某咨询-国投中鲁果汁薪酬与考核全功略（第一版）课件

北大纵横管理咨询公司人力资源管理研讨系列报告之一北大纵横管理咨询公司/何操Copyright(C)byA,AllRightReserved

薪酬与考核（第一版）北大纵横管理咨询公司人力资源管理研讨系列报告之一北大纵横管理前言

本课件主要是关注人力资源管理的核心课题：薪酬与考核。

薪酬，或薪酬激励，是人力资源管理中的重要课题，广义的薪酬不仅包括物质激励，还包括非物质激励如晋升、表扬、休假等，更广义的薪酬还可以包括员工由工作中所获得的成就感、挑战感、社会地位、舒适的工作环境等。 本课件主要关注狭义的薪酬概念，即个人获得的工资、奖金以及其他以金钱或实物形式支付的劳动回报。 考核，或曰绩效考核。是指通过系统的方法来测量和评定员工的工作行为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 本课件集先进的人力资源管理理念和北大纵横在数百个项目中积累的实际经验，系统的介绍了薪酬和考核技术，并且提出了北大纵横对于薪酬和考核实践的理解。希望能帮助大家设计出适合自身企业的薪酬与考核体系。前言 本课件主要是关注人力资源管理的核心课题：薪酬与考核。薪酬和考核体系设计是人力资源管理体系的关键……众所周知，薪酬激励与绩效考核是人力资源管理的重点和难点，它使众多企业管理者为之殚精竭虑。薪酬和考核体系设计是人力资源管理体系的关键……众所周知，薪酬§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核§导读薪酬设计基础薪酬设计技薪酬管理在人力资源管理中处在一个关键的位置，它相当重要而且敏感基础工作岗位职责岗位任职资格绩效考评员工发展员工培训计划员工职业发展设计企业文化企业文化薪酬体系岗位薪酬层级确保内外部公平岗位薪酬构成确保有效激励薪酬管理在人力资源管理中处在一个关键的位置，它相当重要而且敏薪酬设计的目标薪酬设计必须体现出外部公平、内部公平和自我公平较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力；另一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型企业更是如此，因此薪酬不能过高薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬激励的效果就不那么明显了薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。薪酬设计的目标薪酬设计必须体现出外部公平、内部公平和自我公平广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两大方面。而本课件所研究的薪酬特指获得的物质报酬广义的薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金津贴提成等间接的福利保险住房交通费用通讯费用餐饮等其他休假培训晋级等工作挑战性权责成就感等企业社会地位个人成长价值实现等其他友谊关怀工作环境工作条件工作气氛等在某些薪酬设计理念或实践中，薪酬的概念仅包括直接的经济性报酬部分，而把福利保险等统统算作“福利”，这只是概念上的不同。一种观念认为：员工从工作中得到的一切都可以算为广义的薪酬，而狭义的薪酬特指其中物质部分（红框内部分）。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两大方面。而本课件所研在所有激励手段中，物质激励是最重要的，但并不是万能的，对于不同的对象激励效果不同根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有五个层次。从中我们可以分析出两个重要结论：1、物质激励能满足人最基础的生理、安全需求；2、在需求上升到一定层次以后，纯粹物质激励的效果就不那么明显了，相对应的，职位较高的员工，需要更多的非物质激励，包括休假、培训，甚至更多的尊重、更大的职权和信任等。自我价值实现社交需求安全需求被尊重需求生理需求在所有的激励手段中，应用最普遍而且效果也最好的是物质激励，尤其是现金激励。在所有激励手段中，物质激励是最重要的，但并不是万能的，对于不薪酬管理体系的历史演变，今天的薪酬设计是以人的业绩为导向的基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(payforoutput)基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(payforperformanceandcontribution)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(payforjobdutyandjoblevel)薪酬管理体系的历史演变，今天的薪酬设计是以人的业绩为导向的基设计薪酬时不仅需要综合考虑企业内外部因素和个人因素内部因素企业支付能力企业发展阶段和经营状况企业文化企业人才价值观等外部因素劳动力价格水平地区及行业薪酬水平地区生活指数经济形式与劳动力供求关系与薪酬相关的政策法规等个人因素工作绩效，对企业贡献的价值大小岗位及职务差别工作表现工作量承担责任、工作环境等设计薪酬时不仅需要综合考虑企业内外部因素和个人因素内部因素企而且，薪酬体系还需要随外部环境及企业内部管理的变化而适时调整跨文化管理HRM的信息化雇佣关系的灵活化组织形式的多样化……注重内在价值关心长远利益强调团队合作……薪酬管理必须适应变化企业薪酬管理环境因素企业内部管理而且，薪酬体系还需要随外部环境及企业内部管理的变化而适时调整在企业发展的不同阶段，薪酬体系实施的重点也不同收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均基本薪资，较高比例奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略在企业发展的不同阶段，薪酬体系实施的重点也不同收获利润并向别薪酬设计的基本原则公平性原则外部公平内部公平自我公平竞争性原则薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向激励性原则个人能力激励团队责任激励企业业绩激励经济性原则薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡合法性原则国家劳动法律地方法规其他相关规定薪酬设计的基本原则无论进行何种薪酬设计，都必须尽量满足如下五大基本原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。薪酬设计的基本原则公平性原则外内自竞争性原则薪薪薪激励性原则常见的薪酬结构及发展趋势薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利等是指员工较稳定的部分工资收入，其作用在于保障员工的基本生活条件。包括岗位（职务）工资、年资、涨幅工资等。有的公司还根据具体情况有学历工资、技能工资等。根据员工的业绩（或部门及整个企业的业绩）计付的薪酬。包括月度、季度、年度奖金、提成、分红、期股权等。根据相关法律计付的加班加点报酬。按法律规定适用所有企业，但实际上对于计时工作的员工有更强的实用性。包括保险、津贴和其他福利其中保险部分中有根据国家法律规定的强制部分。一般而言，大型企业的薪酬结构比较复杂、国企比较复杂，特别是在福利方面，国企分类很细很杂，而现在一些企业取消了太多细分的福利，除法定保险外，福利用一揽子计划统一起来。目前薪酬发展的趋势是：1、在绩效工资上有加强。强调薪酬的激励作用；2、薪酬尽可能简化，易于操作。常见的薪酬结构及发展趋势薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福薪酬象限图Ⅱ、绩效薪酬Ⅲ、加班工资Ⅰ、基本薪酬Ⅳ、保险福利Ⅴ、津贴高刚性低刚性高差异性低差异性Ⅰ、基本薪酬呈现高差异性和高刚性，基本薪资差异明显，而且一般能升不能降。Ⅱ、绩效薪酬（奖金）表现出高差异性，而且并不稳定。Ⅲ、加班工作是根据国家法规实行，其计算对于每个员工都是平等的，因此表现出低差异性，同时刚性不强，并不稳定。Ⅳ、保险福利对大家都是平等的，而且相当稳定。Ⅴ、处于中心的津贴，种类比较多，有的是低差异高刚性的，有的是高差异低刚性的。薪酬象限图Ⅱ、绩效薪酬Ⅲ、加班工资Ⅰ、基本薪酬Ⅳ、保险福利Ⅴ薪酬的三种模式薪酬构成高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型定义绩效薪酬所占比例较大，基本薪酬等所占比例较低基本薪酬和绩效薪酬各占一定的合理比例。基本薪酬所占比例较大，绩效薪酬等所占比例较低

