探析跨国企业外派人员管理课件

探析跨国企业外派人员管理

演讲者：程莹仪探析跨国企业外派人员管理

演讲者：程莹仪主要内容1.研究背景与研究思路2.外派人员管理概述3.员工外派管理模型的框架4.员工外派管理模型的应用5.TCL外派人员管理案例

6.总结与展望主要内容1.研究背景与研究思路2.外派人员管理概述3.21.研究背景与研究思路研究背景

系统有效的外派人员管理，对跨国企业海外经营的成功起着至关重要的作用。大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。迅速发展的中国跨国企业需要大量的外派人员开拓海外市场，尚未建立起一套系统规范的外派人员管理模式。研究思路理论研究模型构建模型应用案例分析结论1.研究背景与研究思路研究背景理论研究模型构建模型应用案32.外派人员管理概述外派人员管理是一项系统工程，每个阶段所发生的子系统其总体目标导向相同，即为了保证外派有效顺利的完成，但每个子系统在实现这一目标导向的过程中扮演不同的角色。

2.1外派人员管理三阶段

2.外派人员管理概述外派人员管理是一项系统工程，每个阶段所42.2外派失败的影响因素分析

跨国企业母国公司外派战略思想狭隘；企业外派人员管理的缺失或者不健全外派人员挑选失误忽视外派前的准备缺乏对外派人员海外任职期间的支持归国人员安置失当

母国和东道国的政治、经济、法律、社会、科技及文化等方面的差异，其中以文化环境条件最为重要

家庭因素文化冲击

宏观角度企业角度个人角度2.2外派失败的影响因素分析母国和东道国的政治、经济、法律53.员工外派管理模型的框架

在分析外派失败影响因素的基础上，本文结合麦肯锡7S理论，构建影响外派成败的员工外派管理模型。

软硬兼顾还需考虑环境因素3.员工外派管理模型的框架在分析外派失败影响因素的基64.员工外派管理模型的应用员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任满归国。准备期->实际安置期->过渡期->重整期任职期间的调整外派人员的绩效评估外派人员的薪酬管理时间运作模式选择标准选择方法任满后外派人员归国管理外派期间外派人员的管理跨文化培训实施外派前外派人员的选择4.员工外派管理模型的应用员工外派管理模型应用于外派人员管74.1外派前外派人员的选择外派人员选择的标准本文结合员工外派管理模型，从工作因素、人际因素、家庭因素、适应能力和其他因素方面提出外派人员选择标准的观点。外派人员选择的方法外派人员选择标准人员选择方法面谈标准化测试评估中心简历审核工作试用推荐工作因素业务技能工作经验教育经历√√√√√√√√√√√√√人际因素交流和沟通能力文化移情能力√√√√√√适应能力跨文化适应能力语言技能√√√√√√√√家庭因素配偶是否愿意居住在国外配偶的交际能力配偶的职业目标家庭成员的适应能力√√√√√√其他因素接受海外派遣的动机职业发展目标健康状况√√√√√√4.1外派前外派人员的选择外派人员选择的标准外派人员选择标84.2跨文化培训的实施长期的系统循环工程四阶段紧密相连，环环相扣

需求分析+后期评估4.2跨文化培训的实施长期的系统循环工程94.3外派期间外派人员的管理任职期间的调整由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。工作调整：对新的工作要求的调整；社交调整：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程；对东道国文化和生活环境的一般性调整。外派人员的绩效评估外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，绩效评估的操作以及评估结果的管理应用。设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估者、评估标准、评估频率和评估方法等方面。

4.3外派期间外派人员的管理任职期间的调整104.3外派期间外派人员的管理薪酬激励性薪酬税收补贴海外特别津贴福利基薪岗位工资制技能工资制

短期：绩效奖金与海外任职奖金长期：股权激励标准福利：保障计划与非工作时间薪酬

额外福利：搬家补助、离家补休福利、休整假期福利外派人员薪酬管理商品和服务津贴住房津贴艰苦津贴教育津贴4.3外派期间外派人员的管理薪酬激励性薪酬税收补贴海外特别114231准备期：帮助外派人员明确归国后的计划和安排

实际安置期：妥善安置外派人员及其配偶

过渡期：妥善安置外派人员及其配偶

重整期：帮助外派人员尽快适应母国工作环境为了确保外派成功和妥善安置归国人员，本文根据归国管理的四个阶段提出相应的归国管理策略。4.4任满后外派人员归国管理4231准备期：帮助外派人员明确归国后的计划和安排实际安125.TCL外派人员管理案例

5.1案例背景TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，而TCL的这一比例则不到15%。5.TCL外派人员管理案例5.1案例背景135.2TCL外派管理案例分析TCL外派人员管理人员选择跨文化培训海外员工手册弹力薪酬模型体系围绕三个纬度：地区特征区域战略目标员工

跨文化整合多元移民文化

丰富的阅历和经验肯吃苦乐观能独立开展工作学习能力5.2TCL外派管理案例分析TCL外派人员管理人员选择跨文145.3对中国跨国企业外派人员管理的建议⑤有效的员工激励④完善的员工支持⑥妥当的归国安置①明确的外派目的③充分的跨文化培训⑦全面的员工职业发展计划②

