前各项手续办办理2.4.2临时设施搭建2.4.3施工道路修筑2.4.4场内施工临时给排排水管道、临临时电缆敷设设、电气安装装包括从临时变压器器到总配电房房的电缆敷设设2.4.5土方开挖、场地填填土等土石方方工程包括基坑围护3施工阶段3.1基坑工程施工3.2主体结构施工包括钢结构工程3.3水电、设备安装3.4外墙装饰装修工程程施工3.5室内装饰装修包含精装修工程3.64竣工验收阶段4.1各单位工程的竣工工验收准备包括竣工资料准备备项目工作结构分解表(续）一级

编码一级任务名称

/二二级编码二级任务名称

/三三级编码三级任务名称备注4.2主要设备试运行和和竣工前调试工作包括中央空调、通通信网络、监监控、校园广播、有有线电视等设设备4.3各单位工程的竣工工验收指各个建筑单体、4.4各专项工程验收指消防、规划等各个个部门的专项项验收4.5竣工资料验收报城建档案馆验收收4.6项目初步(预)验收4.7项目整体竣工验收收4.8项目交付办理交付手续5质保服务阶段5.1工程质量保修根据合同约定进行行质量保修5.2配合第三方进行工工程结算审计工作作5.3定期进行回访、沟沟通通过回访了解工程程质量和维保服务情情况，总结经验教教训5.对项目各阶段工作及文件的要求工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。随着项目的启动、规划、设计、采购、施工等项目生命周期阶段的展开，与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包项目的顺利实施。1.工程总承包项目信息文控管理概述项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。项目信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储。2.项目信息的分类(1)按级别和层次划分>上级部门的信息；>EPC总承包商项目经理部的信息；>分包商的信息；>项目外部的其它信息。(2)按信息来源划分>内部信息：指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息。>外部信息：EPC总承包商项目经理部与业主、监理等单位之间的往来信息。(3)按形式划分>各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。>传真，传真文件的有效性应视同传真文件原件。>信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。>电子文件，当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。有效文件的电子扫描件可视为电子文件。>电话，指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流。重要事件或紧急情况下的通知、要求、指令、承诺等，也应以电话先行联络，必要时应以适当的书面形式及时予以确认。>会议纪要，指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。(4)项目文件的分类工程总承包项目文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类，然后按管理要素及文件功能进行综合分类，最后按照文件的形式、内容进行分类，其详细分类情况如表17．1所示。一级分类目录(按单位)二级分类目录((按要素、功功能)三级分类目录(仅仅做参考)业主项目组文件1．管理文件1．决策立项、招投投标、征地、文文控信息、质质量、进度、费用、HSE、其其它(规划／细则则、创优计划划归入质量))。业主代表文件2．技术文件2．图纸、设计、组组织设计、方方案／措施、各各关键特殊作业指导书、其它它。政府质量监督站文文件3．变更文件3．设计变更、采购购变更、施工工变更。监理文件4．培训考核4文控信息、质量、HSE、进度、费用、其它。EPC总承包商文文件5．合同文件5．合同、实物清单单及合同条款款变更。供应商文件6．生产计划6．总进度计划、年年／季，月计计划、征地计计划、物资计计划工作计划划、作业计划划、其它。各分包商文件7．通用公文7．通知、意见、联联系函、备忘忘录、请示、回回复函、汇报报、建议、报报告、其它。本单位文件8．会议纪要8．协调会、调度会会、专题会、图图纸会审、设设计交底、监监理例会、其其他。9．工程报表9．施工报表(日报报、周报、月月报)、PMC，监理理报表(周报、月报)、人机机料报表(日、周、月月)。10．工程总结10．部门总结((信息文控管管理、质量控控制、进度控控制、费用控制、HSEE管理、合同同管理)、单位总结结(一般总结、阶段总结、工工程总结)。11．签认报审11．费用报审((工量签证、拨拨付款、索赔赔等)、进度报审(开停工、复工、计计划、延期))、质量报审审、HSE报审、文控信息报报审。12．工程记录报报告12．信息文控、质质量、进度、费费用、HSEE、其它。13．资质资产13．单位资质、人人员资质、施施工设备、仪仪器工具。EPC总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；在二级目录分类合理的基础上，EPC总承包商还应进行文件三级目录的划分(上表可供参考选取用)，进一步的细化由EPC总承包商自行掌握。EPC总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统，对各自的专业文件进行管理。3.信息文控的编码EPC总承包商制定统一的信息文控资料的编码格式和要求，对总承包项目从投标、设计、采购、施工到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的信息文控资料进行编码，科学地管理项目信息文控，实现项目信息文控管理的标准化、规范化和统一。4.信息文控管理的组织与职责分工(1)信息文控管理的组织EPC总承包商项目经理部下设信息文控中心，为信息文档管理的归口部门。信息文控中心的组成成员应包括信息文控工程师、IT工程师。信息文控管理是一个二级控制模式，信息文控中心从总体上负责项目全部信息的汇总、控制和管理。