优点激励性很强，与员工业绩密切联系。对员工既有激励性也有安全感。员工收入波动较小，有较强的安全感。

缺点员工收入波动很大，缺乏安全感及保障。设计科学合理、比例恰当的薪酬系统难度较大。缺乏激励功能，容易造成员工惰性。基本薪酬所占比例绩效薪酬所占比例薪酬的三种模式薪酬构成高弹性薪酬模型调和性薪酬模§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核§导读薪酬设计基础薪酬设计技分论一般人员的薪酬设计技术特殊情况：生产人员特殊情况：销售人员特殊情况：项目负责人特殊情况：经营者（年薪制）分论一般人员的薪酬设计技术一般人员的薪酬设计技术这部分人包括办公室、人力资源部等职能部门员工、部门经理以下的管理人员等，同时在很多情况下，财务部门，和一些没有承担项目的研发人员也可以归于此类。其特点是工作难于定量考核，而且工作的绩效难以用直接创造的价值衡量。这部分人的薪酬可以用下式来表示：总收入=固定部分+浮动部分+保险福利等其他其中固定部分包括基本工资，而浮动部分通常包括根据月底或季度考核结果变动的绩效工资和年底奖金。在实际操作中，比较流行的有两种薪酬体制：一是岗位技能薪酬制；是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础的一种薪酬制度。这种薪酬制度的关键是岗位评价，通过岗位评价来评估出不同岗位的相对价值。二是职务职能薪酬制；是以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬的一种制度。它的主要形式是按职务分类原则，将不同职务分类分级，定出不同等级的薪酬标准，它的基础是各个职位规范详尽的职位说明书。北大纵横认为：不同类型的企业可能适用不同的薪酬体制，操作性可能有所不同，但实际上最终都大同小异、殊途同归。对于上述人群无论采用何种薪酬体制并不重要，关键在于一是保证各个岗位之间相对价值大小厘定公平，二是必须以恰当的绩效考核相配合。一般人员的薪酬设计技术这部分人包括办公室、人力资源部等职能部薪酬体系包括薪酬等级设计和薪酬结构设计薪酬构成薪酬层级固定薪酬比例业绩薪酬比例福利比例员工层部门经理层高管层保证薪酬体系灵活、提高激励效果保证薪酬体系内外部公平岗位（非年薪制）薪酬体系包括薪酬等级设计和薪酬结构设计薪酬构成薪酬层级固定薪整个薪酬体系的制定包括确定固定薪酬、明确变动薪酬、二者之间的关系薪酬固定薪酬变动薪酬岗位固定薪酬层级由岗位价值贡献评估决定固定薪酬金额由岗位层级和市场因素决定固定薪酬的调整：当公司组织结构发生调整或岗位职责发生变化时，岗位固定薪酬将发性变化。变动薪酬组成：绩效奖金（与个人挂钩）、业绩奖金（与公司挂钩）、福利等变动薪酬与固定薪酬挂钩：二者按一定比例挂钩，一般基层4：6，中层5：5，高层6：4变动薪酬金额的确定：部分由人个业绩考评结果确定，部分由公司整体业绩确定，部分由福利制度确定。变动薪酬的调整：当需要改变激励效果时，薪酬结构需要调整组成需确定内容整个薪酬体系的制定包括确定固定薪酬、明确变动薪酬、二者之间的固定薪酬层级划分由岗位相对贡献分析确定分析步骤确定岗位编写职务说明书对岗位进行评分统计并分析结果职务访谈知识技能管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法职务相对贡献解决问题能力思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度固定薪酬层级划分由岗位相对贡献分析确定分析步骤确定岗位编写职职务说明书用人部门提供新增职务或职务变更资料人力资源部制作标准化职务说明书各部门根据职务说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的职务说明书进行职务分析：1.明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格2.陈述与规范每一项工作的执行细节3.每一项工作应该具有完整性与正确性的目的做何事如何做所需技术与经验为何做职务说明书用人部门提供新增职务或职务变更资料人力资源部制作标职务说明书主要内容任职资格说明岗位名称所在部门直接上级直接下级所辖人员岗位定员工资等级薪酬类型使用工具设备工作环境工作时间特征所需记录文档备注

