某集团强化综合管理提高企业效益

强化综合管理提高企业效益

企业名称：

山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司引子1-裕华存在着怪圈吗？配棉不好质量不好原料供应问题

产品滞销销售部门流动资金不足制造部门技术部门供应部门财务部门

质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻孰重？）问题分类/比重/？其他工艺管理与控制有无问题？究竟有多少问题源自配棉？定量的数据分析？？资金配置有无问题？自身问题何在？营销到位吗？销售计划科学吗？工序能力足够吗？标准合理吗？哪些资金可以盘活？为什么我说缺质管引子2-电清的问题说明了什么？后纺/二织–络筒络筒+电清器自动切断不合格品制约络筒工效费工费心报酬低找劳资处要求补偿总工办王抽查监督找技术处要求解决拒绝/适当补偿企业承担损失！分析谁承担应负的经济责任<0.3%？原棉问题/其他扯皮怪圈？？？不了了之？前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低

？引子2-电清的问题说明了什么？后纺/二织–络筒络筒+电清器自动切断不合格品制约络筒工效费工费心报酬低找劳资处要求补偿总工办王抽查监督找技术处要求解决拒绝/适当补偿企业承担损失！分析谁承担应负的经济责任责任<0.3%？原棉问题/其他扯皮怪圈？？？不了了之？前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低

？

不是不想管！技术制约？体制制约？能力制约？责任心？……

？

70%以上属于管理问题！引子3-“该你们管吗”？有人问：“那些事该你们管吗？”质监处人员/气流纺质量问题/工序能力保证/电清引发的报酬问题/防暑降温问题/销售问题/

→

客户满意/市场反应速度/如何解决问题-思路/思维方式-逆向、换位、成功要素、症结点/━

不管部能否名实相符？！巨大的压力：裕华要效果！我们不能袖手旁观！

裕华面临着一个严重威胁生存的棘手问题：质量波动问题。但据观察，我们认为：目前裕华自身要想较好解决，确实有相当难度。在这种情况下，我们不能无视这个问题，否则，综合部门的作用及其使命将难以体现。我们的介入，就是为了做一个范例，提供一种思路：如何抓住企业的主要问题，给予突破解决。希望对裕华能够有所启迪和帮助。一、综合管理概述

本模式旨在解决以国有资本为主体的大中型企业如何完善内部经营管理、改进整体协调能力、提高企业经济效益的问题。该模式━━我们称之为“强化综合管理，提高企业效益”的模式。该模式从构思、提出到逐步深化，已经有近二十年的企业管理实践，在一些企业的应用取得显著效果。综合管理及由来

企业的“综合管理”是相对于“专业管理”而言的一种管理。

“综合管理”的提法，是在企业被推向市场以后逐渐时兴起来的。

“综合管理”是针对以直线职能制为主要组织结构形式的企业，以解决通常所存在的决策迟缓、效率低下、扯皮推诿严重、高层决策人易于陷入日常事务之中等问题为主要使命的一项特殊的“专业管理”。市场经济大潮中的国资企业表现大中型

国资

为主企业

的不同表现

扬帆远航、乘风破浪相当多的企业跌跌撞撞、不大适应不幸牺牲、折戟沉沙

在市场经济的大潮中原因的质疑与反思

“船大难掉头”？

同样的市场经济环境“人种差异”？病

？！原因因的的质质疑疑与与反反思思外部部宏宏观观条条件件起决定定性性作用用？同样样的的市市场场经经济济环环境境外部部宏宏观观条条件件确确实实是是影响响企企业业经经营营绩绩效效的的十十分分重要要的的原原因因但当当外外部部宏宏观观条条件件成成为决定定性性的因因素素时时，，影影响必必然然要要波波及及到到整整个个行业业乃乃至至全全社社会会！！因此此，，我我们们必必须须时时刻刻关关注注着着行行业业动动态态！！原因因的的质质疑疑与与反反思思为什什么么：有有的的企企业业束手手无无策策、、应应对对不不力力？微观企业业自身的的经营管理理水平是决定性因素！为什么：有的企企业处乱不惊惊、化险险为夷？为什么？同样严严峻峻的宏宏观观条条件几个耐人人寻味的的真实例例子（1）

销售竞争争十分激激烈的某某产品，，业务员员遇到一一个机遇遇：需方方提出希希望以每每吨2.1万元的价价格月供供40吨，由于于企业规规定的下下限价格格为2.2万元，业业务员只只能请示示厂里决决策。首首先，经经销处长长说：“做不了主主，得请请财务处处核算。。”财务处答答复的结结果是：：“不能低于于2.2万元，否否则赔本本！”交易洽谈谈只能终终止。事事后后，主管管销售的的副总经经理电传传指示：：“2.1万元可以以成交！！”但时间已已经过了了三天。。此时，，该产品品的价格格已经跌跌落到1.85万元。结果，一一个可能能的销售售机会失失去了。。几个耐人人寻味的的真实例例子（2）裕华气流流纺的产产品质量量问题：：

