生产管理实务培训讲义课件

生产管理实务生产管理实务1生产管理实务第一章、生产管理的运作第二章、生产管理与销售管理第三章、生产方案实施第四章、生产控制与追踪第五章、MRP、MRPII、ERP简介生产管理实务第一章、生产管理的运作2第一章：生产管理的运作0、序言近年来，世界经济形式变化，造成：1、多种少量定货2、货期短3、质量要求高4、本钱增加故，生产管理是产销活动的关键。

第一章：生产管理的运作0、序言3第一章：生产管理的运作0、序言——工厂的问题与管理对策：〔1〕规格多变，设计生产无法标准化；定价不准〔2〕工作缺乏重复性，不易制定产销方案〔3〕定货期短，备料期长〔4〕急单多，产销不协调〔5〕分散分配工作，干部协调差〔6〕方案变更频繁/无SOP及ST/日报不准/交期延误〔7〕换线频繁，时间长，主作业时间短〔8〕不良率高，不易追踪

第一章：生产管理的运作0、序言——工厂的问题与管理对策：4第一章：生产管理的运作0、序言生产管理为的是降低本钱，而产销配合是关键。基于人力、设备、物料等因素安排的生产方案，管理生产进度，提高周转率以降低本钱，提高产品质量以增强竞争力，减轻交期延误造成的信誉损失及超额运费。

第一章：生产管理的运作0、序言5第一章：生产管理的运作1、何谓生产1.1制造出具有某种用途、对社会有用的物品*完成的时机——交货日期*制造的内容——产品质量*制造所需费用——本钱运用“4MIE〞达成“Q、C、D〞的活动

第一章：生产管理的运作1、何谓生产6第一章：生产管理的运作2、生产的型态2.1预估生产型:特征有*依销售预测进行生产、大都为大量生产*产品的设计在一定期间内是定型化*使用的机械设备大都为专用设备*工厂的布置依产品类型来进行*产品的单位制造期间较短*采用流程方式作业，作业细分化*所需材料，可作相当的方案性采购第一章：生产管理的运作2、生产的型态7第一章：生产管理的运作2、生产的型态2.2订货生产型:特征有*依照订货进行生产,多种少量*接受订单后才进行设计或生产组织*使用机械设备为通用性*工厂布置大都依机种别或产品固定型*产品的制造周期较长*作业人员的熟练度要求高*少局部材料通用,大局部依订单采购

第一章：生产管理的运作2、生产的型态8第一章：生产管理的运作2、生产的型态2.3混合生产型:*因应产品多品种化,规格个别化*短交期的要求*将共同的零配件或半成品、材料做预估生产*接受订单后，再展开组织生产

第一章：生产管理的运作2、生产的型态9第一章：生产管理的运作3、为何生产需要管理*确立降低本钱的管理体制*建立适时、适量的交货体制*强化品质管理、降低不良*因应小批量、短交期的生产管理体制3.3实施管理、运作才能顺畅、轻松〔有效运转P-D-C-A管理循环〕