在项目经理部各部门再设置信息文控人员，负责该部门的信息文控管理工作。6.项目分包和采购计划1、分包:本项目无任何分包内容，全部由我公司及联合体公司完成。2、材料供应方案：1)构成工程实体的A.B类物资，首先在公司合格供方中选择，否则，必须收集资料、严格复试后方可采购、使用；凡是从合格供方中删除的供应商一律不得选用。如钢筋、混凝土、木材、多层板、地材等。2）主要材料市场采购项目部进行市场三家以上供应商询价，多方对比。选择物美价廉的、质量保证的材料；询价表经项目经理签字、核算员审核，询价人签字生效。其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。3）其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。2、机械设备配置方案办公车辆为集团公司购置，项目部进行折旧摊销费用，材料运输主材为供货商负责运费，三钢运输费及小型机械运输费由项目部自行承担，大型机械（塔吊、施工电梯）及木工、钢筋机械为集团公司内租，本项目外防架采用附着式升降脚手架。中小型机械、大型设备、三钢工具必须选用集团公司自有的，如自有设备、机具不能满足供应，执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。3、材料设备采购方案1、材料、设备采购管理项目施工员进行算量，并提出材料需求计划单，经项目核算员、项目经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后，由项目材料员进行材料市场考察及询价，并对供应商的资质进行评审，确定供应商后进行合同评审及签订。项目采购员根据现场库存材料数量与材料需求计划单进行核减后采购。2、物资设备采购合同，设备租赁合同管理：1）外租设备必须签订设备租赁合同。2）合同按照集团公司合同标准范本执行。3）合同有评审流程程，合同签订订前，必须先先通过集团公公司企业运营营管理系统上上传，完成合合同评审流程程。4）评审过的合同必必须由项目经经理签字后，交交供货商（或或设备出租方方）签字盖章章确认，在经经事业部核算算部批准后可可加盖项目专专用章，合同同生效，同时时将盖章后的的合同报集团团公司财务及及合同管理部部备案。4、物资设备使用管管理：1）所有进场机械设设备由项目责责任人管理、维维修、日常维维护。并做好好安全交底、过过程管理、交交接记录、运运转记录；分分类建立相应应的台账2）三钢工具周转材材料的使用，采采用劳务队领领用代管、项项目部监管的的管理办法，每每月要进行实实地盘点并加加强现场安全全防盗工作，如如发生丢失、损损坏时，应及及时结算并办办理相应的赔赔偿手续，以以免增加无形形费用，造成成重复付费。周周转合理损耗耗率写入劳务务分包合同，超超出合理损耗耗的丢失、损损坏赔偿费由由劳务队承担担。电力需求计划施工现场建设单位位提供施工用用电接入点，我我公司设专用用配电箱接入入。施工动力力用电需三相相380V电源，照明明需单相220V电源。根据现场拟投入的的机械设备，计计算施工用电电总负荷的公公式为:P=1.05～11.10(KK1ΣP1/coosφ＋K2ΣP2＋K3ΣP3＋K4ΣP4)其中K1—全部部施工动力用用电设备同时时使用系数,本工程用电电取K1为0.3KK2—电焊机同时时使用系数,本工程用电电取K2为0.3K3—室内照明设备同时时使用系数,本工程用电电取K3为1.0K4—室外照明设备同时时使用系数,本工程用电电取K3为1.0cosφ—电动机机平均功率因因数,本工程取为0.8ΣP1—全部施工动力用电电设备额定用用电量之和(KVA)ΣP2—电焊机及对焊机额额定容量(KVA)ΣP3—室内照明设备额定定用电量之和和，本工程取取为10KWΣP4—室外照明设备额定定用电量之和和，本工程取取为20KWΣP1=65+6++24+5..5+1+55.5+6++16+122+8+1000=2499KWΣP2=280+2200=4880KVAΣP3=100KWΣP4=200KW所以P=1.05×((0.3×2249/0..8＋0.3×4480＋10+200)=2811KVA所以经过计算的施施工用电总负负荷为281KVVA。（2）变压器选择变压器容量P变==1.05PP计=1.055×281==295.11KVA施工现场应配备一一台变压器（SZL7--500/110），容量为500KVVA，可满足工工地供电需要要。(3)确定配电电导线截面为安全起见，选用用BX型橡皮绝缘缘铜导线：则变压器至总配电电箱线路P=P总=295..1KVAI===420..4（A）从变压器室至总配配电室选用S=1855mm2从一级配电箱至二二级配电箱选选用S=1200mm2从配电箱至塔吊电电缆选用S=95mmm2从配电箱至物料提提升机选用S=25mmm2从配电箱至搅拌机机选用S=16mmm2二级配电箱至三级级配电箱选用用BX型铜芯橡皮皮线S=1200mm2照明干线选用S==10mm22现场动力线沿工地地四周埋设，供供电由甲方供供电源接出，接接入工地配电电室。塔吊、外外用电梯、钢钢筋棚、木工工棚等处均设设配电箱。夜间工地照明布置置：10盏1KW碘钨灯，两两盏3.5KW的镝灯。7.项目沟通与与协调程序1.项目协调管理的主主要内容项目协调管理工作作是工程实施施成功与否，确确保本项目施施工进度及工工程质量的关关键因素之一一，在施工过程中中将按以下几几个方面做好好工程的协调调管理工作：：1人员管理管理人员应具有丰丰富的工程组组织协调及管管理经验；能能协调各种矛矛盾，善于组组织和团结各各种脾气秉性性的人，调动动好本项目所所有人员的工工作积极性。从从进场施工到到系统验收的的整个阶段，将将充分发挥本本公司项目管管理部每个员员工的主动性性和积极性，高高质量地完成成项目施工任任务。2技术管理对项目各系统技术作作全面深入的的了解，根据据项目各系统统的施工方案案和图纸严格格把好工程施施工中的技术术关，并结合合当前各系统统最新技术和和产品现状，在在各系统施工工过程中不断断优化施工技技术方案和施施工图纸，使使本项目各系系统的相关技技术更加先进进，完善。3施工计划与进度管管理在每项任务实施阶段段时，都将首首先编制实施施计划。包括括各阶段任务务的划分，明明确各阶段的的任务内容与与责任，施工工进度安排和和应采取的各各类措施方法法等。