工作概要工作职责时间分配工作频次教育水平专业培训经理经验知识技能技巧权力协作关系工作描述基本资料其他职务说明书主要内容任职资格说明岗位名称使用工具设备教育水平岗位评价北大纵横常用操作步骤：1、组建岗位评价专家小组并且由人力资源专业人士进行培训；2、选择岗位评价的标准和各个标准的权重，如经常采用的责任、知识技能、努力程度、工作环境等四个标准；3、在岗位说明书的基础上根据责任、知识技能、努力程度、工作环境等四个标准对不同岗位的要求打分；4、统计结果，进行讨论并且进行适当调整，直到最终确定。岗位评价的目的和意义衡量岗位间的相对价值、确定公平合理客观的薪资结构岗位评价常用方法职位排序法适合定性的或较小的组织职位分类法因素比较法要素计点法适合定量的客观的评价岗位评价北大纵横常用操作步骤：岗位评价的目的和意义衡量岗位间岗位评价中报酬因素的确定评价因素子因素举例权重责任风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的责任、决策的层次40%所需知识和技能最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、计算能力要求、综合能力30%个人努力程度工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性20%工作环境职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性10%岗位评价中报酬因素的确定评价因素子因素举例权重责任风险控根据岗位相对价值贡献确定各岗位固定薪酬水平岗位价值贡献10020030040050050,00040,00030,00020,00010,000固定薪酬水平薪酬曲线职级区间薪酬间距职层最大薪酬水平最小薪酬水平45321根据岗位相对价值贡献确定各岗位固定薪酬水平岗位价值贡献100将奖金进行细分是为了使奖金同员工业绩考评成绩和公司营业收入紧密联系季度奖金业绩奖金发放充分体现激励原则，严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。部门经理以上级、员工将根据不同的政策发放业绩奖金。年终效益奖年终效益奖充分体现公平原则，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励。同一层次人员年终效益奖差距不会过大。对公司员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性。将奖金进行细分是为了使奖金同员工业绩考评成绩和公司营业收入紧薪酬体系由基本工资、季度奖金、年终效益奖复合构成，三者比例根据工作性质及承担的责任确定40%30%30%30%30%25%30%40%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%员工部门经理副总经理基本工资季度奖金年终效益奖级别比例薪酬体系由基本工资、季度奖金、年终效益奖复合构成，三者比例根特殊情况：生产人员的薪酬设计