第一章：生产管理的运作3、为何生产需要管理10第一章：生产管理的运作4、生产管理的范围*工程管理*品质管理*本钱管理*作业管理*设备管理*物料采购外协运输管理*生产方案*生产控制第一章：生产管理的运作4、生产管理的范围11第一章：生产管理的运作5、生产管理的意义5.1广义的生产管理对生产活动的相关方案与控制所采取的各种方法。5.2狭义的生产管理建立生产方案并控制生产活动按方案顺利展开，以达成品质、本钱、交期、生产目的。第一章：生产管理的运作5、生产管理的意义12第一章：生产管理的运作6、生产管理的目的第一章：生产管理的运作6、生产管理的目的137、生产管理的实施7.2重视方案(5WIH)*方案管理—PI、PO是PMC的首要任务*事前管理---产能、物料等先期考量*重点管理---人、机、物、时间、数量*例外管理---生产异常的管理处置*科学管理---事实、数据、统计、分析第一章：生产管理的运作7、生产管理的实施第一章：生产管理的运作148、生管组织与职掌：第一章：生产管理的运作生管课计划物控统计*方案拟定*进度安排*进度跟催*问题协调*绩效管制*用料方案*物料请购*用料跟催*库存掌握*异常处理*用料分析*报表核对*资料统计*报表分析*档案管理*本钱核算业务*订单登录*出货管制*开出货单*顾客效劳8、生管组织与职掌：第一章：生产管理的运作生管课计划物15第一章：生产管理的运作9、生产管理功能要项说明9.1生产方案,为以下活动依据:*外协管理*物料需求方案与管制*现场管理*生产管制第一章：生产管理的运作9、生产管理功能要项说明16第一章：生产管理的运作10、途程方案内容：*制造程序及方法设定〔工艺标准〕-SOP*标准工时设定------------------------------ST*材料用量标准设定--------------------BOM*检验工程及方式设定--------------------SIP途程方案目的a、缩短产品生产周期b、流程最适当，以降低本钱c、提高生产效率d、作为日方案依据第一章：生产管理的运作10、途程方案内容：17第一章：生产管理的运作11、日程方案11.1依途程方案,负荷能力,将某批次产品事前作制造时间的安排.11.2决定基准日程.依作业制程别/材料别表示开工及完工的基准11.3决定生产预定依基准日程与生产能力及大日程方案下达的生产量作成周/月生产方案第一章：生产管理的运作11、日程方案18第一章：生产管理的运作12、合理、标准的生管运作程序12.1预估生产型运作程序(表1)12.2订货生产型运作程序(表2)*新产品(表3)*旧有产品(表4)第一章：生产管理的运作12、合理、标准的生管运作程序19第一章：生产管理的运作预估生产型运作程序(表1〕运作程序作业要项应用表单1、生产计划*产销配合与库存调整*物料需求计划*产能需求规划1.销售计划表2.生产计划表3.产能负荷分析表4.成品库存表2、途程计划*产品资料建立及运用*经济制程的设计*生技、业务的推展、改善1.标准材料表(BOM)2.标准途程单(SOP)3.标准工时表(ST)4.标准成本表(SC)3、日程计划*优先顺序与日程安排*经济生产批量*紧急订单的处理1.基准日程表2.生产日报表4、工作调派*生产准备*实际生产活动的调度*分批成本计算的处理1.制造命令单2.样品制造单3.制造变更通知单5、进度管制*制程状况、数据掌握*进度异常的处理*日程计划的调整*生产实绩分析1.生产日报表2.在制品移转单3.成品入库单4.生产管制表第一章：生产管理的运作预估生产型运作程序(表1〕运作程序作业20第一章：生产管理的运作预估生产型作业流程(表2)生产管理现场管理计划管制现场主管作业主管●产能负荷●派工●交期管制人力准备工具材料准备生产周报表生产绩效检讨会品质异常处理工作检讨会作业日报表季度生产方案表生产通知单月生产方案表周生产方案表工作调派生产确认生产会议材料方案采购方案第一章：生产管理的运作预估生产型作业流程(表2)生产管理现场21第一章：生产管理的运作13、生产管理策略①制定具弹性的生产管理制度②加强供给商外协的管理③自制与外协的妥中选择④工厂布置的改善⑤实施经济批量或小批量生产⑥培养多能工，经利工作调派⑦推行目视管理⑧加强生产负荷管制⑨生产管理运作电脑化⑩培养积极主动、沟通协调能力强的生管人员第一章：生产管理的运作13、生产管理策略22第一章：生产管理的运作14、生产管理改善方针①制订标准生产周期时间、明确各环节权责②推行全面、综合、系统的物料管理③实施存量管制以降低本钱④减少产品的准备工时⑤分析品质本钱、降低品质本钱⑥推行生产绩效管理⑦建立全面保养制度，提高设备使用率第一章：生产管理的运作14、生产管理改善方针23第一章生产管理运作〔新产品〕订货生产作业流程〔表3〕途程方案产品设计进度安排工作调派物料管制进度管制接单第一章生产管理运作〔新产品〕订货生产作业流程〔表3〕途24〔旧产品〕订货生产作业流程〔表4〕第一章生产管理运作作业准备进度安排工作调派进度管制接单物料管制〔旧产品〕订货生产作业流程〔表4〕第一章生产管理运作作25第二章：产销链配合1、建立产销管理制度订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令〔人事部〕〔采购部〕〔制造部〕产品/工艺圈材料表生产程序单设备负荷表人力记录人工、设备、方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作第二章：产销链配合1、建立产销管理制度订单销售部生管部26第二章：产销链配合2、有效的产销链接2.1销售、生产、出货方案如何协调2.2定期产销会议制度运作2.3日常产销配合作业2.4产销工作链接流程图第二章：产销链配合2、有效的产销链接27第二章：产销链配合产销工作链接流程图产销工作链接流程图客户销售部生产部产销说明:(b)1.订单内容2.交期安排、异常反响不明反响2.生产日程安排(A)(B)(C)(a)(b)(c)第二章：产销链配合产销工作链接流程图产销工作链接流程图客28第三章、生产方案---目的内容要点1、生产方案的内函：在什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少？