并根据据总体进度要要求，制定月月、周、目工工作目标；在在保证质量的的前提下，实实施必要的强强制手段。4施工工艺管理严格按照国家制定定的有关标准准和规范以及及招标人和监监理提出的相相关工艺要求求实施操作与与施工；工程程施工过程中中将安排专人人对各系统的的施工工艺随随时检查与监监督，及时纠纠正施工中不不符合要求的的施工工艺。5施工流程管理结合总包方，管道道安装分包方方和精装分包包方及各相关关分包方施工工时的施工排排序，管理和和控制的具体体情况，以及及招标人和监监理的有关要要求，制定出出一套适合本本项目各系统统实际情况的的，科学的，可可行的流程管管理模式。6阶段性验收管理为确保整体工程质质量，在各系系统工程施工工过程中将配配合项目监理理认真做好各各系统的阶段段性分项验收收工作。根据据各系统的自自身特性把其其分成几个不不同的施工阶阶段，每前一一阶段任务完完成并经阶段段性工序验收收合格后，才才进入下一阶阶段施工，把把施工中的不不合格问题在在早期及时的的整改好，不不存留积压问问题，保证后后期工程的顺顺利施工，以以确保本项目目各系统的整整体施工质量量。7工程变更管理对于本项目全过程程中任一阶段段发生产品与与图纸不符合合面导致施工工技术方案的的更改都将进进行有效的控控制，对合同同、施工计划划、文档的修修改都将履行行相应的审批批手续，对更更改后的事项项在经过验证证无误后才予予以操作实施施。8成品保护管理对本项目各系统的的阶段性成品品进行严格管管理，防止人人为破坏；技技术工采取必必要的措施，制制度工制定严严格的规定，认认真做好成品品的保护工作作，以确保各各阶段成品的的安全。9安全/文明施工管理安全与文明施工是是工程顺利完完工的保障，工程项目部将根据不同的工序，严格贯彻相应的操作规范，并依据具体的情况，制定出适合特定情况的措施；施工过程中将严格执行工地的规章制度，明确物料的堆放要求,制定严格的奖惩制度并认真落实。相关具体措施见后面的文明施工措施。10仓储管理工程进场后由总承承建方为公司司项目部提供供各系统的材材料和设备的的存放场所，以以及项目部的的办公场所。项项目部将安排排专人负责库库房材料和设设备的安全管管理，合理利利用库房空间间，科学地调调度好材料和和设备的进出出场时间；并并制定严格的的出入库制度度和其它相关关制度，加强强防火管理,提高库房材材料和设备管管理的科学性性及安全性。11文档资料管管理文档资料是整个施施工中不可缺缺少的一部分分，通过这些些相关的文档档资料可帮助助其它非项目目人员了解本本项目的整个个施工过程。项项目部将设置置专人负责本本项目文档资资料管理工作作。相关文档档资料包括：：已批审的项项目二次设计计施工图纸、施施工方案、施施工组织设计计、工程开工工前的各类相相关报审文件件、各系统阶阶段性分项测测试及验收文文档、所有材材料和设备选选审及进场报报验资料、施施工中已批审审的工程变更更洽商及问题题联系单、各各系统调试及及技术文档、以以及各类相关关产品的出厂厂合格证明、使使用说明书等等资料。2.项目协调管管理的主要方方式1会签制设计会签在施工过程中，由由于招标人需需求变更或施施工现场出现现材料不能及及时到达的情情况时，为不不拖延工期，可可由本项目部部提出解决方方案，并由招招标人、监理理公司、设计计单位、总包包方、本公司司会签后，予予以实施，与与原设计不符符之处，在竣竣工图中表示示。施工会签在项目施工过程中中，出现施工工问题时，将将由公司项目目部和所涉及及的单位就出出现的问题及及解决措施，会会同招标人、监监理公司、总总包方、本公公司进行会签签。工序验收会签在工程施工过程中中，每一阶段段性分项施工工工序告一段段落后，项目目部将配合招招标人，监理理及总包方进进行工序验收收，并及时对对验收结果进进行会签。2例会制项目管理人员在系系统施工过程程中将定期参参加招标人组组织的现场工工程例会，就就工次例会所所确立的事项项进行检查，并并对存在的工工程问题予以以协调，确定定解决的方案案和下一步进进度安排。同同时项目部内内将定期组织织现场工程例例会，每次会会议将出具会会议纪要并交交各相关单位位备案。3汇报制工程施工过程中本本项目部将就就重要工程问问题向招标人人、监理公司司和总包方汇汇报；遇有影影响工程进度度的重要问题题，招标人、监监理和总包方方应在限定的的时间内予以以明确答复，本本项目部将定定期将工程的的进展情况向向招标人、监监理公司和总总包方及时汇汇报。3.工程项目管理中的的沟通与协调调工程项目管理中应该该着重做好以以下各项沟通通与协调工作:1内部人际关系的协协调。项目经理所所领导的项目目经理部是项项目组织的领领导核心。通通常，项目经经理不直接控控制资源和具具体工作，而是由项目经经理部中的职职能人员具体体实施控制，这这就使得项目目经理和职能能人员之间以以及各职能人人员之间存在在界面和协调调。项目经理理的协调工作包括:项目经理与技术专专家的沟通。技技术专家往往往对基层的具具体施工了解较少，只只注意技术方方案的优化，注注重数字，对对技术的可行行性过于乐观观，而不注重HYPERLINK"/Society/"社会和心理方方面的HYPERLINK"/"影响。项目经经理应积极引引导，发挥技技术人员的作作用，同时注注重全局、综综合和方案实实施的可行性性。建立完善、实用的的项目管理系系统。明确各各自的工作职责，设设计比较完备备的管理工作作流程，明确确规定项目中中正式沟通方方式、渠到和时间，使使大家按程序序、按规则办办事。建立项目激励机制制。由于项目目的特点，项项目经理更应应注意从心HYPERLINK"/lixue/"理理学、行为HYPERLINK"/gongxue/"科学的角度激激励各个成员员的积极性。例例如:采用民主的工作作风风，不独断专专行;改进工作关关系，关心各各个成员，礼礼貌待人;公开、公平平、公正地处处理事物;在向上级和职能部部门提交报告告中，应包括括对项目组织织成员的评价价和鉴定意见见，项目结束束时应对成绩绩显著的成员员进行表彰等等。形成比较稳定的项项目管理队伍伍。以项目作作为经营对象象的企业，应应形成比较稳稳定的项目管管理队伍，这这样尽管项目目是一次性的的、常新的，但但项目小组却却相对稳定，各各成员之间相相对熟悉，彼此此了解，可大大大减小组合合摩擦。建立公平、公正的的考评工作业业绩的方法、标标准，并定期期客观、慎重重地对成员进进行业绩考评评，在其中排排除偶然、不不可控制和不不可预见等因因素。2项目经理部与企业业管理层关系系的协调。