5.16-5.23期间生产产的17.3吨的气流流纺纱因因客户反反映的质质量问题题而搁置置压库。。其实自自今年3-4月以来，，客户就就以“强力低”、“竹节、棉棉结”等问题频频繁进行行质量反反馈。但但始终未未能解决决。

经查：多多数人员员倾向于于：配棉棉和工艺艺排风是是其中的的两大主主要问题题。

但关于各各头工艺艺排杂负负压的最最低要求求，却未未查到标标准工艺艺技术参参数规定定及经验验值。据悉：问问题仍然然谁也没没说清，，只能不不了了之之。几个耐人人寻味的的真实例例子（3）不管推挡！

质监处的的缺员问问题迟迟迟未得解解决说明明了什么么？

裕华在处处理过程程控制与与终端检检验的职职能和人人员分家家时，不不慎导致致质检处处的职能能人员缺缺位，正正常的职职能履行行和工作作秩序受受到冲击击和影响响。

问题5月份已经经暴露露，内审审已经作作为“严重不合合格”项责令整整改，但但时至6月19日仍未予予以解决决。几个耐人人寻味的的真实例例子（4）

2001.06.30晚培训结结束后毕毕总将有有关人员员留下召召开了一一个紧急急会议：：布置对对有关车车间工人人的防暑暑降温工工作落实实问题。。北京地区区的正常常防暑降降温日期期，一般般为每年年的6.15-9.15，通常6月初就会会全部准准备就绪绪。但不不知裕华华为什么么到了6.30竟然还未未落实？？！而且且还要让让总经理理亲自发发现和布布置？！！责任部门门：安保保处？后后勤处？？劳资处处？办公公室？到到底是哪哪个环节节出了问问题？责任不落落实？检检查不落落实？反反馈不及及时？几个耐人人寻味的的真实例例子（5）

北京××总厂得知知美国市市场急需需一批吊吊扇，该该厂完全全具备生生产这种种吊扇的的技术能能力和生生产能力力。本来来，这是是一笔很很好的买买卖，合合同也已已经签订订，全厂厂上下一一通忙活活。但后来却却仅仅因因为延误误交货期期，错过过了美国国市场上上市的最最佳时机机，外商商不要了了，而国国内吊扇扇市场当当时又不不景气。。结果，，产品全全部砸在在自己手手中。几个耐人人寻味的的真实例例子（6）

××厂的技改改项目───两两条三三联冲床床流水线线按期完完工并圆圆满通过过了验收收，技改改奖金也也早已发发至有关关人员手手中。但但时过两两年，这这两条流流水线仍仍然只是是静卧在在该厂的的××分厂摆样样子，根根本没有有投入正正常生产产。本来，这这项改造造既能提提高工作作效率和和冲片质质量，又又可大大大减轻工工人的劳劳动强度度，同时时有效提提高了操操作安全全性。但但一举三三得的好好事为什什么竟会会遭此冷冷遇呢？？原来，只只是因为为没有备备份模具具！而备备份模具具的生产产在该厂厂已经扯扯了两年年的皮也也未能协协调解决决好。结结果，两两条几十十万元的的流水线线就这样样白白“趴”了两年多多的时间间。几个耐人人寻味的的真实例例子（7）

某管理水水平被公公认为比比较高的的一全国国著名的的大型企企业，对对某Ｂ型型产品进进行了设设计改进进，致使使单台成成本大幅幅度增加加（＋４４１％））。然而问题题严重的的是：设设计改动动造成单单台成本本大幅度度增加，，不仅售售价没有有相应调调整，而而且上至至主管领领导，下下至主要要职能部部门均不不知道，，最后还还是被总总经理亲亲自发现现并责令令追查。。结果，当当年销售售７５台台，使企企业损失失２１７７万元、、第二年年销售了了２０５５台，净净损失６６００万万元。“板子”该打谁谁？？（1）几点疑疑问问：对于产品品销售机机会的丧丧失

经销处长长有无一一定幅度度的定价价决策权权？他若若无法拍拍板决策策，首先先应当请请示谁？？

涉及销售售的重要要信息，，传递、、审批程程序究竟竟是什么么？有无无时限要要求？

企业的价价格决策策程序是是什么？？财务处处的成本本核算依依据什么么方法？？是否能能够适应应企业的的经营决决策需要要？谁来来审核、、把关？？

经销业务务人员的的定价权权限有多多大？“板子”该打谁谁？？（2）

气流纺的的产品质质量问题题说明了了什么？？

自今年3-4月以来，，客户就就以“强力低”、“竹节、棉棉结”等问题频频繁进行行质量反反馈，但但始终未未能予以以解决。。反应这样样慢是否否问题？？若是，，究竟是是质保体体系出了了问题？？还是技技术（抑抑或设备备）能力力问题？？是技术术本身的的难度制制约问题题还是体体制、观观念、责责任心等等管理问问题？

机台工艺艺排风，，各头之之间的排排杂管负负压相差差4倍以上（50/12mm水柱），对产品品质量究究竟有无无影响？？

对工艺排排风的风风量、风风压及各各头的排排杂管负负压值，，从工艺艺技术标标准来讲讲，应当当不应当当有明确确的最低低规定？？若应当当有，谁谁应当必必须掌握握？标准准数据来来源于何何处，谁谁应负责责提供？？“板子”该打谁？？（3）对于质监处缺缺员问题：