一方面：为满足顾客要求的三要素〔Q、C、D〕一方面：使企业获得适当利益，对生产的四要素〔4M〕做适切准备、分配及使用的方案第三章、生产方案---目的内容要点1、生产方案的内函：29第三章、生产方案---目的内容要点2、生产方案在生产管理上有以下任务a、是保证交货日期与生产量b、使企业维持与生产能力相称的工作量c、作为物料采购的基准依据d、将产品或物料库存量维持适当水平e、为长期增产，作人员及设备补充的安排第三章、生产方案---目的内容要点2、生产方案在生产管理上有30第三章、生产方案---目的内容要点3、生产方案在生产管理上有以下用途a、物料需求方案的依据b、产能需求方案的依据c、其他相关方案的制定依据*途程方案*外协方案*人员方案第三章、生产方案---目的内容要点3、生产方案在生产管理上有31第三章、生产方案---目的内容要点4、生产方案的划分*大日程方案〔长期生产方案〕通常是一年或更长的方案*中日程方案〔中期生产方案〕通常是月份或季度的方案*小日程方案〔短期生产方案〕通常是日或周的生产方案第三章、生产方案---目的内容要点4、生产方案的划分32第三章、生产方案---目的内容要点5、生产方案的内容必须明确以下事项a、生产什么产品？b、生产多少？〔数量、重量〕c、在哪里生产？〔部门、车间、设备〕d、要在什么时候完成？〔期间、交期〕第三章、生产方案---目的内容要点5、生产方案的内容必须明确33第三章、生产方案---目的内容要点6、生产方案应满足的条件a、方案应是综合考虑各有关因素b、必须是有能力根底的生产方案c、方案的粗细必须符合活动的内容d、方案的下达必须在必要的时机第三章、生产方案---目的内容要点6、生产方案应满足的条件34第三章、生产方案---目的内容要点7、生产方案的方案标准a、拟定作业方案的标准b、拟定制程方案、人力方案的标准c、拟定日程方案的标准d、拟定材料方案及零件方案的标准e、拟定库存方案的标准第三章、生产方案---目的内容要点7、生产方案的方案标准35第三章、生产方案---目的内容要点8、适当经济的途程方案*考虑加工使用的材料、设备、工作等作业条件*找出最适合，最经济的作业方法*藉著作业方法的标准化，让任何人都明白*生产是否有效率，与途程方案有很大关系第三章、生产方案---目的内容要点8、适当经济的途程方案36第三章、生产方案---目的内容要点8、适当经济的途程方案a、标准途程〔SOP〕b、标准工时〔ST〕c、标准材料表〔BOM〕d、其他第三章、生产方案---目的内容要点8、适当经济的途程方案37第三章、生产方案---目的内容要点8、适当经济的途程方案⑴充分考虑Q、C、D的生产特性⑵加工方法的合理化⑶作业分割与制程组合的合理化⑷重视加工设计的检讨第三章、生产方案---目的内容要点8、适当经济的途程方案38第三章、生产方案---目的内容要点8、适当经济的途程方案a、加工工序的顺序b、各工序的作业内容c、各工序的标准时间d、使用的设备、工具c、作业人员及技能要求e、所需材料规格、尺寸等f、缓急顺序g、其他事项第三章、生产方案---目的内容要点8、适当经济的途程方案39第三章、生产方案---目的内容要点A1C1A1C1零件途程方案表〔例〕A1C1A1C1零件途程方案表〔例〕A1C1A1C1零件途程方案表(例)简图工号产品区分CP-16图号名称一台人数FA-188时间（MIN）序号工序作业内容设备、工具准备主体作业人员01划线石笔、直尺10分1分A102切断切断机10分1分A1C103切角切45°角切角机10分5分A1C104弯曲曲率R8卡尺、弯曲机5分4分缓急顺序材质原料尺寸需要数量工程分类工事分类开始完成1815角钢∠3×3.52机械专用第三章、生产方案---目的内容要点A1C1A1C1零件途程方40第三章、生产方案---目的内容要点9、可靠的负荷方案●又称工时方案●以工时作为负荷与能力的测定基准●此方案为追求工作(负荷)与能力(人、机)●可靠的负荷方案是不可少的第三章、生产方案---目的内容要点9、可靠的负荷方案41第三章、生产方案---目的内容要点9、可靠的负荷方案9.2负荷方案的目的①负荷、能力的实态把握②确保生产量与交期的对策与警报③维护生产的适当作业率④欲拟定可靠的负荷方案，需有●基准负荷标准●基准能力标准第三章、生产方案---目的内容要点9、可靠的负荷方案42第三章、生产方案---目的内容要点9、可靠的负荷方案9.3负荷方案实施上的要点①负荷与能力必须取得平衡〔调整负荷、使之不出现瓶颈〕②追求作业率的提高〔工作量分配不致于发生人、机等待情形〕③维护生产的适当作业率〔因设更、紧单、机械故障、缺勤……〕第三章、生产方案---目的内容要点9、可靠的负荷方案43第三章、生产方案目的、内容、要点9、可靠的负荷方案①要调整负荷与产能，就得算出产能产能的计算：＝1个月开工日数×每天平均工作时间×开工率×人员或机台数人员开工率＝出勤率×〔1－间接作业率〕机械开工率＝开机率×〔1－故障率〕第三章、生产方案目的、内容、要点9、可靠的负荷方案44第三章、生产方案目的、内容、要点9、可靠的负荷方案②产能缺乏时的对策●加班●其他单位支援●调整日程方案●局部工作外包●增加临时用工●长期状况，增加人员、设备第三章、生产方案目的、内容、要点9、可靠的负荷方案45第三章、生产方案目的、内容、要点10、负荷方案、计算分析研讨：①客户订单②一个月上班25天，每天8小时，开机率90%③计算●单机加工能力●计算各产品各制程的负荷●计算甲、乙、丙机械能力与实际负荷产品ABC数量300500200交期30天第三章、生产方案目的、内容、要点10、负荷方案、计算分析研讨46第三章、生产方案目的、内容、要点10、产品别机械别负荷表产品制程机械标准工时/个负荷（工时）A（300）⑴甲0.32(H)⑵乙0.24(H)⑶甲0.18(H)⑷丙0.15(H)B（500）⑴乙0.34(H)⑵丙0.08(H)⑶甲0.25(H)C（200）⑴甲0.43(H)⑵丙0.25(H)第三章、生产方案目的、内容、要点10、产品别机械别负荷表产品47第三章、生产方案目的、内容、要点11、多种少量订货生产的特征a、依要求生产品种、规格、交期、价格b、客户对交期的要求严c、每次下单同以前完全一样的产品不多d、每次下单都可能含有一些变化e、订单量时多时少工作负荷变动大f、对共同性的零配件可做预测性生产第三章、生产方案目的、内容、要点11、多种少量订货生产的特征48第三章、生产方案目的、内容、要点12、自订货到出货期间各生产相关方案：