项目经理部部与企业管理理层关系的协协调依靠严格格执行《项目管理目目标责任书》。项目经理理部受企业有有关职能部、室室的指导，二二者既是上下级行政关关系，又是服服务与服从、监监督与执行的的关系，即企企业层次生产产要素的调控控体系要服务务于项目层次次生产要素的的优化配置，同同时项目生产产要素的动态态管理要服从从于企业主管部门的宏宏观调控。企企业要对项目目管理全过程程进行必要的的监督调控，项项目经理部要要按照与企业业签订的责任状，尽尽职尽责、全全力以赴地抓抓好项目的具具体实施。3项目经理部与发包包人之间的协协调。发包人代表表项目的所有有者，对项目目具有特殊的的权利，要取取得项目的成成功，必须获获得发包人的的支持。项目经理首先要理理解总目标和和发包人的意意图，反复阅阅读合同或项项目任务文件件。对于未能能参加项目决决策过程的项项目经理，必必须了解项目目构思的基础础、起因、出出发点，了解解目标设计和和决策背景，否否则可能对目目标及完成任任务有不完整整的甚至无效效的理解，会会给工作造成成很大的困难难。如果项目目管理和实施施状况与最高高管理层或发发包人的预期期要求不同，发发包人将会干干预，将要改改变这种状态态。所以，项项目经理必须须花很大力气气来HYPERLINK"/"研究发包人的的意图，研究究项目目标。让发包人一起投入入项目全过程程，而不仅仅是给给他一个结果果竣工的工程程。尽管有预预定的目标，但但项目实施必必须执行发包包人的指令，使使发包人满意意。发包人通通常是其他专专业或领域的的人，可能对对项目懂得很很少，解决这这个HYPERLINK""问题比较好的的办法是:使发包人理理解项目和项项目实施的过过程，减少非非程序干预;项目经理做出决策时要要考虑到发包包人的期望，经经常了解发包包人所面临的的压力，以及及发包人对项项目关注的焦焦点;尊重发包人人，随时向发发包人报告情情况;加强计划性性和预见性，让让发包人了解解承包商和非非程序干预的的后果。项目经理有时会遇遇到发包人所所属的其他部部门或合资者者各方同时来来指导项目的的情况，这是是非常棘手的的。项目经理理应很好地倾倾听这些人的的忠告，对他他们做耐心的的解释说明，但但不应当让他他们直接指导导实施和指挥挥相关组织成员员。否则，会会有严重损害害整个工程实实施效果的危危险。项目经理部部协调与发包包人之间关系系的有效方法法是执行合同同。4项目经理部与监理理机构关系的的协调。项目经理部部应及时向监监理机构提供供有关生产计计划、统计资资料、工程事事故报告等，应应按《建设工程监监理规范》的的规定和施工工合同的要求求，接受监理理单位的监督督和管理，搞搞好协作配合合。项目经理理部应充分了了解监理工作作的性质、原原则，尊重监监理人员，对对其工作积极极配合，始终终坚持双方目目标一致的原原则，并积极极主动地工作。在在合作过程中中，项目经理理部应注意现现场签证工作作，遇到设计计变更、材料料改变或特殊殊工艺以及隐隐蔽工程等应应及时得到监监理人员的认认可，并形成成书面材料，尽尽量减少与监监理人员的摩摩擦。项目经经理部应严格格地组织施工工，避免在施工中出出现敏感HYPERLINK""问题题。与监理人人员意见不一一致时，双方方应以进一步步合作为前提提，在相互理解、相互配合的原则则下进行协商商，项目经理理部应尊重监监理人员或监监理机构的最最后决定。5项目经理部与设计计单位关系的的协调。项目经理部部应在设计交交底、图纸会会审、设计洽洽商与变更、地地基处理、隐隐蔽工程验收收和交工验收收等环节与设计单位位密切配合，同同时应接受发发包人和监理理工程师对双双方的协调。项项目经理部应应注重与设计计单位的沟通通，对设计中中存在的问题题应主动与设计单单位磋商，积积极支持设计计单位的工作作，同时也争争取设计单位位的支持。项项目经理部在在设计交底和和图纸会审工工作中应与设设计单位进行行深层次交流流，准确把握握设计，对设设计与施工不不吻合或设计计中的隐含问问题应及时予予以澄清和落落实;对于一些争争议性问题，应应巧妙地利用用发包人与监监理工程师的的职能，避免免正面冲突。6项目经理部与材料料供应人关系系的协调。项目经理部部与材料供应应人应该依据据供应合同，充充分利用价格格招标、竞争争机制和供求求机制搞好协协作配合。项项目经理部应应在项目管理理实施规划的的指导下，认认真做好材料料需求计划，并并认真调查巾巾场，在确保保材料质量和和供应的前提提下选择供应应人。为保证证双方的顺利利合作，项目目经理部应与与材料供应人人签订供应合同，并并力争使得供供应合同具体体、明确。为为了减少资源源采购风险，提提高资源利用用效率，供应应合同应就数数量、规格、质质量、时间和和配套服务等等事项进行明明确。项目经经理部应有效效利用价格机机制和竞争机机制与材料供供应人建立可可靠的供求关关系，确保材材料质量和使使用服务。7项目经理部与分包包人关系的协协调。项目经理部部与分包人关关系的协调应应按分包合同同执行，正确确处理技术关关系、HYPERLINK"/Economic/"经济关系，正正确处理项目目进度控制、质质量控制、安安全控制、成成本控制、生生产要素管理理和现场管理理中的协调关关系。项目经经理部还应对对分包单位的的工作进行监监督和支持。项项目经理部应应加强与分包包人的沟通，及及时了解分包包人的情况，发发现问题及时时处理，并以以平等的合同同双方的关系系支持承包人人的活动，同同时加强监管管力度，避免免问题的复杂杂化和扩大化化。8项目经理部与其他他单位关系的的协调。项目经理部部与其他公用用部门有关单单位的协调应应通过加强计计划性和通过过发包人或监监理工程师进行协调。具体HYPERLINK"/"内容包括:要要求作业队伍伍到建设行政政卞管部门办办理分包队伍伍施工许可证证，到劳动管管理部门办理理劳务人员就就业证;办理HYPERLINK"/company/"企业安全资格格认可证、安安全施工许可可证、项目经经理安全生产产资格证等手手续;办理施工现现场消防安全全资格认可证证，到HYPERLINK"/Traffic/"交通管理部门门办理通行证证;到当地户籍籍部门办理劳劳务人员暂住手续;到当地城市管理部门办办理街道临建审批手手续;到当地政府府质量监督管管理部门办理理建设工程质质量监督通知知单等手续;到市容监察部门门审批运输不不遗漏、污水不外外流、垃圾清清运、场容与与场貌等的保保证措施方案案和通行路线线图;配合环保部部门做好施工工现场的噪音音检测工作;因建设需要要砍伐树木时时必须提出申申请，报市园林主管部门审批;大型项目施施工或者在文文物较密集地地区进行施工，项项目经理应事事先与巾文物物部门联系，在在施工范围有有可能理藏文文物的地方进进行文物调查查或者勘察工工作，若发现现文物，应共共同商定处理理办法;持建设项目目批准文件、地地形图、建筑筑总平面图、用用电量资料等等到城市供电管理部部门办理施工工用电报装手手续;自来水供水水方案经城市市规划管理部部门审查通过过后，应在自自来水管理部部门办理报装装手续，并委委托其进行相相关的施工图图设计，同时时应准备建设设用地许可证证、地形图、总总平面图、基基础平面图、施施工许可证、供供水方案批准准文件等资料料。