合理的人员挑选5.3对中国跨国企业外派人员管理的建议⑤有效的④完善156.总结与展望本研究的局限性主要采用了理论研究和案例分析的方法，并没有对外派人员管理的某个系统或者某个问题进行实证研究。对于贯穿外派始终的外派人员职业生涯管理，以及各个子系统间的相互影响，未做进一步的研究。后续研究的建议采用实证研究的方法，员工外派管理模型有待在实证分析中得到检验和进一步的完善；贯穿外派全过程的外派员工职业生涯发展也值得深入探讨；中国跨国企业在海外派遣过程中遇到的困难和问题需要密切的关注。6.总结与展望本研究的局限性16谢谢各位！ThankYou!谢谢各位！ThankYou!探析跨国企业外派人员管理

演讲者：程莹仪探析跨国企业外派人员管理

演讲者：程莹仪主要内容1.研究背景与研究思路2.外派人员管理概述3.员工外派管理模型的框架4.员工外派管理模型的应用5.TCL外派人员管理案例

6.总结与展望主要内容1.研究背景与研究思路2.外派人员管理概述3.191.研究背景与研究思路研究背景

系统有效的外派人员管理，对跨国企业海外经营的成功起着至关重要的作用。大多数跨国企业外派效果不尽人意，普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高。外派失败将给企业和外派员工带来巨大的直接和间接损失。迅速发展的中国跨国企业需要大量的外派人员开拓海外市场，尚未建立起一套系统规范的外派人员管理模式。研究思路理论研究模型构建模型应用案例分析结论1.研究背景与研究思路研究背景理论研究模型构建模型应用案202.外派人员管理概述外派人员管理是一项系统工程，每个阶段所发生的子系统其总体目标导向相同，即为了保证外派有效顺利的完成，但每个子系统在实现这一目标导向的过程中扮演不同的角色。

2.1外派人员管理三阶段

2.外派人员管理概述外派人员管理是一项系统工程，每个阶段所212.2外派失败的影响因素分析

跨国企业母国公司外派战略思想狭隘；企业外派人员管理的缺失或者不健全外派人员挑选失误忽视外派前的准备缺乏对外派人员海外任职期间的支持归国人员安置失当

母国和东道国的政治、经济、法律、社会、科技及文化等方面的差异，其中以文化环境条件最为重要

家庭因素文化冲击

宏观角度企业角度个人角度2.2外派失败的影响因素分析母国和东道国的政治、经济、法律223.员工外派管理模型的框架

在分析外派失败影响因素的基础上，本文结合麦肯锡7S理论，构建影响外派成败的员工外派管理模型。

软硬兼顾还需考虑环境因素3.员工外派管理模型的框架在分析外派失败影响因素的基234.员工外派管理模型的应用员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任满归国。准备期->实际安置期->过渡期->重整期任职期间的调整外派人员的绩效评估外派人员的薪酬管理时间运作模式选择标准选择方法任满后外派人员归国管理外派期间外派人员的管理跨文化培训实施外派前外派人员的选择4.员工外派管理模型的应用员工外派管理模型应用于外派人员管244.1外派前外派人员的选择外派人员选择的标准本文结合员工外派管理模型，从工作因素、人际因素、家庭因素、适应能力和其他因素方面提出外派人员选择标准的观点。外派人员选择的方法外派人员选择标准人员选择方法面谈标准化测试评估中心简历审核工作试用推荐工作因素业务技能工作经验教育经历√√√√√√√√√√√√√人际因素交流和沟通能力文化移情能力√√√√√√适应能力跨文化适应能力语言技能√√√√√√√√家庭因素配偶是否愿意居住在国外配偶的交际能力配偶的职业目标家庭成员的适应能力√√√√√√其他因素接受海外派遣的动机职业发展目标健康状况√√√√√√4.1外派前外派人员的选择外派人员选择的标准外派人员选择标254.2跨文化培训的实施长期的系统循环工程四阶段紧密相连，环环相扣

需求分析+后期评估4.2跨文化培训的实施长期的系统循环工程264.3外派期间外派人员的管理任职期间的调整由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。工作调整：对新的工作要求的调整；社交调整：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程；对东道国文化和生活环境的一般性调整。外派人员的绩效评估外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，绩效评估的操作以及评估结果的管理应用。设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估者、评估标准、评估频率和评估方法等方面。

4.3外派期间外派人员的管理任职期间的调整274.3外派期间外派人员的管理薪酬激励性薪酬税收补贴海外特别津贴福利基薪岗位工资制技能工资制

短期：绩效奖金与海外任职奖金长期：股权激励标准福利：保障计划与非工作时间薪酬

额外福利：搬家补助、离家补休福利、休整假期福利外派人员薪酬管理商品和服务津贴住房津贴艰苦津贴教育津贴4.3外派期间外派人员的管理薪酬激励性薪酬税收补贴海外特别284231准备期：帮助外派人员明确归国后的计划和安排

实际安置期：妥善安置外派人员及其配偶

过渡期：妥善安置外派人员及其配偶

重整期：帮助外派人员尽快适应母国工作环境为了确保外派成功和妥善安置归国人员，本文根据归国管理的四个阶段提出相应的归国管理策略。4.4任满后外派人员归国管理4231准备期：帮助外派人员明确归国后的计划和安排实际安295.TCL外派人员管理案例

5.1案例背景TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达