①开发方案②途程方案③人员方案④负荷方案⑤库存方案⑥出货方案⑦用料方案⑧外协方案第三章、生产方案目的、内容、要点12、自订货到出货期间各生产49第三章、生产方案目的、内容、要点13、生产方案的订定：①3~6个月生产方案●物料需求方案之依据●产能需求方案之依据●其他如外协方案、人员方案之依据②月份生产方案●生产安排依据●国内采购方案之依据③周生产方案●具体生产安排依据●生产及物料管制依据

第三章、生产方案目的、内容、要点13、生产方案的订定：50第三章、生产方案目的、内容、要点14、影响产能的因素：a、物料：供给情形、搬运方式等b、制造：工厂布置、作业方式、生产瓶颈等c、设备：故障频率、维护保养等d、品质：不良率、报废率等e、其他：工作环境、效率、准备时间等第三章、生产方案目的、内容、要点14、影响产能的因素：51第三章、生产方案目的、内容、要点16、生产日程方案流程图出货方案(生产方案)日生产命令(生产日程表)周生产方案

(作业日程表)月生产方案主生产方案基准日程(生产日程)(制造日程)(操作日程)分析表第三章、生产方案目的、内容、要点16、生产日程方案流程图出货52第三章、生产方案目的、内容、要点17、预估生产型生产方案①预估生产的特征●日常生活用品〔消费品〕的生产如：汽车、家电、食品、化工原料、钢材……●以消费者/使用者为对象，先生产再推销●以市场需求预测，新产品开发、生产方案、生产指令、进度管理……等连结加以管理第三章、生产方案目的、内容、要点17、预估生产型生产方案53第三章、生产方案目的、内容、要点17、预估生产型生产方案②预估型生产方案订定●预估生产型的生产方案有月份、季度、半年、及年度●在一定期间范围内的生产方案先确定什么产品？多少数量？何处生产…等●产能、负荷分析管理●日程方案安排日别、班别、产品、数量明确化第三章、生产方案目的、内容、要点17、预估生产型生产方案54第三章、生产方案目的、内容、要点18、月份生产方案的拟定*月份生产方案不限定只一个月期间的方案*每个月拟定是为应对可能出现的1、产品的变更2、库存的调整3、销售方案的修订4、产能的变化第三章、生产方案目的、内容、要点18、月份生产方案的拟定55第三章、生产方案目的、内容、要点19、月份生产方案范例拟定部门：XXX日期2003年3月25日方案期间2003年4月—6月项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时（H）每个产品平均=10（H）×生产数2860（H）2460（H）2760（H）生产能力（H）10（人）×10（H）×作业日28日2800（H）24日2400（H）27日2700（H）加班（H）60（H）60（H）60（H）第三章、生产方案目的、内容、要点19、月份生产方案范例项目产56第三章、生产方案目的、内容、要点20、日程方案追求的目标a、缩短生产周期〔投入至产出〕b、减少在制品c、作业稳定及效率提升d、与最终产品装配同步第三章、生产方案目的、内容、要点20、日程方案追求的目标57第三章、生产方案目的、内容、要点21、日程方案的拟定有二大考量点a、以顾客要求为中心来确定*按顾客希望交期的先后顺序*与今后的销售预定或出货预定做比较b、以生产效率为中心来确定*分类组合要生产的产品*以连续生产来考虑*把准备时间降到最低*必须从顾客要求及生产效率综合考虑第三章、生产方案目的、内容、要点21、日程方案的拟定有二大考58第四章、生产控制1、生产控制概要图生产控制作业分配1、集中式2、分散式3、混合式进度控制1、表单管理2、看板3、现场巡视4、会议检讨5、电脑网络6、其他异常处理绩效管理第四章、生产控制1、生产控制概要图生产控制作业分配1、集中59第四章、生产控制2、作业分配的优缺点a、集中分配法优点缺点适用企业*统一调度*不能实时调度*品种少*减少指令教*适应必低*生产变动少*减轻主管负荷*现场主管责任*制程短、简单降低*产品标准化高

