汽车物流第六章课件

第六章汽车供应链第一节供应链概述第六章汽车供应链第一节供应链概述1第一节供应链概述三、汽车物流供应链的结构和特点 1.汽车物料供应链的结构 汽车行业形成了从原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务一整套的供应→制造→销售→服务供应链体系结构。第一节供应链概述三、汽车物流供应链的结构和特点21.汽车物料供应链的结构（1）汽车物流供应链的上游汽车物流供应链的上游是汽车原材料生产、零部件配套行业。（2）汽车物流供应链的中游汽车物流供应链的中游是整车生产企业。随着时代的不断变迁，汽车的生产方式经历了从大规模生产、精益生产到模块化生产的演变。1.汽车物料供应链的结构（1）汽车物流供应链的上游31.汽车物料供应链的结构

模块生产，是将具有某一功能或某几项功能的零部件子系统集成在一起，用模块的变化组合去改变汽车的差异。（3）汽车物流供应链的下游汽车物流供应链的下游是汽车销售服务行业，其中心任务就是围绕着汽车产品的售后服务而形成的综合服务业，它直接面对广大的最终用户。1.汽车物料供应链的结构 模块生产，是将具有某一功能或某42.汽车物流供应链的特点（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业（2）汽车供应链管理的重点在于：核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协作与控制等。（3）供需间的关系十分密切（4）物流配送功能的专业化（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流2.汽车物流供应链的特点（1）以汽车制造企业为供应链的核心企5四、供应链的设计 1.供应链设计的原则（1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则（2）简洁性原则（3）集优原则（4）协调性原则（5）动态性原则（6）创新性原则（7）战略性原则四、供应链的设计 1.供应链设计的原则6四、供应链的设计2.供应链设计的步骤

第一步是分析市场竞争环境。

第二步是总结、分析企业现状。

第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。四、供应链的设计2.供应链设计的步骤72.供应链设计的步骤

第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。进入新市场开发新产品开发新分销渠道改善售后服务水平提高用户满意程度降低成本通过降低库存提高工作效率等2.供应链设计的步骤第四步是根据基于产品82.供应链设计的步骤

第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。

第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。

第七步是设计供应链，主要解决一下问题： 供应链的成员组成原材料的来源问题生产设计分销任务与能力设计信息管理系统设计物流管理系统设计等。2.供应链设计的步骤第五步是分析供应链的92.供应链设计的步骤

第八步是检验供应链。

供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。2.供应链设计的步骤 第八步是检验供应链。10第二节供应链管理一、供应链管理的含义1.供应链管理的概念

供应链管理既是把供应商、生产厂商、分销商等在一天供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，对整条供应链中的物流和信息流进行管理，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，满足消费者的需求、订单的传递、交货状态及库存信息。第二节供应链管理一、供应链管理的含义11第二节供应链管理2.供应链管理与传统管理模式的主要区别 （1）在时间上，传统物流管理在与相关区域进行合作时，时间是比较短的，而供应链管理则注重于与供应商各组成部分进行长期的合作，以达到相互支持、共同获益的目的。 （2）在成本方面，传统物流管理注重企业内部成本的变化，尽量将企业内部成本降至最小化，而供应链管理则注重整条供应链成本的变化，尽量使整条供应链成本最小化。第二节供应链管理2.供应链管理与传统管理模式的主要区别122.供应链管理与传统管理模式的主要区别 （3）在库存管理中，传统物流管理在考虑库存水平时，相对比较独立，主要考虑企业内部仓库的库存水平，忽视其他仓库的库存水平，而供应链管理则考虑这条供应链中各个环节的库存水平，并将其最小化。 （4）在信息方面，传统物流管理仅进行有限的信息交换，而在供应链管理中则要求对计划和控制不断关注，运用不同模式，如EDI、互联网等交换信息。2.供应链管理与传统管理模式的主要区别 （3）在库存管理中，132.供应链管理与传统管理模式的主要区别（5）在投资方面，传统物流管理立足扩大规模，增加投资，结构增加了经营风险，而供应链管理则缩小规模，增加与其他企业的合作，减少经营风险。（6）在服务方面，传统物流管理要求比较简单，而供应链管理要求提高库存周转率，进行适时管理和快速反应2.供应链管理与传统管理模式的主要区别（5）在投资方面，传统14第二节供应链管理3.供应链管理的内容（1）供应链的组织结构设计。（2）需求预测、计划于管理（3）生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理。（4）供应商与采购管理（5）制造管理（6）分析管理（7）用户管理与服务（8）物流管理、资金流管理、信息流管理第二节供应链管理3.供应链管理的内容15第二节供应链管理二、供应链物流管理的目标1.总成本最小化