项目经理部与远外外层关系的协协调应在严格格守法、遵守守公共道德的前提下下，充分利用用中介组织和和HYPERLINK"/Society/"社会管理机构构的力量。远远外层关系的的协调主要应以公共共原则为主，在确保自自己工作合法法性的基础工工，公平、公公正地处理工工作关系，提提高工作效率率。综上所述，完成一个成成功的项目，除除了能承担基基本职责外，项项目经理还应应具备一系列列技能。他们们应当懂得如如何激励员工工的士气，如如何取得客户户的信任;同时，他们还应具具有坚强的领领导能力、培培养员工的能能力、良好的的沟通能力和和人际交往能能力，以及处处理和解决问问题的能力。工工程项目管理理中协调工作作涉及面广又琐碎，突突出了各专业业协调对项目目顺利实施的的重要性，项项目经理要加加强这方面的的管理，同时时做好每一部部分工作，才才有可能把问问题隐患消灭灭在萌芽状态态，保证圆满满完成工程项项目目标。（三）项目实施要要点1.设计实施要要点设计管理是总承包包项目管理的的重要组成部部分。设计所所产生的文件件是项目管理理中采购、施施工各阶段开开展工作的主主要依据，因因此设计工作作对项目的进进度控制、费费用控制和质质量控制起着着决定性的作作用。EPC总承包商在在设计中应满满足业主期望望的功能要求求；在设计进进度方面满足足业主的总进进度计划的要要求；在设计计质量方面达达到业主的最最终要求；在在现场服务中中通过设计与与施工过程的的组织集成，促促进设计与施施工的紧密结结合，实现项项目的增值目目的。1工程总承包项目设设计部的岗位位设置和职责责范围1．1设计部的岗位设置置本项目，项目设计计部的岗位设设置1．2设计部的岗位职责责范围(1)项目设计经经理项目设计经理在项项目经理领导导下，负责组组织协调项目目的设计工作作，全面负责责设计的进度度、费用、质质量和HSE等的管理工作。本项目实实行施工单位位与设计单位位实行联合体体投标工作，其其中设计单位位成立项目设设计部，项目目设计经理主主要职责和任任务如下：>项目设计经理应该该保持与业主主、监理、施施工部、采购购部、质量部部、HSE部、施工控制制部等部门的的有效沟通，保保证施工程序序和采购活动动符合设计要要求。>研究、熟悉合同文文件确定的工工作范围，明明确设计分工工，提出设计计主项表及进进行设计工作作分解，提出出设计工作分分解结构(WBS)清单。>组织审查工程设计计所必需的条条件和设计基基础资料，主主要包括：设设计依据、业业主提供的设设计基础资料料和有关协作作协议的文件件。>编制项目设计计划划，会同项目目控制部编制制设计进度计计划。>组织各专业确定设设计标准、规规范、项目设设计统一规定定和重大设计计原则，研究究和确定重要要技术方案，特特别是综合性性技术方案、各各专业的衔接接，以及节能能、环保、安安全卫生等。>主持有关的设计会会议，参加采采购部召开的的供应商协调调会。按期提提交采购必需需的技术文件件，对供应商商的报价进行行技术评审，审审查设备先期期确认．图纸纸和最终确认认图纸。>组织设计文件的汇汇总、入库和和分发；工程程设计结束后后，组织、整整理和归档有有关的工程档档案；编写工工程设计完工工报告。>项目施工阶段，组组织设计交底底，必要时派派遣设计代表表，审查并组组织设计修改改。>组织各专业做好项项目设计总结结。(2)专家组专家组负责项目中中的重大技术术方案的指导导和咨询，参参加项目重大大技术方案的的评审与决策策。(3)审查人当设计任务进行分分包时，设计计部要设置审审查人，其职职责如下：>参加专业设计原则则和重要技术术问题的讨论论，参加专业业间的衔接和和技术方案讨讨论。>按各专业设计统一一技术规定的的要求，审查查设计分包商商提交的设计计成品。>对不符合设计统一一技术规定的的产品，审查查人有权要求求设计分包商商更改或重新新设计。>在审查过程中，若若审查人与设设计分包商有有不能达成一一致意见的技技术问题，应应报项目专家家组评定和决决策。(4)专业负责人人专业负责人的职责责如下：>协助项目经理和项项目设计经理理拟定必要的的合同文件，组组织本专业人人员开展勘察察、设计工作作，收集项目目设计基础资资料，落实设设计条件，明明确工作范围围，编制本专专业设计统一一技术规定和和相关技术文文件。>编制并下达设计任任务单，落实实进度，提供供本专业人力力资源负荷表表，代表本专专业确认项目目总进度计划划和专业进度度计划。>组织本专业人员核核实进度计划划，落实关键键技术问题，做做好技术方案案比较，并编编制专业详细细进度计划。>代表本专业参加设设计文件的会会签和设计交交底，注意与与其它专业的的衔接和协调调关系，参与与相关专业的的技术方案讨讨论。>审查本专业采购询询价技术文件件，参加报价价技术评定。>组织本专业人员严严格执行质量量手册，按质质量管理程序序的规定审核核本专业发表表的设计文件件和提出的设设计条件、设设计成品。>组织对本专业的成成品、设计基基础资料、调调研报告、文文件、函电、设设计变更、总总结等文件的的整理和归档档，参加编制制项目设计完完工报告。(5)审定人审定人负责本专业业设计文件的的审定和签署署，其职责如如下：>负责确定本专业设设计应遵循的的标准、规范范。>参加本专业设计原原则和重要技技术问题的讨讨论，指导设设计人、校对对人、审核人人解决疑难技技术问题，确确定本专业重重大设计方案案。>认真执行质量手册册，按质量管管理文件的规规定进行设计计文件的审定定和签署。>监督检查本专业对对质量计划的的实施情况，解解决项目实施施中的重大质质量和技术问问题。>协调和处理设计人人、校对人、审审核人之间的的不同意见。