第四章、生产控制2、作业分配的优缺点60第四章、生产控制2、作业分配的优缺点

②分散分配法优点缺点适用企业

●因地制宜●调度难度高●品种多●适应性强●增加指令通●生产变动大●加强主管责任心层次●制程长、复杂●增加主管压力●厂区较分散第四章、生产控制2、作业分配的优缺点61第四章、生产控制3、作业分配实施中适用的手法①现场观察②生产看板③作业分派板④甘特图法第四章、生产控制3、作业分配实施中适用的手法62第四章、生产控制4、经常遇到的进度异常问题①途程不佳或生技变更②日程方案不善③工作分配不合理④物料或工夹具无法及时到位⑤设备故障⑥品质异常、不良率高⑦停工待料⑧作业纪律不良⑨缺勤率高第四章、生产控制4、经常遇到的进度异常问题63第四章、生产控制5、进度管理运作步骤作业分配作业管制生产记录统计异常处理依生产日程表进行生产准备及分配工时管理作业管理进度管理现品管理2.未来生产方案参考,本钱核算依据针对进度异常采取措施第四章、生产控制5、进度管理运作步骤作业分配作业管制生产记录64第四章、生产控制6、要使进度管理变为容易，应把握以下要点①编制或布置必须简化〔流程管理或目视管理〕②事先考虑扰乱方案的三个不良因素●机械故障与缺勤●不良的产生●物料、零配件的交期延误③第一线主管的责任担当第四章、生产控制6、要使进度管理变为容易，应把握以下要点65第四章、生产控制７、控制好在制品ａ、规划停留与储存区域ｂ、设定移转批量，及移转单ｃ、规划分类、保管方式〔标准、容器〕ｄ、制定在制品收、发、存管理制度ｅ、明确各阶段的保管责任ｆ、落实５Ｓ作业〔目视管理、标识〕ｇ、发生不良、遗失、异常迅速处理ｈ、定期盘点第四章、生产控制７、控制好在制品66第四章、生产控制８、交期延误的原因控讨ａ、接单管理不良，急单多ｂ、产品变更频繁ｃ、物料方案不良ｄ、制程品质控制不良ｅ、设备维护保养欠缺ｆ、排程不佳ｇ、能力，负荷失调ｈ、其他第四章、生产控制８、交期延误的原因控讨67第四章、生产控制９、交期延误的改善对策ａ、加强产销配合ｂ、完善设计／技术变更标准ｃ、妥善的制程安排ｄ、完善的物料控制ｅ、完善品管制度ｆ、生产绩效管理制度建立及实施ｇ、接单质量提升