供应链物流运作与管理的所有成本总和最低化。2.客户服务最优化物流的本质就是服务，供应链物流的本质是为整个供应链的有效运作提高水平的服务。3.总库存最小化完成总库存最小化目标，有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不只是单个成员企业库存水平的最低。第二节供应链管理二、供应链物流管理的目标16二、供应链物流管理的目标4.总周期时间最短化

必须实现有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链物流的总周期时间。5.物流质量最优化

达到与保持高水平的物流服务质量，也是供应链物流管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链物流管理全过程、全员、全方位质量的最优化。二、供应链物流管理的目标4.总周期时间最短化17第二节供应链管理三、供应链管理环境下的采购和生产1.供应链管理环境下的采购（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变订单驱动采购方式有如下特点：1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划，采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。4）信息传递方式发生了变化。5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。第二节供应链管理三、供应链管理环境下的采购和生产18第二节供应链管理(2)从采购管理向外部资源管理转变要实现有效地外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进：1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。3）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。4）协调供应商的计划。5）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。第二节供应链管理(2)从采购管理向外部资源管理转变19第二节供应链管理供应商应该从以下几个方面提供协作:1）帮助拓展用户的多种战略。2）保证高质量的售后服务。3）对下游企业的问题做出快速反应。4）及时报告可能影响用户服务的内部问题。5）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量。6）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业--能力外援。第二节供应链管理供应商应该从以下几个方面提供协作:20第二节供应链管理（3）动一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变为以下问题的解决创造了条件：1）库存问题2）风险问题3）通过合作伙伴关系可以双方共同解决问题提供了便利条件，为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。4）降低此采购成本问题。5）战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。第二节供应链管理（3）动一般买卖关系向战略合作伙伴关系转21第二节供应链管理

2.供应链管理环境下的生产

（1）供应链管理环境下的生产计划

1）柔性约束尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。2）生产进度生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。第二节供应链管理2.供应链管理环境下的生产22第二节供应链管理生产进度信息的作用在于：供应链上游企业通过了解对方的生产进度实现准时供应。原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。合理调控生产能力。第二节供应链管理生产进度信息的作用在于：23第二节供应链管理(2)供应链管理环境下的生产控制1）生产进度控制生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、产出时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。2）供应链的生产节奏控制供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。3）提前期管理缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效地供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。4）库存控制和制品管理库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。第二节供应链管理(2)供应链管理环境下的生产控制24第二节供应链管理四、供应链管理的过程及方法1.供应链管理的过程（1）竞争环境分析（2）企业现有的供应链诊断（3）新的供应链开发步骤与设计（4）供应链改进方案的实施第二节供应链管理四、供应链管理的过程及方法25第二节供应链管理1）为供应链确定目标与政策，即：为了保证完成任务的需要，供应链应该是对变化能做出迅速反应为重，还是以最低成本运营为重点，还是以保证产品可以供货为重点等。2）用关键的设施及其选址描述供应链。3）构建一个能够打破职能界限、组织界限有效运作的供应链组织结构轮廓等；在供应链管理战术层次上，战略目标被转换成供应链协同一致的组织、部门目标；在供应链管理的运营层次上，所涉及的问题是供应链运营的效率。第二节供应链管理1）为供应链确定目标与政策，即：为了保证26第二节供应链管理2.供应链管理的方法（1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。（2）在地里上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。第二节供应链管理2.供应链管理的方法27第六章汽车供应链第一节供应链概述第六章汽车供应链第一节供应链概述28第一节供应链概述三、汽车物流供应链的结构和特点 1.汽车物料供应链的结构 汽车行业形成了从原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务一整套的供应→制造→销售→服务供应链体系结构。第一节供应链概述三、汽车物流供应链的结构和特点291.汽车物料供应链的结构（1）汽车物流供应链的上游汽车物流供应链的上游是汽车原材料生产、零部件配套行业。（2）汽车物流供应链的中游汽车物流供应链的中游是整车生产企业。随着时代的不断变迁，汽车的生产方式经历了从大规模生产、精益生产到模块化生产的演变。1.汽车物料供应链的结构（1）汽车物流供应链的上游301.汽车物料供应链的结构

模块生产，是将具有某一功能或某几项功能的零部件子系统集成在一起，用模块的变化组合去改变汽车的差异。（3）汽车物流供应链的下游汽车物流供应链的下游是汽车销售服务行业，其中心任务就是围绕着汽车产品的售后服务而形成的综合服务业，它直接面对广大的最终用户。1.汽车物料供应链的结构 模块生产，是将具有某一功能或某312.汽车物流供应链的特点（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业（2）汽车供应链管理的重点在于：核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协作与控制等。（3）供需间的关系十分密切（4）物流配送功能的专业化（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流2.汽车物流供应链的特点（1）以汽车制造企业为供应链的核心企32四、供应链的设计 1.供应链设计的原则（1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则（2）简洁性原则（3）集优原则（4）协调性原则（5）动态性原则（6）创新性原则（7）战略性原则四、供应链的设计 1.供应链设计的原则33四、供应链的设计2.供应链设计的步骤