(6)审核人审核人负责本专业业设计文件审审核工作，其其职责如下：：>参加设计原则和主主要技术问题题的讨论，指指导并帮助设设计人员、校校对人员解决决技术疑难问问题，对主要要技术问题和和技术方案的的正确性和合合理性负主要要责任。>负责审核的主要内内容如下：设设计原则、设设计方案是否否符合项目初初步设计成果果和上级审批批意见的要求求，设计内容容是否完整无无遗漏，设计计成品是否符符合有关标准准、规范和工工程设计规定定。>认真执行质量手册册，按质量管管理文件的规规定进行审核核，认真填写写校审记录表表，真实记录录审核意见，签签署后提交审审定人。>监督检查本专业对对质量计划实实施情况，解解决设计过程程中的质量和和技术问题。>及时处理设计人与与校对人的不不同意见。(7)校对人．．校对人在项目专业业负责人领导导下，对设计计文件进行校校对工作，其其职责如下：：>与设计人共同确定定本专业设计计原则和设计计方案。>对所校核的设计图图纸和设计文文件的质量负负责，并按规规定签署设计计图纸、设计计文件和计算算书。>负责校对设计文件件是否完整正正确，内容是是否符合有关关标准、规范范和规定。校校核的范围是是全套设计文文件，包括设设计条件、图图纸、说明书书、表格、计计算书等。>执行质量管理文件件，对设计文文件进行复校校，应填写设设计文件校对对意见记录表表，签署后提提交审核人。>及时填报设计进展展赢得值和实实耗值。>发现问题应及时与与设计人员讨讨论研究，妥妥善处理。(8)设计人设计人在项目专业业负责人领导导下，承担具具体的设计任任务，其职责责如下：>根据设计开工报告告和设计任务务单的要求，按按照专业负责责人的安排，编制作业计划。>认真贯彻执行有关关标准、规范范和规定，收收集资料，正正确应用设计计基础资料和和设计数据，选选用正确的方方法、公式和和程序等，同同时吸取国内内外生产实践践和科研成果果，进行方案案比较和技术术经济分析，确确定或推荐设设计方案。>方案确定后，按项项目规定编制制设计文件，做做好具体的设设计工作。同同时根据任务务要求提出请请购文件和配配合采购工作作。>认真执行质量手册册，做好文件件的编制、绘绘图及自校工工作。按校对对人、审核人人意见、设计计评审纪要，对对设计文件进进行修改并签签署。>与相关专业密切配配合，检查接接受的设计条条件，根据设设计条件的要要求进行设计计，提供给其其它专业的技技术接口条件件要正确、完完整、清晰，经经校对人、审审核人员签署署后按时提出出。>进行设计文件、质质量记录表的的整理、入库库和归档工作作，作好设计计服务工作。(9)现场设计代代表现场设计代表主要要负责组织、协协调施工现场场的设计服务务工作，其具具体职责如下下：>组织踏勘选线，图图纸会审和设设计交底，配配合施工、试试运、投产和和竣工验收工工作，并组织织解决出现的的技术问题。>组织各设计分包商商编制采购设设备、材料的的技术文件，及及时组织处理理采购过程中中出现的设计计方面的技术术问题。>负责协调各专业、各各设计分包商商之间的衔接接，解决各设设计专业和设设计分包商之之间的技术问问题，发生重重大问题需及及时向项目设设计经理和项项目经理汇报报。>负责现场设计文件件的整理和归归档工作。2.施工实施要要点施工阶段是工程总总承包项目建建设全过程中中的重要阶段段之一。施工工管理包括从项目开开始即着手施施工问题的研研究、规划和和计划，施工工阶段的管理理，直至项目目竣工验收。1工程总承包项目施施工部的岗位位设置和职责责范围1．1施工部的岗位设置置1．2施工部的岗位职责责范围(1)项目施工经经理项目施工经理负责责组织管理总总承包项目的的施工任务，全全面保证施工工进度、费用用、质量以及及HSE目标的实现现。当具体施施工任务委托托施工分包商商时，负责对对分包商的协协调监督和管管理工作。在在项目实施过过程中，项目目施工经理应应接受项目经经理的领导。其其主要职责和和任务如下：：>参加研究设计方案案，从施工角角度对设计提提出意见和要要求。>按总承包合同条款款，核实并接接受业主提供供的施工条件件及资料，如如坐标点、施施工用水、施施工用电交接接点、临时设设施用地、运运输条件等。>编制项目施工计划划，根据项目目总进度计划划，组织编制制项目总体施施工进度计划划。>按照合同及总体施施工进度计划划进行施工准准备工作，组组织业主、施施工分包商对对现场施工的的开工条件进进行检查。条条件成熟时提提出“申请工程施施工开工报告告”，准时开工工。>确定现场的施工组组织系统和工工作程序，商商定现场各岗岗位负责人。>组织编制施工管理理文件，包括括施工协调程程序，施工组组织设计，施施工方案，施施工费用控制制办法，施工工质量和HSE管理以及现现场库房管理等文件。>会同项目控制部制制定施工工作作执行效果测测量基准，测测定、检查施施工进展赢得得值和实耗值值。>定期召开施工计划划执行情况检检查会，检查查分析存在的的问题，研究究处理措施，按按月编制施工工情况报告。重重大问题及时时向项目经理理，工程总承承包企业和业业主报告。>当委托施工分包商商进行施工时时，参与施工工分包工作，负负责对分包商商的协调监督督和管理。>施工任务完成成后，组织编编制竣工资料料，提出“申请工程交交工报告”，协助项目经经理办理工程程交工。>组织对项目施工文文件、资料的的整理归档，组组织编写项目目施工完工报报告。(2)工程管理工工程师>工程管理工程师在在项目施工经经理领导下，负负责项目施工工分包商的管管理与协调工工作。>在施工分包合同签签订之前，协协助项目施工工经理做好招招标准备，参参与招标文件件和标底，对对投标单位进进行资格审查查，招标、评评标以及签订订施工分包合合同等。>施工开工日期确定定之后，通知知并催促施工工分包商进入入现场，落实实施工开工各各项准备工作作。>负责现场的工程管管理，根据需需要召开各施施工分包商工工作调度会议议，协调解决决与施工分包包商、业主之之间出现的有有关施工问题题。>跟踪施工质量和施施工进度，监监督施工分包包商按照合同同有关规定和和施工计划实实施工程。>核实和处理有关变变更问题及其其对进度和费费用的影响。>协助控制部进行现现场索赔管理理，包括索赔赔证据的收集集和整理。>审查施工分包商的的完工报告，检检查完工程，联络业业主组织竣工工验收，办理理竣工验收手手续。>工程验收后，协助助项目施工经经理检查施工工分包合同双双方合同义务务和责任的履履行情况办理理合同双方未未履行的义务务和责任。>收集、整理施工工工程管理的文文件和资料，办办理归档手续续。>编制项目施工工程程管理总结。