第四章、生产控制９、交期延误的改善对策68第四章、生产控制10、生产绩效管理

a、流程生产日报表生产工时记录综合绩效分析差异原因分析绩效管理会议改善活动第四章、生产控制10、生产绩效管理生产日报表生产工时记录综合691.ERP的形成与开展1.1根本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.ERP的形成与开展1.1根本MRP第五章、MRP、M701.1根本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期平安库存量第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.1根本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提711.1根本MRP物料需求方案理论〔MaterialRequirementPlanning〕20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.1根本MRP物料需求方案理论第五章、MRP、MRPII721.1根本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.1根本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔731.1根本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.1根本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结741.2闭环MRP闭环MRP理论认为主生产方案与物料需求方案〔MRP〕应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求方案，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求方案的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.2闭环MRP闭环MRP理论认为主75物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图第五章、MRP、MRPII、ERP简介物料需求计划主生产计划生产规划产能负荷分析能力需求计划作业计761.3MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特〔OliverW·Wight〕提出了一个新概念——制造资源方案〔ManufacturingResourcesPlanning〕，称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效方案的一整套方法。它是一个围绕企业的根本经营目标，以生产方案为主线，对企业制造的各种资源进行统一的方案和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反响系统。第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.3MRP-II1977年9月，由美国著名77会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图会计科目决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采781.4ERP的形成MRP-II的局限性企业间竞争范围扩大，要求企业在各个方面加强管理，信息化建设集成度更高，同时范畴扩大到整个资源集成管理，而不单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化，要求企业之间加强信息交流与共享，企业间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供给链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.4ERP的形成MRP-II的局限性第五章、MRP、M791.4ERP的形成20世纪90年代MRP-II开展到了一个新的阶段：ERP〔EnterpriseResourcePlanning—企业资源方案〕企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术根底上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、方案、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.4ERP的形成20世纪90年代MRP-II开801.4ERP的形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供给链第五章、MRP、MRPII、ERP简介1.4ERP的形成供应采购加工销售需81经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输82ERP的未来1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERPII。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术第五章、MRP、MRPII、ERP简介ERP的未来1990年，GartnerGroup83物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的唯一识别代码。物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料方案管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。第五章、MRP、MRPII、ERP简介物料编码第五章、MRP、MRPII、ERP简介843.2物料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×1第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.2物料清单物料清单零级一级二级AB×1E×3F×2D×853.2物料清单——虚拟件虚拟件作为一般性业务管理使用。“虚拟件〞表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构〞的物品。其作用只是为了到达一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.2物料清单——虚拟件虚拟件第五章、MRP、MRPII、E863.2物料清单——虚拟件简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增加一个“虚拟件〞物料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要参加一个子件K，无须重复参加子件D、E与F物料，从而到达简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.2物料清单——虚拟件简化产品的结构的管理。为了简化对物料873.2物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.2物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABE88物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工第五章、MRP、MRPII、ERP简介物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本893.3工作中心工作中心〔WorkingCenter,简称WC〕是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工本钱。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.3工作中心工作中心〔WorkingCenter,简称903.4提前期与方案展望期提前期与方案展望期提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。生产准备提前期是从生产方案开始到生产准备完成〔可以投入生产〕。采购提前期是采购定单下到达物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始〔生产准备完成〕至生产完工入库的全部时间。第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.4提前期与方案展望期提前期与方案展望期第五章、MRP、913.4提前期与方案展望期装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。方案展望期是主生产方案〔MPS〕所覆盖的时间范围，也既为方案的时间跨度，此长度之外〔方案的最末时间后〕，又是最下一个方案的时间范围。第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.4提前期与方案展望期装配提前期装配投入开始至装配完工的923.5工艺路线工艺路线〔Routing〕主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额〔如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间〕，及外协工序的时间和费用。独立需求与相关需求第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.5工艺路线工艺路线〔Routing〕第五章、MRP、M933.6工作日历工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。第五章、MRP、MRPII、ERP简介3.6工作日历工作日历第五章、MRP、MRPII、ERP简944.销售管理生产类型的划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产