承担生产任务的人员包括车间工人等，在多数情况下，企业内从事简单劳动的保洁、保安等也可以借用此类薪酬设计模型。 生产人员的薪酬模型通常包括如下三种： 计时制、计件制和计效制。 计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制。计效制其实质是上述两种计酬方式的变体。计薪方式简单计时制月薪或工作天数x日薪差别计时制工作天数x日薪+加班工作天数x加班日薪简单计件制生产数量x生产单件价格差别计件制生产数量x生产单件价格+超额产量x超额生产价格计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金。特殊情况：生产人员的薪酬设计 承担生产任务的人员包括车间工人特殊情况：销售人员的薪酬设计 在一般的企业里，销售人员都处于特殊的地位，他们的业绩主要是通过销售成果来考核的。根据具体的情况不同，销售人员的计薪制可有如下五种。 其本质上都是底薪+提成+奖金的组合。模式优点缺点纯基本工资制员工收入稳定完全没有激励性，因而在销售人员实际操作中很少应用基本工资+奖金员工收入稳定，有一定激励性激励性不强基本工资+业务提成员工收入较稳定，且激励性较强基本工资+奖金+提成员工收入较稳定，且激励性较强，并且员工有一定归属感纯业务提成完全是激励导向员工极没有稳定感，且最初时收入很低特殊情况：销售人员的薪酬设计 在一般的企业里，销售人员都处于特殊情况：项目负责人的薪酬设计 这种薪酬模式适用于独立对某一具体项目负责的项目经理/科研项目项目带头人等。 项目负责制是基于一些比较独立的工作课题、工程、科研项目而形成的一种由责任人负责的工作制度，具有负责人独立负责、需要具有较高的能力、承担较大的独立责任等特点，在科研、建筑、监理、咨询等行业较为普遍。 项目负责人的薪酬模式设计有两大特点： 一是不能单纯以职务高低、工作时间长短等来确定薪酬，二是在收入中必须体现项目管理成败的风险。 目前在对项目负责人的薪酬设计体系中体现如下特点： 一、是相对独立的项目经理晋级体系； 二、是项目经理收入包括很大一块项目奖金（或项目提成）； 三、和职能部门等比较，项目管理类的收入固定部分相对较少，而风险部分相对比较大，体现出“ 高收益、高风险”的鲜明特点。项目负责人的总收入基本工资（根据独立的晋级体系变化）项目奖金（提成）福利特殊情况：项目负责人的薪酬设计 这种薪酬模式适用于独立对某一特殊情况：企业经营者的年薪制 对于企业经营者、公司高级职员以及一些掌握关键技术或核心能力的人员，上述的种种薪酬设计模型不适用于他们。 近年来，从理念和实际操作上，逐渐引入了企业经营者年薪制的概念。年薪制有以下特点： 以年为单位，按年确定和支付经营者报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营企业的能力特质和贡献潜力。 从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，并使双方的利益更多更紧密地联系起来。 职业经理人年薪制，是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者工资制度，经营者的收入模式由年薪收入、股权激励收入、特定保险福利待遇和职位消费四部分组成。 一般说来，年薪制大体由三部分组成： 1、基本工资由年薪制持有者的职位所决定。 2、福利性报酬如各项福利、津贴，如交通费、通讯费、招待费等。 3、激励性报酬 包括短期激励报酬（年终奖金与花红〕和长期激励报酬（股票期权）等。特殊情况：企业经营者的年薪制 对于企业经营者、公司高级职员以目前我国经营者年薪制的五种常见模式模式报酬结构考核指标适用企业特点点评准公务员模式基薪＋津贴＋养老金计划政策目标是否实现，当年任务是否完成承担政策目标的大型、特大型国有企业，大型集团公司、控股公司职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源一揽子型模式单一固定数量年薪明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实非持股多元化型模式基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划资产规模、销售收入、职工人数/净资产增长率，上交税利增长率追求企业效益最大化的非股份制企业缺少激励经营者长期行为的项目持股多元化型模式基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划资产规模、销售收入、职工人数/净资产增长率/行业平均效益水平股份制企业，尤其是上市公司从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，但具体操作相对复杂分配权型模式基薪＋津贴+风险收入＋养老金计划资产规模、销售收入、职工人数/净资产利润率之类的企业业绩指标不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行引入股权、股票期权的激励机理，其效果还有待实践检验目前我国经营者年薪制的五种常见模式模式报酬结构考核指标适用企经营者薪酬设计中应遵循激励与约束机制并存的原则激励方案支付高额年薪参与利润分配年薪制期股权必须恪守一条原则：“高收入，高风险”，并且和公司的长期利益挂起钩来。约束机制合理的薪酬结构恰当的支付方式风险抵押金延期支付激励方案和约束机制有机结合经营者薪酬设计中应遵循激励与约束机制并存的原则激励方案支付高§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核§导读薪酬设计基础薪酬设计技薪酬的设计千差万别，需要根据具体情况设计没有永恒适用的薪酬体系薪酬设计的目标是最少的成本获得最大的满意度薪酬设计的具体影响因素包括企业阶段、地区/行业、企业战略、利润水平等而且必须针对不同的人群采用不同的薪酬体系薪酬的设计千差万别，需要根据具体情况设计没有永恒适用的薪酬体北大纵横薪酬公式：薪酬设计中的X、Y、Z透视薪酬设计的本质，北大纵横追求一种简单和谐的薪酬设计方案。经过理论分析和对实践的归纳，我们提出了北大纵横薪酬函数：

Z=Y(X1,X2,X3,…)