第一步是分析市场竞争环境。

第二步是总结、分析企业现状。

第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。四、供应链的设计2.供应链设计的步骤342.供应链设计的步骤

第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。进入新市场开发新产品开发新分销渠道改善售后服务水平提高用户满意程度降低成本通过降低库存提高工作效率等2.供应链设计的步骤第四步是根据基于产品352.供应链设计的步骤

第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。

第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。

第七步是设计供应链，主要解决一下问题： 供应链的成员组成原材料的来源问题生产设计分销任务与能力设计信息管理系统设计物流管理系统设计等。2.供应链设计的步骤第五步是分析供应链的362.供应链设计的步骤

第八步是检验供应链。

供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。2.供应链设计的步骤 第八步是检验供应链。37第二节供应链管理一、供应链管理的含义1.供应链管理的概念

供应链管理既是把供应商、生产厂商、分销商等在一天供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，对整条供应链中的物流和信息流进行管理，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，满足消费者的需求、订单的传递、交货状态及库存信息。第二节供应链管理一、供应链管理的含义38第二节供应链管理2.供应链管理与传统管理模式的主要区别 （1）在时间上，传统物流管理在与相关区域进行合作时，时间是比较短的，而供应链管理则注重于与供应商各组成部分进行长期的合作，以达到相互支持、共同获益的目的。 （2）在成本方面，传统物流管理注重企业内部成本的变化，尽量将企业内部成本降至最小化，而供应链管理则注重整条供应链成本的变化，尽量使整条供应链成本最小化。第二节供应链管理2.供应链管理与传统管理模式的主要区别392.供应链管理与传统管理模式的主要区别 （3）在库存管理中，传统物流管理在考虑库存水平时，相对比较独立，主要考虑企业内部仓库的库存水平，忽视其他仓库的库存水平，而供应链管理则考虑这条供应链中各个环节的库存水平，并将其最小化。 （4）在信息方面，传统物流管理仅进行有限的信息交换，而在供应链管理中则要求对计划和控制不断关注，运用不同模式，如EDI、互联网等交换信息。2.供应链管理与传统管理模式的主要区别 （3）在库存管理中，402.供应链管理与传统管理模式的主要区别（5）在投资方面，传统物流管理立足扩大规模，增加投资，结构增加了经营风险，而供应链管理则缩小规模，增加与其他企业的合作，减少经营风险。（6）在服务方面，传统物流管理要求比较简单，而供应链管理要求提高库存周转率，进行适时管理和快速反应2.供应链管理与传统管理模式的主要区别（5）在投资方面，传统41第二节供应链管理3.供应链管理的内容（1）供应链的组织结构设计。（2）需求预测、计划于管理（3）生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理。（4）供应商与采购管理（5）制造管理（6）分析管理（7）用户管理与服务（8）物流管理、资金流管理、信息流管理第二节供应链管理3.供应链管理的内容42第二节供应链管理二、供应链物流管理的目标1.总成本最小化

供应链物流运作与管理的所有成本总和最低化。2.客户服务最优化物流的本质就是服务，供应链物流的本质是为整个供应链的有效运作提高水平的服务。3.总库存最小化完成总库存最小化目标，有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不只是单个成员企业库存水平的最低。第二节供应链管理二、供应链物流管理的目标43二、供应链物流管理的目标4.总周期时间最短化

必须实现有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链物流的总周期时间。5.物流质量最优化

达到与保持高水平的物流服务质量，也是供应链物流管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链物流管理全过程、全员、全方位质量的最优化。二、供应链物流管理的目标4.总周期时间最短化44第二节供应链管理三、供应链管理环境下的采购和生产1.供应链管理环境下的采购（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变订单驱动采购方式有如下特点：1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划，采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。4）信息传递方式发生了变化。5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。第二节供应链管理三、供应链管理环境下的采购和生产45第二节供应链管理(2)从采购管理向外部资源管理转变要实现有效地外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进：1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。3）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。4）协调供应商的计划。5）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。第二节供应链管理(2)从采购管理向外部资源管理转变46第二节供应链管理供应商应该从以下几个方面提供协作:1）帮助拓展用户的多种战略。2）保证高质量的售后服务。3）对下游企业的问题做出快速反应。4）及时报告可能影响用户服务的内部问题。5）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量。6）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业--能力外援。第二节供应链管理供应商应该从以下几个方面提供协作:47第二节供应链管理（3）动一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变为以下问题的解决创造了条件：1）库存问题2）风险问题3）通过合作伙伴关系可以双方共同解决问题提供了便利条件，为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。4）降低此采购成本问题。5）战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。第二节供应链管理（3）动一般买卖关系向战略合作伙伴关系转48第二节供应链管理

2.供应链管理环境下的生产

（1）供应链管理环境下的生产计划

1）柔性约束尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。2）生产进度生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划