第五章、MRP、MRPII、ERP简介4.销售管理生产类型的划分第五章、MRP、MRPII、ER954.销售管理现货生产〔MakeToStock-MTS〕订货生产〔MakeToOrder-MTO〕订货组装〔AssembleToOrder-ATO〕工程生产〔EngineerToOrder-ETO〕第五章、MRP、MRPII、ERP简介4.销售管理现货生产〔MakeToStock-MTS〕964.销售管理销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票第五章、MRP、MRPII、ERP简介4.销售管理销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入库974.销售管理销售规划是ERP的第一个方案层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲第五章、MRP、MRPII、ERP简介4.销售管理销售规划是ERP的第一个方案层次，属984.销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入第五章、MRP、MRPII、ERP简介4.销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系应付账发货、退995.主生产方案〔MPS〕主生产方案〔MasterProductionSchedule，简称为MPS〕是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产方案。方案的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS方案，然后再下达最终装配方案。主生产方案是一个重要的方案层次。第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.主生产方案〔MPS〕主生产方案〔1005.主生产方案〔MPS〕粗能力方案〔Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP〕粗能力方案是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求方案，它的方案对象只是针对设置为“关键工作中心〞的工作中心能力，计算量要比能力需求方案小许多。主生产方案的可行性主要通过粗能力方案进行校验。第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.主生产方案〔MPS〕粗能力方案〔Rough-cutC1015.1粗能力方案的计算粗能力方案的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.1粗能力方案的计算粗能力方案的计算时间顺序铁锤锤1025.1粗能力方案的计算再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度〔可初步平衡，详细的平衡在物料需求方案与能力需求方案时制订进行〕。第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.1粗能力方案的计算再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，1035.2主生产方案理论相关根本概念时段〔TimePeriod〕。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的方案量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总方案量、产出量、需求量，便于比照方案，从而可以区分出方案需求的优先级别。第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.2主生产方案理论相关根本概念第五章、MRP、MRPII1045.2主生产方案理论时区(TimeZone)与时界〔TimeFence〕某产品单次生产方案在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.2主生产方案理论时区(TimeZone)与时界〔Ti1055.2主生产方案理论某产品多个订单方案在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.2主生产方案理论某产品多个订单方案在时间上的时区分布关1065.2主生产方案理论时区、时界对方案的影响时区1，需求依据实际合同，方案已下达及执行，方案变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量防止更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。方案已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.2主生产方案理论时区、时界对方案的影响第五章、MRP1075.2主生产方案理论 时区3 ，方案以预测为主，或取预测与合同的最大值。方案允许变动，无代价。系统可自动更改，方案员即有权可进行更改。 第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.2主生产方案理论 时区3 ，方案以预测为主，或取预测与1085.2主生产方案理论主方案制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES第五章、MRP、MRPII、ERP简介5.2主生产方案理论主方案制订流程RCCP清单销售计划MP109MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYESMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求1106.物料需求方案〔MRP〕物料需求方案〔MaterialRequirementPlanning，简称为MRP〕是对主生产方案的各个工程所需的全部制造件和全部采购件的网络支持方案和时间进度方案。第五章、MRP、MRPII、ERP简介6.物料需求方案〔MRP〕物料需求方案〔Mate1116.物料需求方案〔MRP〕物料需求方案主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？〔来源于MPS〕要用到什么？〔根据BOM展开〕已经有了什么？〔根据物品库存信息、即将到货或产出信息〕还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)第五章、MRP、MRPII、ERP简介6.物料需求方案〔MRP〕物料需求方案主要解决以下五个问题1126.物料需求方案〔MRP〕生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP第五章、MRP、MRPII、ERP简介6.物料需求方案〔MRP〕生成MRP的流程图BOMMPS库1136.物料需求方案〔MRP〕低层码〔low-levelcode，简称LLC〕概念：是系统分配给BOM上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码那么为1，依此类推。一个物品只能有一个低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，那么取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。第五章、MRP、MRPII、ERP简介6.物料需求方案〔MRP〕低层码〔low-levelco1146.物料需求方案〔MRP〕物料A的MRP计算顺序示意图XABCDA0层1层2层第五章、MRP、MRPII、ERP简介6.物料需求方案〔MRP〕物料A的MRP计算顺序示意图XA1156.物料需求方案〔MRP〕MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息第五章、MRP、MRPII、ERP简介6.物料需求方案〔MRP〕MRP子系统与其他子系统的关系图1167.能力需求方案能力需求方案〔CapacityRequirementPlanning，简称为CRP〕是对各生产阶段、各工作中心〔工序〕所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求方案。第五章、MRP、MRPII、ERP简介7.能力需求方案能力需求方案〔CapacityRequi1177.能力需求方案能力需求方案解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？第五章、MRP、MRPII、ERP简介7.能力需求方案能力需求方案解决如下问题：第五章、MRP、1187.能力需求方案能力需求方案运行的流程图工艺路线MRP工作中心CRP第五章、MRP、MRPII、ERP简介7.能力需求方案能力需求方案运行的流程图工艺路线MRP工1197.能力需求方案无限能力方案无限能力方案是在作物料需求方案时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整。第五章、MRP、MRPII、ERP简介7.能力需求方案无限能力方案第五章、MRP、MRPII、E1207.能力需求方案有限能力方案是认为工作中心的能力是不变的，方案的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的方案可以不进行负荷与能力平衡。第五章、MRP、MRPII、ERP简介7.能力需求方案有限能力方案第五章、MRP、MRPII、E1217.能力需求方案工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时〔或台时〕能力－负荷≥0，那么满足加工要求，能力充裕〔或刚好〕。能力－负荷＜0，那么不能满足加工要求，能力缺乏。第五章、MRP、MRPII、ERP简介7.能力需求方案工作中心加工物品的负荷计算如下：第五章、M1227.能力需求方案调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。第五章、MRP、MRPII、ERP简介7.能力需求方案调整能力的方法有：第五章、MRP、MRPI1237.能力需求方案调整负荷的方法有：修改方案；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。第五章、MRP、MRPII、ERP简介7.能力需求方案调整负荷的方法有：第五章、MRP、MRPI1248.车间管理车间管理处于ERP的方案执行与控制层，其管理目标是按物料需求方案的要求，按时、按质、按量与低本钱地完成加工制造任务。第五章、MRP、MRPII、ERP简介8.车间管理车间管理处于ERP的方案执125车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库第五章、MRP、MRPII、ERP简介车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工1268.车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系统与其它子系统的关系第五章、MRP、MRPII、ERP简介8.车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备1278.车间管理车间任务下达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单第五章、MRP、MRPII、ERP简介8.车间管理车间任务下达流程建立车间任务MRP文件任务分配1288.车间管理加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件第五章、MRP、MRPII、ERP简介8.车间管理加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务1298.车间管理投入产出控制〔或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O〕是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个方案与实际投入以及方案与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的方案投入工时〔台时、能力标准〕，方案产出工时〔台时、能力标准〕等其它信息。第五章、MRP、MRPII、ERP简介8.车间管理投入产出控制第五章、MRP、MRPII、ERP1308车间管理投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品第五章、MRP、MRPII、ERP简介8车间管理投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品第五1318车间管理投入产出报表分析方案投入＞实际投入，加工件推迟到达方案投入＝实际投入，加工件推迟按方案到达方案投入＜实际投入，加工件提前到达实际投入＞实际`产出，在制品增加 实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入＜实际`产出，在制品减少方案产出＞实际产出，工作中心落后方案方案产出＝实际产出，工作中心按方案方案产出＜实际产出，工作中心超前方案 第五章、MRP、MRPII、ERP简介8车间管理投入产出报表分析第五章、MRP、MRPII、E1329.JIT生产管理准时生产制造JIT〔JUST-IN-TIME〕工作特点:拉式作业方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装第五章、MRP、MRPII、ERP简介9.JIT生产管理准时生产制造JIT〔JUST-IN-TI1339.JIT生产管理反冲法核销本钱多适用于生产节拍较短的重复制造作业〔如总装配线〕，并要求物料清单准确率100%，生产的统计〔完工产品数、废品数〕也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。按生产率安排生产方案传统的离散型车间作业按生产工票〔即生产工单〕下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率〔时产、日产〕来安排生产方案，不需下达生产工票，作业方案一般是最终组装方案〔FAS〕，生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。第五章、MRP、MRPII、ERP简介9.JIT生产管理反冲法核销本钱第五章、MRP、MRPII1349.JIT生产管理企业是否采用JIT模块〔或管理方式〕，现提供下参考，如果满足条件那么可以应用ERP的JIT管理模块：物料清单准确率100%；库存数据准确率100%；工艺路线稳定；生产能力稳定〔设备良好，人员稳定〕；生产过程中质量比较稳定；物料供给稳定。第五章、MRP、MRPII、ERP简介9.JIT生产管理企业是否采用JIT模块〔或管理方式〕，现1359.JIT生产管理JIT系统运行流程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP第五章、MRP、MRPII、ERP简介9.JIT生产管理JIT系统运行流程图装配计划MPSMRP1369.JIT生产管理JIT子系统与其它子系统的关系如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划第五章、MRP、MRPII、ERP简介9.JIT生产管理JIT子系统与其它子系统的关系如图设备管137