(3)施工技术管管理工程师>施工技术管理工程程师在项目施施工经理的领领导下负责项项目施工技术术管理和指导导工作。>在施工分包招标阶阶段，协助项项目施工经理理对投标文件件进行技术评评价，参与起起草分包合同同中有关技术术条款。>熟悉项目设计图纸纸，从施工方方面提出意见见，并审查提提供现场施工工图纸资料的的完整性。>协助设计部解释设设计意图和处处理设计上出出现的一般问问题；负责技技术交底，对对于较重大的的技术问题应应及时与设计计经理联络，协协助解决。>审查施工分包商提提出的施工组组织设计和重重大施工方案案，提出改进进意见。>协助施工分包商研研究和制定施施工质量保证证程序和措施施，督促施工工分包商按照照施工质量保保证程序、图图纸、技术标标准、规范和和规程进行施施工，以保证证工程质量。>负责变更申请的技技术评审，并并签署评审意意见，管理设设计变更资料料。>参加施工工序之间间交接，工程程中间交接、工工程交接，讨讨论和解决有有关技术问题题。>负责审查现场材料料代用申请。>收集、整理、管理理施工技术管管理文件和资资料，办理归归档手续。>编制项目施工技术术管理总结。(4)现场材料((库房)管理工程师师>现场材料(库房))管理工程师师在项目施工工经理领导下下，负责施工工期间设备、材材料管理工作作。>管理现场设备材料料的入库、贮贮存、出库。检检查落实材料料贮存保管的的环境条件，防防止贮存期间间变质、损坏坏或发生安全全事故。>及时掌握现场设备备材料动态((从项目中心心调度室、采采购部以及施施工分包商取取得信息)，发现问题题及时提出预预警，并督促促采取措施尽尽早解决。>出现材料代用时，严严格按有关规规定执行，材材料代用单列列入交工资料料归档。材料料代用应取得得项目设计部部的同意。>项目结束时，清理理多余材料，并并登记造册，报报项目施工经经理。纸资料料的完整性。>协助设计部解释设设计意图和处处理设计上出出现的一般问问题；负责技技术交底，对对于较重大的的技术问题应应及时与设计计经理联络，协协助解决。>审查施工分包商提提出的施工组组织设计和重重大施工方案案，提出改进进意见。>协助施工分包商研研究和制定施施工质量保证证程序和措施施，督促施工工分包商按照照施工质量保保证程序、图图纸、技术标标准、规范和和规程进行施施工，以保证证工程质量。>负责变更申请的技技术评审，并并签署评审意意见，管理设设计变更资料料。>参加施II序之间间交接，工程程中间交接、工工程交接，讨讨论和解决有有关技术问题题。>负责审查现场材料料代用申请。>收集、整理、管理理施工技术管管理文件和资资料，办理归归档手续。>编制项目施工技术术管理总结。(4)现场材料((库房)管理工程师师>现场材料(库房))管理工程师师在项目施工工经理领导下下，负责施工工期间设备、材材料管理工作作。>管理现场设备材料料的入库、贮贮存、出库。检检查落实材料料贮存保管的的环境条件，防防止贮存期间间变质、损坏坏或发生安全全事故。>及时掌握现场设备备材料动态((从项目中心心调度室、采采购部以及施施工分包商取取得信息)，发现问题题及时提出预预警，并督促促采取措施尽尽早解决。>出现材料代用时，严严格按有关规规定执行，材材料代用单列列入交工资料料归档。材料料代用应取得得项目设计部部的同意。>项目结束时，清理理多余材料，并并登记造册，报报项目施工经经理。>收集、整理施工材材料管理的文文件和资料，办办理归档手续续。>编制项目施工材料料管理总结。2工程总承包项目施施工协调管理理2．1施工部与控制部的的协调>控制部在项目施工工前应将施工工费用控制和和施工进度控控制基准提交交项目施工部部。施工部按按期向控制部部提交费用和和进度执行情情况报告。>控制部将项目的总总承包合同传传达给项目施施工部，项目目施工部进行行施工分包时时，要符合总总承包合同的的要求。>当发生与施-r--r作有关的变变更时，控制制部应确定变变更对施工进进度的影响，以以及所需的费费用预算，施施工部根据施施工变更的范范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。2．2施工部与设计部的的协调施工部与设计部的的协调参见文文中《项目设设计管理》相相关内容。2．3施工部与采购部的的协调施工部与采购部的的协调参见文文中《项目采采购管理》相相关内容。2．4施工部与其他部门门的协调(1)施工部与与中心调度室室的协调>项目施工部编制施施工总体部署署和资源需求求计划，上报报中心调度室室，并经项目目经理批准。中中心调度室负负责项目施工工总体部署和和施工资源的的动态管理。>材料的现场接收、台台帐的建立、汇汇总统计、库库房的出入库库管理以及材材料代用等方方面的工作、程程序和办法，中中心调度室专专业人员应与与施工部共同同制定。>中心调度室应及时时通知施工部部代表参加工工程进度、采采购和材料情情况等方面的的会议，以便便了解材料方方面的实际进进度及其对施施工方面的影影响。>项目施工部按照中中心调度室的的物资调拨令令领取材料。(2)施工部与与质量部的协协调项目施工部应在质质量部的监督督与控制之下下，始终贯彻彻质量计划以以满足项目的的质量要求。3工程总承包项目施施工管理内容容3．1各阶段施工管理任任务施工管理贯穿于项项目的全过程程：前期阶段段、设计阶段段、施工阶段段、竣工验收收阶段。各个个阶段体现的的施工管理方方面的主要任任务如下。(1)前期阶段>任命项目施工经理理，建立施工工部。>项目施工经理组织织编制项目施施工部署。>提出初步的施工进进度计划，并并配合项目控控制部编制项项目总进度计计划。>进行现场调查，提提出施工方案案，供设计工工作参考。>准备项目施工分包包内容，对拟拟参加施工投投标的施工单单位进行调查查。(2)设计阶段>熟悉项目设计部各各专业的设计计文件，从施施工安装的角角度审查有关关施工方面的的图纸。>根据设计文件组织织编制施工分分包招标文件件。>组织招标、评标、决决标，协助项项目经理与中中标施工分包包商签订施工工分包合同。>制定项目施工程序序文件，包括括：项目施工工协调程序、施施工进度计划划、分包合同同管理办法、施施工材料控制制程序、保证证施工安全程程序以及事故故处理措施等等。>如果项目施工由几几个施工分包包商承担，应应编制总体施施工组织规划划，协调各施施工分包商之之间的进度和和施工方案。(3)施工阶段>进驻现场。在施工工现场，项目目施工经理除除领导现场施施工管理工作作外，还被授授予部分项目目经理的职能能，代表工程程总承包企业业与业主及施施工分包商联联系工作。