其中：X：自变量，影响因素，如岗位、资历、绩效、努力程度等；Y：函数，即薪酬结构、模式、权重设计等；Z：值，即最终的总薪酬数值。实际上，万变不离其中，无论是何种薪酬理论或者模式，最终都是为了得到合理的Z值。函数Y体现激励的导向，而自变量X则是员工可以控制或者通过努力改变的东西。在一般的公式中，基本工资和福利可能是一个常数，而绩效工资可能是绩效的一次函数，年底奖金可能是二次函数，期股权等相当复杂，与个人绩效、公司整体绩效等都相关，进行简化后可能也是二次函数。从数学上，我们可以通过n次曲线拟合出任何需要的结果。在实际操作中，为简化起见，薪酬设计一般仅需要2次曲线即可。北大纵横薪酬公式：薪酬设计中的X、Y、Z透视薪酬设计的本质，薪酬二次曲线的设计是一种有效的激励工具，通过调整函数的陡度可以调节激励导向上限上限示意图：KPI得分KPI得分奖金发放率奖金发放率函数陡度－激励分段一次函数－二次曲线薪酬二次曲线的设计是一种有效的激励工具，通过调整函数的陡度可薪酬设计的关键与发展趋势一是要企业的薪酬设计必须能和企业的实际情况相一致，反映企业文化和管理理念。二是要公平，公开，薪酬具体情况可以保密，但是薪酬制度应该是公开的。“预则立，不预则废”薪酬制度公开百利而无一害。三是要简单，便于理解，具有可操作性。在满足薪酬基本要求的情况下，薪酬设计简单化是目前的一个发展趋势。四是薪酬制度必须得到很好的执行。如果不能得到很好的实施，再好的制度也没有用。要解决这个问题薪酬就必须很好的和考核结合起来。五是能够根据企业具体情况进行调整，制度本身具有灵活性。反映变化，同时允许调整，变化是唯一永恒不变的。沟通，了解理念企业的薪酬关键在于三个方面：薪酬水平、薪酬结构和执行情况。薪酬水平决定企业的总体竞争力。薪酬结构反映企业的激励导向。制度能否得到好的执行是薪酬管理成败的关键。薪酬设计的关键与发展趋势一是要企业的薪二是要公平，公三是要简§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核§导读薪酬设计基础薪酬设计技为什么要进行考核 考核可以： 1、增加甄选标准的有效性 2、保证雇佣到合适的员工 3、合理配置人员 4、做好人力资源规划 5、帮助员工改进工作 6、作为薪酬管理和人员安排的依据对员工的考核不仅是员工绩效评价的手段，而且是整个企业绩效管理的微观组成部分。不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。 ——松下幸之助为什么要进行考核 考核可以：不管有无制度，经什么是绩效管理和绩效考核绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，对员工的绩效考核是它的主要手段。绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理是一个持续交流的过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效考核是一种员工评估制度，是通过系统的方法来测量和评定员工的工作行为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。什么是绩效管理和绩效考核绩效管理是企业管理者与员工之间的一企业绩效管理三层面：通过绩效管理实现企业的战略目标，而人员的绩效考核是其微观组成部分公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理层面人员绩效考核层面组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整公司战略层面绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性企业绩效管理三层面：通过绩效管理实现企业的战略目标，而人员的公司的战略目标分解为部门目标、个人责任与目标，而绩效管理则通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现公司级目标部门级目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力分解并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定公司部门个人公司的战略目标分解为部门目标、个人责任与目标，而绩效管理则通对员工的考核是整个企业绩效管理的有机组成部分公司发展战略客户营运服务确认绩效障碍（1）人员技术企业流程设定绩效目标（2）短期目标长期目标克服绩效障碍（3）人员技术企业流程评估与监控（4）平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励（5）员工评估激励制度什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控运用绩效管理影响员工行为确定经营方向将企业经营方向转换为绩效标准对员工的考核是整个企业绩效管理的有机组成部分公司发展战略和绩效管理循环一样，考核也是一个不断的循环过程，周而复始，生生不息，企业就在个人的考核循环中不断得到推动设定目标、调整目标在考核导向下努力工作填写，相互评价、考核汇总人事决策、薪酬反馈员工人力资源部直接上级和绩效管理循环一样，考核也是一个不断的循环过程，周而复始，生考核的输出项1、季度考核的分数，包括个人得分和部门长得分（也就是部门得分）最终确定部门系数、部门长系数和个人最终系数。此系数输出到薪酬体系，决定薪酬。（包括业绩和态度）业绩综合排，态度不用综合排。2、年度系数（业绩平均）+能力评价表格式。需要客户确定考核周期、考核维度和权重考核主体和权重。都给出我们的建议。考核的输出项1、季度考核的分数，包括个人得分和部门长得分（也§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核§导读薪酬设计基础薪酬设计技绩效考核的常用技术目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种： 1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。 优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。 2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。 3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。 4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还是需要一个量化的过程，此方法需要结合其他方法一起运用。 5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，在工作过程中根据业务或环境的变化不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。 6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。 其中实践中运用较多的是目标管理法和360度考核法，因此在后面重点介绍这两种方法。 北大纵横认为：上述的考核方法的分别不是绝对的，必须根据企业的具体情况进行选择，即使对同一个企业，不同的人群也可以根据具体情况选择不同的考核方法。绩效考核的常用技术目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种：目标管理法目标管理的理论应用到员工绩效考核上可以总结出以下三大步骤： 确定目标 明确目标的要求并加以实施 检查目标是否达成，给出评价和反馈“目标管理”（MBO——ManagementbyObject）是根据目标导向的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 ——彼得·德鲁克目标管理法“目标管理”（MBO——Managemen目标管理法考核制度实例一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及其分解 （二）个人岗位目标制定 上级向下级说明自己的工作目标 上级要求下级设立自己的工作目标 检查下级目标书，经过双方磋商决定二、目标执行 （一）注意事项：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供指导和帮助；目标执行人应 主动汇报。 （二）目标执行中出现问题及时处理，甚至调整目标。三、目标完成情况评估 （一）员工首先自我评估 （二）目标监督人审核，并且经过交流后确定 （三）评估要点，包括数量、质量、时间、成本等方面四、兑现评估结果：薪酬和人事调整等五、反馈，并开始下一轮考核程序目标管理法考核制度实例一、目标的制定结合关键考核指标（KPI）的360度考核