感谢支持！感谢支持！138生产管理实务生产管理实务139生产管理实务第一章、生产管理的运作第二章、生产管理与销售管理第三章、生产方案实施第四章、生产控制与追踪第五章、MRP、MRPII、ERP简介生产管理实务第一章、生产管理的运作140第一章：生产管理的运作0、序言近年来，世界经济形式变化，造成：1、多种少量定货2、货期短3、质量要求高4、本钱增加故，生产管理是产销活动的关键。

第一章：生产管理的运作0、序言141第一章：生产管理的运作0、序言——工厂的问题与管理对策：〔1〕规格多变，设计生产无法标准化；定价不准〔2〕工作缺乏重复性，不易制定产销方案〔3〕定货期短，备料期长〔4〕急单多，产销不协调〔5〕分散分配工作，干部协调差〔6〕方案变更频繁/无SOP及ST/日报不准/交期延误〔7〕换线频繁，时间长，主作业时间短〔8〕不良率高，不易追踪

第一章：生产管理的运作0、序言——工厂的问题与管理对策：142第一章：生产管理的运作0、序言生产管理为的是降低本钱，而产销配合是关键。基于人力、设备、物料等因素安排的生产方案，管理生产进度，提高周转率以降低本钱，提高产品质量以增强竞争力，减轻交期延误造成的信誉损失及超额运费。

第一章：生产管理的运作0、序言143第一章：生产管理的运作1、何谓生产1.1制造出具有某种用途、对社会有用的物品*完成的时机——交货日期*制造的内容——产品质量*制造所需费用——本钱运用“4MIE〞达成“Q、C、D〞的活动

第一章：生产管理的运作1、何谓生产144第一章：生产管理的运作2、生产的型态2.1预估生产型:特征有*依销售预测进行生产、大都为大量生产*产品的设计在一定期间内是定型化*使用的机械设备大都为专用设备*工厂的布置依产品类型来进行*产品的单位制造期间较短*采用流程方式作业，作业细分化*所需材料，可作相当的方案性采购第一章：生产管理的运作2、生产的型态145第一章：生产管理的运作2、生产的型态2.2订货生产型:特征有*依照订货进行生产,多种少量*接受订单后才进行设计或生产组织*使用机械设备为通用性*工厂布置大都依机种别或产品固定型*产品的制造周期较长*作业人员的熟练度要求高*少局部材料通用,大局部依订单采购

第一章：生产管理的运作2、生产的型态146第一章：生产管理的运作2、生产的型态2.3混合生产型:*因应产品多品种化,规格个别化*短交期的要求*将共同的零配件或半成品、材料做预估生产*接受订单后，再展开组织生产

第一章：生产管理的运作2、生产的型态147第一章：生产管理的运作3、为何生产需要管理*确立降低本钱的管理体制*建立适时、适量的交货体制*强化品质管理、降低不良*因应小批量、短交期的生产管理体制3.3实施管理、运作才能顺畅、轻松〔有效运转P-D-C-A管理循环〕

第一章：生产管理的运作3、为何生产需要管理148第一章：生