>检查开工前的准备备工作，落实实“三通一平”以及施工分分包商的施工工组织设计，商商定开工日期期。>检查设计文件、设设备、材料到到货及库房准准备的情况。>编制施工进度计划划和三月滚动动计划，检查查由施工分包包商编制的三三周滚动计划划，控制工程程进度。>定期向EPC总承承包商的项目目经理部相关关部门报送项项目施工进度度、费用和质质量问题的书书面报告。>进行现场设备、材材料的库房管管理。>进行现场施工的安安全和保卫管管理。>填写施工日志，做做好工程施工工总结和施工工资料归档。>项目机械竣工后，要要做好交接验验收和现场收收尾工作，包包括施工机具具的处理，剩剩余物资的处处理，竣工资资料的整理和和移交，人员员的遣散等。另外，在项目施工工阶段，工程程总承包企业业要及时审查查施工现场的的报告，分析析存在的问题题，及时处理理需由工程总总承包企业协协助现场解决决的问题。3．2施工计划项目施工计划是说说明项目施工工范围、目标标、方法和措措施的施工指指导性文件，它它在项目前期期阶段即着手手编制。(1)施工计划的的编制>项目施工计划由项项目施工经理理负责组织编编制。>项目施工计划是对对项目实施计计划的深化和和补充，因此此必须符合项项目实施计划划中规定的目目标和原则。>项目施工计划应经经项目经理批批准并经业主主认可。(2)施工计划的的主要内容>项目概况；>施工范围；>施工管理组织织及主要负责责人；>总体施工方案和程程序；>施工组织规划；>施工分包方案；>特殊设备的吊装方方案；>现场预制及现场加加工车间的建建设计划；>现场加工组装的大大型容器或设设备；>施工机具的清单及及要求；>设备、材料接收及及库房方面的的要求；>施工进度、费用、质质量和HSE计划。施工部应对施工计计划实行目标标跟踪和监督督管理，对施施工过程中发发生的重大工工程设计和施施工方案变更更，应严格控控制并履行审审批程序。3．3现场施工开工前的的准备业主、项目施工部部和施工分包包商应协作完完成现场施工工开工前的准准备工作。其中，项项目施工经理理负责组织检检查现场施工工开工前的准准备工作，及及时发现问题题，并负责督督促处理。由由监理审批开开工准备情况况，最终通知知开工时间。(1)项目施工部部>项目施工管理文件件已经编制完完毕，并经审审核批准发表表。>检查确定基础施工工开工日期。由由项目经理主主持召开“确定基础施施工开工日期期会议”，项目设计计经理、采购购经理和施工工经理参加并并说明设计图图纸的交付进进度、设备材材料交付进度度及其变更情情况，审查核核实是否能满满足基础施工工开工及其后后续的土建安安装施工的条条件，明确基基础开工的日日期，施工周周期，完工日日期。>主持召开施工开工工前会议。会会议的主要内内容是确定业业主、EPC总承包商、施施工分包商之之间的协调程程序，现场管管理办法及有有关的现场管管理制度，以以便建立现场场的工作秩序序。>汇总相关的施工标标准及验收规规范，组织对对标准和规范范的学习。>按照施工需要向施施工分包商发发放施工图纸纸资料，并在在开工前进行行设计交底和和图纸会审。>检查和落实由EPPC总承包商负负责采购和供供应的设备材材料运抵现场场的情况。>审查由施工分包商商编制的施工工组织设计和和重大施工技技术方案，报报监理批准。>审查施工分包商编编制的单项工工程施工统筹筹控制进度计计划，报监理批准。>检查业主和施工分分包商的施工工开工前的准准备工作。如如果发现有不不具备开工条件件的情况，应应及时提出，采采取措施，督督促及时处理理和解决。(2)施工分包商商>建立施工现场的组组织，任命施施工分包商项项目经理。>熟悉设计文件、图图纸，组织技技术人员对施施工图纸进行行内部会审，为为图纸会审、设设计交底准备备。>根据项目施工部提提供的施工计计划，编制施施工组织设计计和施工方案案，上报施工工部。>编制单位工程的施施工统筹控制制计划，上报报施工部。>用于工程开工的施施工设备已经经到达施工现现场，并在现现场调试完毕毕，具备开工工条件。>按分包合同规定由由施工分包商商负责采购和和供应的施工工材料已落实实，并有一定定贮备，能满满足施工需要要。>建立专职质量检查查机构，有关关施工验收标标准、规范已已收集齐备，检检测手段已具具备。>施工现场应满足HHSE要求，有相相应的应急预预案和安全保保障措施，各各种操作规程程健全。>施工分包商按程序序文件向施工工部提交工程程开工准备情情况报告。3．4施工现场管理(1)施工进度管管理>项目施工部应依据据项目总进度度计划编制施施工进度计划划，经控制部部确认后实施施。>施工部应建立跟踪、监监督、检查、报报告的施工进进度管理机制制；当采用施施工分包时，应应监督施工分分包商严格执执行分包合同同规定的施工工进度计划，并并应与项目总总进度计划协协调一致。>施工进度计划管理理人员根据现现场施工的实实际情况和最最新数据，每每月修订施工工逻辑网络图图，并且据此此编制三月滚滚动计划，下下达给施工分分包商。>施工分包商根据三三月滚动计划划编制三周滚滚动计划，报报项目施工部部，同时下达达给施工作业业组执行。>现场施工进度完成成情况的统计计应按项目WBS进行，以保保证测量施工工进展赢得值值和实际消耗耗值的准确性性。>施工进度计划的调调整以施工进进度计划的检检查结果和原原因分析为依依据，按规定定程序进行，并并保留相关记记录，以备今今后工期索赔赔。(2)施工费用管管理>施工费用管理的主主要依据有：：项目批准的的施工费用预预算、施工分分包招标标底底资料、施工工分包合同文文件和现行国国家标准、法法规。>施工费用管理活动动包括施工费费用预算管理理、施工变更更管理、施工工索赔管理、消消耗量控制管管理、分包合合同管理等。>当采用施工分包时时，施工部应应根据施工分分包合同制定定施工费用支支付计划和管管理办法。(3)施工质量量管理>EPC总承包包商应建立并并严格执行质质量管理体系系，加强过程程控制，促进进质量持续改改进。根据体体系文件的规规定开展质量量管理活动。>对于施工技术管理理工作，施工工部应向各施施工分包商作作统一要求。>施工部应对材料质质量的控制进进行监督，包包括供应商选选择、验收标标准、验证方方式、复试检检验、搬运储储存等。>施工部应对机械设设备、施工机机具和计量器器具的配备检检验和使用过过程进行监督督，确保其使使用状态和性性能满足施工工质量的要求求。>施工部应对特殊过过程和关键工工序加以