以帮助提高员工绩效为导向定量与定性考核相结合多角度考核公平、公正、公开360度考核结合关键考核指标（KPI）的360度考核以帮助提高员工绩效由谁考核：绩效信息来源一1、监督者对于下属所从事的工作的要求具有全面的了解，并且有充分的机会对下属进行观察2、监督者能够从下属员工的高绩效中获得利益，同时也会因下属员工的低劣绩效而受损，因此，他们有充分的动力去对下属员工的绩效做出精确的评价3、监督者所提供的信息反馈通常与工作绩效具有非常强的相关性1、监督者本人没有足够的机会来监督下属员工履行其工作职责2、有些监督者对于某一特定的员工可能存在偏见缺点优点由谁来考核？可以选择的绩效休息来源：直接上级、同事、下属、被评价者本人、顾客上级管理者：最经常被作为绩效信息来源的人360度考核由谁考核：绩效信息来源一1、监督者对于下属所从事的工作的要求由谁考核：绩效信息来源二同事：——优点：通晓工作的要求，而且也是最有机会观察员工日常工作活动的人——缺点：与被评价者之间的朋友关系可能会造成评价的偏见下属：——优点：常常是最有权利来评价他们的上级管理者是如何对待他们的——缺点：1、易导致管理者更为重视员工的满意程度而不是工作的效率；2、影响管理者对下属员工的绩效评价，下属评价有必要采用匿名的方式，并且每次至少要有3名员工对同一位管理人员进行评价被评价者本人：——优点：最有机会对自己的工作行为进行观察，也能够获得与他们的工作结果有关的信息——缺点：会导致个人夸大对自己所做出的绩效评价（最好用在绩效反馈阶段的前期，以帮助员工思考一下他们自己的绩效，将绩效面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方）360度考核由谁考核：绩效信息来源二同事：360度考核由谁考核：绩效信息来源三顾客：——优点：许多服务行业的公司让顾客对员工进行绩效评价，顾客经常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人——缺点：成本较高下列两种情况下最适合采用让顾客来评价员工绩效：1、员工所从事的工作需要其直接为顾客提供服务，或者需要为客户联系在公司内部所需要的其他服务2、公司希望通过搜集信息来了解顾客希望得到什么样的产品或服务对绩效信息来源的总结：最好的绩效信息来源于能够最有机会观察员工的行为及其结果的人。全面的绩效考核需要来源于全方位的考核者。360度考核由谁考核：绩效信息来源三顾客：最好的绩效信息来源于能够最有什么时间考核：考核周期的确定绩效管理周期的确定：要根据岗位工作性质的不同，考虑到绩效管理需要投入的时间、人力以及绩效管理的效率和效果，选择合适的绩效管理周期，从而能够及时准确的衡量员工绩效水平。绩效管理周期：日、周、月：适合于业绩容易衡量的岗位，如生产工人；季度/半年：适合于业绩在季度、半年体现充分的岗位，如一般的职能管理、技术人员以及中层管理人员；年度：适合于业绩在年度体现充分的岗位，如高层管理人员，各业务单元总经理；其他：在一项特殊任务完成之后或项目完成之后进行。考核周期过密，浪费时间精力，还给员工造成心理负担，干扰工作考核周期过长，反馈太迟，不利于改进绩效，让人感觉绩效管理的作用不大，可有可无360度考核什么时间考核：考核周期的确定绩效管理周期的确定：考核周期过密考核什么：维度考核维度业绩考核能力考核能力素质专业知识技能关键业绩指标KPI工作目标设定态度考核积极性、协作性、责任心、纪律性等360度考核考核什么：维度考核维度业绩考核能力考核能力素质专业知识技能关业绩考核分为任务绩效、周边绩效和管理绩效任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。通用维度组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性部门企业内外部客户的满意度评价管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。通用维度计划组织指挥控制团队建设等360度考核业绩考核分为任务绩效、周边绩效和管理绩效任务绩效在完成工作目考核维度的使用工作业绩维度工作能力维度工作态度维度任务绩效周边绩效管理绩效绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工能力能力态度周边绩效任务绩效任务绩效高层管理人员中层管理人员高层管理人员考核任务绩效和能力绩效中层管理人员考核业绩和能力两方面一般员工考核任务、周边、能力和态度360度考核考核维度的使用任务绩效周边绩效管理绩效绩效能力任务绩效周边绩业绩考核的基本原则业绩导向，量化考核分层分类，逐层考核工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，按部门分为不同类别；建立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级360度考核业绩考核的基本原则业绩导向，量化考核分层分类，逐层考核工作业关键业绩指标（KPI）与工作目标设定在业绩管理体系中互相配合关键业绩指标工作目标设定共同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作360度考核关键业绩指标（KPI）与工作目标设定在业绩管理体系中互相配合关键业绩指标（KPI）的定义和价值定义特点价值关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分基于对企业战略目标的分解有效反映关键业绩驱动要素反映业绩成果中可影响部分反映关键重点经营活动高层决定，并由受约者认同在组织横向、纵向保持一致性有力推动企业战略实现为业绩管理和上下级沟通提供客观基础使总部了解企业最关键的经营活动情况使管理人员集中于对业绩有最大驱动力的关键经营活动使管理人员及时诊断经营中存在的问题，并采取行动360度考核关键业绩指标（KPI）的定义和价值定义特点价值关键业绩指标是绩效指标的制定原则 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励。 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标。 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多。 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:

专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度360度考核绩效指标的制定原则 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖工作目标设定的SMART原则S=Specific

确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable

可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；A=Accordant

达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致；R=Realistic

现实：在个人的控制和能力范围之内；T=Timely

时限：必须在确定的时限内完成。360度考核工作目标设定的SMART原则S=Specific 确切：清楚第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表业绩目标态度主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务认同是关键360度考核第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表业绩目标态度主管根第二步：考核期中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）要点：及时沟通，及时调整计划性360度考核第二步：考核期中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属实考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在知识态度外部障碍技能有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱360度考核考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在知识考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法知识态度技能外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自学为主，脱产培训为辅360度考核考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度360度考核第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：被考核人上级第四步：评分与汇总上级就任务绩效和态度指标独立评分要点：对各项考核要素严格评分深刻理解指标及标准含义，避免偏差360度考核第四步：评分与汇总上级就任务绩效和态度指标独立评分要点：36第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。360度考核第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级部门主管根考核结果的硬性比例限制随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用客观上，员工的表现也的确存在差异站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训为什么要做比例限制360度考核考核结果的硬性比例限制随着管理科学化推进及管理职业化水准的提第六步：审批各审批人质询、审批所负责的考核结果要点：是否超过各类指标比例限制业绩评价是否明显偏离标准360度考核第六步：审批各审批人质询、审批所负责的考核结果要点：360度第七步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：深入沟通，直面问题坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同360度考核第七步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措业绩考核的结果是人员变动的根本依据业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导超级明星规划多重快速发展步骤确保有足够的薪酬表现尚可者考虑发展中坚力量进入下一个发展机会失败者淘汰出局表现尚可者保留原位低中高高中低能力潜力业绩经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15％中坚力量25-30％表现尚可者25-40％业绩不佳者15-25％失败者5-10％360度考核业绩考核的结果是人员变动的根本依据业绩不佳者中坚力量超级明星绩效考评成绩与员工绩效工资发放及薪酬级别调整挂钩业绩指标业绩指标(50%)能力指标(30%)态度指标(20%)以上为建议权重每半年考核结果直接与业绩奖金挂钩每年三项综合考核结果直接与员工薪酬级别调整，员工培训与发展结合不同层级、不同类型的岗位三项指标所占权重不同（例：基层需要更多责任要求的岗位态度指标所占权重会上调）360度考核绩效考评成绩与员工绩效工资发放及薪酬级别调整挂钩业绩指标业绩业绩后续管理及奖励措施存在多种形式奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力物质认同事业机会非物质奖励加薪现金奖励表彰业绩卓越者张榜公布业绩结果公开奖励提升放假渡假、旅行聚餐等等不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏360度考核业绩后续管理及奖励措施存在多种形式奖励和业绩使人员重视合适的考核结果反馈的重要性反馈绩效态度能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效反馈改进提高360度考核考核结果反馈的重要性反馈绩效加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈考核反馈对员工的影响接受反馈反馈的知觉行为意向意向反思员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标360度考核考核反馈对员工的影响接受反馈反馈的知觉行为意向意向反思员工对考核反馈的技巧强调具体行为明确指出好在哪里，差距在何处在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义指向可控行为对事不对人指向具体目标360度考核考核反馈的技巧强调具体行为明确指出好在哪里，差距在何处在反馈对于企业经营者、高级管理人员、分子公司高层和其他独立承担经营或其他任务的高级管理人员，常采用业绩合同或类似形式对于企业经营者、高级管理人员、分子公司高层和其他独立承担经营或其他任务的高级管理人员，常采用业绩合同或类似形式，根据业绩合同进行考核，或者以企业整体经营指标为定量考核指标，同时结合个人履行职责情况进行考核。考核中遵循定量和定性相结合的原则，其中定量指标每年根据战略目标结合实际情况制定，定性考核个人履行职责情况，由董事会、公司管理层、公司员工等评价。

案例：如某上市公司经营者考核指标中，董事长定量部分占70%，定性占30%，总经理定量部分占80%，定性占20%。其指标分别为：企业经营指标（定量指标）个人履行职责情况（定性）董事长指标净资产收益率总资产报酬率

资产负债率

主营业务收入增长率

总资产增长率

岗位尽责情况

管理领导能力

工作

作风

权重30%20%20%20%10%50%30%20%总经理指标利润总额

总资产报酬率

总资产周转率

主营业务收入增长率

成本费用利润率

岗位尽责情况

管理领导能力

工作

作风

权重35%20%20%15%10%50%30%20%对于企业经营者、高级管理人员、分子公司高层和其他独立承担经营业绩合同的定义与目的业绩合同是目的企业中中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同。它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性业绩合同的定义与目的业绩合同是目的保证公司总体战略的具体业绩合同的组成部分受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权重目标值设定通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况实际值业绩合同的组成部分受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权经营者业绩合同的执行流程设计及修改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议合修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩设计并实施对领导层有重大影响并可行的激励体制各业务群及业务单元每季度向董事会回报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩经营者业绩合同的执行流程设计及修改合同形式及主要考核类别§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核§导读薪酬设计基础薪酬设计技考核过程中的常见问题光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。凭借个人印象考核下属考核过程中的常见问题光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮绩效考核的发展趋势北大纵横认为：企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。所有的考核方法的目标都是实现客观公正的考核，科学评价员工绩效，通过对员工绩效的管理来实现组织、部门、企业的目标管理，并且给予员工公正的评价。只要能实现此目标，考核的方式越简单、成本越低、操作性越强越好。目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以季度和月度为考核周期时间太短、过于繁琐。因此在实际操作北大纵横建议采用如下基本思想： 1、考核就是为了客观的量化评价，因此对于生产人员和销售人员，以产量、销售额 等定量考核为主； 2、对于其他部门一般员工，不采用360度考核，而是进行适当简化，突出管理链， 以直接上级的考核为主，配合强制分布进行考核，在最终考核上个人考核与部门 整体考核结果相关，绩效不同的部门之间强制分布的比例不同； 3、对于部门经理级人员，采用360度考核，同时个人考核和部门考核一致； 4、对于企业高层和承担经营任务的管理者，采用以业绩合同为主的考核模式。绩效考核的发展趋势北大纵横认为：北大纵横管理咨询公司谢谢关注北大纵横管理咨询公司谢谢关注北大纵横管理咨询公司人力资源管理研讨系列报告之一北大纵横管理咨询公司/何操Copyright(C)byA,AllRightReserved

薪酬与考核（第一版）北大纵横管理咨询公司人力资源管理研讨系列报告之一北大纵横管理前言

本课件主要是关注人力资源管理的核心课题：薪酬与考核。

薪酬，或薪酬激励，是人力资源管理中的重要课题，广义的薪酬不仅包括物质激励，还包括非物质激励如晋升、表扬、休假等，更广义的薪酬还可以包括员工由工作中所获得的成就感、挑战感、社会地位、舒适的工作环境等。 本课件主要关注狭义的薪酬概念，即个人获得的工资、奖金以及其他以金钱或实物形式支付的劳动回报。 考核，或曰绩效考核。是指通过系统的方法来测量和评定员工的工作行为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 本课件集先进的人力资源管理理念和北大纵横在数百个项目中积累的实际经验，系统的介绍了薪酬和考核技术，并且提出了北大纵横对于薪酬和考核实践的理解。希望能帮助大家设计出适合自身企业的薪酬与考核体系。前言 本课件主要是关注人力资源管理的核心课题：薪酬与考核。薪酬和考核体系设计是人力资源管理体系的关键……众所周知，薪酬激励与绩效考核是人力资源管理的重点和难点，它使众多企业管理者为之殚精竭虑。薪酬和考核体系设计是人力资源管理体系的关键……众所周知，薪酬§导读薪酬设计基础薪酬设计技术与实践薪酬设计的本质与发展趋势薪酬绩效考核基础绩效考核技术与实践考核中的常见问题与发展趋势考核§导读薪酬设计基础薪酬设计技薪酬管理在人力资源管理中处在一个关键的位置，它相当重要而且敏感基础工作岗位职责岗位任职资格绩效考评员工发展员工培训计划员工职业发展设计企业文化企业文化薪酬体系岗位薪酬层级确保内外部公平岗位薪酬构成确保有效激励薪酬管理在人力资源管理中处在一个关键的位置，它相当重要而且敏薪酬设计的目标薪酬设计必须体现出外部公平、内部公平和自我公平较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才；保持企业在人才市场上的竞争力；另一方面，薪酬是企业支出的一种成本，特别是对于劳动力密集型企业更是如此，因此薪酬不能过高薪酬并不是越高越好，当薪酬达到一定水平，需求基本得到满足后，薪酬激励的效果就不那么明显了薪酬设计的目标是员工对薪酬满意，满意并不意味着简单的高薪，而是意味着员工对薪酬水平、薪酬结构、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的满意。薪酬设计的目标薪酬设计必须体现出外部公平、内部公平和自我公平广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两大方面。而本课件所研究的薪酬特指获得的物质报酬广义的薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金津贴提成等间接的福利保险住房交通费用通讯费用餐饮等其他休假培训晋级等工作挑战性权责成就感等企业社会地位个人成长价值实现等其他友谊关怀工作环境工作条件工作气氛等在某些薪酬设计理念或实践中，薪酬的概念仅包括直接的经济性报酬部分，而把福利保险等统统算作“福利”，这只是概念上的不同。一种观念认为：员工从工作中得到的一切都可以算为广义的薪酬，而狭义的薪酬特指其中物质部分（红框内部分）。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两大方面。而本课件所研在所有激励手段中，物质激励是最重要的，但并不是万能的，对于不同的对象激励效果不同根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有五个层次。从中我们可以分析出两个重要结论：1、物质激励能满足人最基础的生理、安全需求；2、在需求上升到一定层次以后，纯粹物质激励的效果就不那么明显了，相对应的，职位较高的员工，需要更多的非物质激励，包括休假、培训，甚至更多的尊重、更大的职权和信任等。自我价值实现社交需求安全需求被尊重需求生理需求在所有的激励手段中，应用最普遍而且效果也最好的是物质激励，尤其是现金激励。在所有激励手段中，物质激励是最重要的，但并不是万能的，对于不薪酬管理体系的历史演变，今天的薪酬设计是以人的业绩为导向的基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(payforoutput)基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(payforperformanceandcontribution)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(payforjobdutyandjoblevel)薪酬管理体系的历史演变，今天的薪酬设计是以人的业绩为导向的基设计薪酬时不仅需要综合考虑企业内外部因素和个人因素内部因素企业支付能力企业发展阶段和经营状况企业文化企业人才价值观等外部因素劳动力价格水平地区及行业薪酬水平地区生活指数经济形式与劳动力供求关系与薪酬相关的政策法规等个人因素工作绩效，对企业贡献的价值大小岗位及职务差别工作表现工作量承担责任、工作环境等设计薪酬时不仅需要综合考虑企业内外部因素和个人因素内部因素企而且，薪酬体系还需要随外部环境及企业内部管理的变化而适时调整跨文化管理HRM的信息化雇佣关系的灵活化组织形式的多样化……注重内在价值关心长远利益强调团队合作……薪酬管理必须适应变化企业薪酬管理环境因素企业内部管理而且，薪酬体系还需要随外部环境及企业内部管理的变化而适时调整在企业发展的不同阶段，薪酬体系实施的重点也不同收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均基本薪资，较高比例奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略在企业发展的不同阶段，薪酬体系实施的重点也不同收获利润并向别薪酬设计的基本原则公平性原则外部公平内部公平自我公平竞争性原则薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向激励性原则个人能力激励团队责任激励企业业绩激励经济性原则薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡合法性原则国家劳动法律地方法规其他相关规定薪酬设计的基本原则无论进行何种薪酬设计，都必须尽量满足如下五大基本原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。薪酬设计的基本原则公平性原则外内自竞争性原则薪薪薪激励性原则常见的薪酬结构及发展趋势薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利