是否可以允许许取消对于纱纱的终端检验验？质监处对对于纱的外观观、重量的专专职终端抽检检有无必要？？

布的抽检率8%有无必要？当当专职检验人人员不足时，，可否降低到到GB（5%）？若允许降降低，应当履履行什么样的的程序？若不不允许，缺员员问题如何解解决？

问题没有得到到及时解决，，谁应当承担担主要责任？？认证办的职职权有多大，，如何能够履履行其职责？？

企业各处冗员员很多，为何何事关裕华对对客户的基本本承诺能否兑兑现的岗位配配备人员这么么慢、这么难难？“板子”该打谁？？（4）

车间工人的防防暑降温工作作未落实问题题，谁应当承承担主要责任任？为什么到到了6.30竟然还未落实实？！而且还还要让总经理理亲自发现和和布置？！责任部门：安安保处？后勤勤处？劳资处处？办公室？？到底哪个环节节出了问题？？责任不落实？？检查不落实实？反馈不及及时？“板子”该打谁？？（5）

吊扇生产误了了期，第一“板子”打在生产部门头上，他们申申辩道：“是因为××材料未能按时时进货。”。第二“板子”打在供应部门头上，他们则则说：“这种材料在市市场上十分紧紧俏，我们能能买到就很不不错了！再再说，年初时时有货，我们们想先储备一一点儿，可财财务老说没钱钱，一直不让让……”下一“板子”要打到财务部门头上，看来是是枉然的：“咱们厂已经占占用了那么多多资金，回款款又不畅，你你让我们上哪哪儿再去变钱钱？！”“板子”该打谁？？（6）

三联冲床的备备份模具问题题，根本就没没有作为问题题被总厂追究究！“板子”该打谁？？（7A）

Ｂ型产品改进进设计、成本本剧增、售价价却纹丝未动动，第一一“板子子”打在在销售售部部门门身上上━━━━他他们们说说：：“Ｂ型型产产品品一一直直就就是是这这个个价价格格，，你你改改进进设设计计、、增增加加了了成成本本，，谁谁来来告告诉诉我我们们了了？？！！”。二“板”打到到财务务部部门门身上上，，成本本核核算算员员连连连“喊冤冤叫叫屈屈”：“过去去咱咱们们厂厂才才几几个个品品种种，，现现在在翻翻了了多多少少番番！！就就我我一一个个人人搞搞成成本本核核算算，，我我哪哪儿儿还还有有时时间间顾顾得得上上去去搞搞分分析析？？！！”。“板子子”该打打谁谁？？（7B）

再问问成本本计计划划员员，则则说说：：“技术术部部门门改改进进ＢＢ型型产产品品设设计计，，没没有有通通知知过过我我们们”。查查技技术术部部门门图图纸纸发发放放范范围围表表，，电电器器零零件件汇汇总总表表的的发发放放对对象象中中确确实实没没有有财财务务部部门门。。三“板”又打打到到技术术部部门门头上上，，他他们们则则说说：：“整顿顿图图纸纸发发放放范范围围时时，，财财务务部部门门有有人人在在场场，，并并未未提提出出过过异异议议！！再再说说，，ＢＢ型型产产品品改改进进设设计计，，是是厂厂领领导导拍拍的的板板、、下下的的指指令令，，我我们们就就把把技技术术关关，，至至于于成成本本问问题题，，我我们们可可没没法法管管！！”各有有各各的的“理”，就就是是企企业业没没有有理理！！配棉棉不不好好质量量不不好好原料料供供应应问问题题产品滞销销售售部部门门流动动资资金金不不足足制造造部部门门技术术部部门门供应应部部门门财务务部部门门问题题分分类类/比重重/？其他他工工艺艺管管理理与与控控制制有有无无问问题题？？究竟竟有有多多少少问问题题源源自自配配棉棉？？资金金配配置置有有无无问问题题？？无可可奈奈何何花花落落去去！！……重“板子子”显然然是是谁谁也也挨挨不不上上了了！！这个个结结局局，，大大凡凡在在以以国国有有资资本本为为主主体体的的企企业业中中呆呆过过一一段段时时间间的的人人，，可可能能早早就就料料到到了了。。对对此此，，恐恐怕怕谁谁都都不不满满意意，，但但谁谁都都又又感感到到奈奈何何不不得得───想想不不出出有有什什么么好好办办法法来来解解决决！！三、、原原因因浅浅析析概概述述

前述述问问题题表表明明：：我我们们企企业业目目前前普普遍遍实实行行的的管管理理模模式式和和管管理理方方法法肯肯定定存存在在着着重重大大缺缺陷陷。。这这种种缺缺陷陷大大体体可可分分为为两两类类：：

一种种是是设设计计上上的的缺缺陷陷，，属属先先天天性性的的缺缺陷陷，，它它受受到到体体制制、、管管理理理理论论和和管管理理实实践践的的制制约约。。企企业业被被推推向向市市场场后后，，其其体体制制、、管管理理模模式式和和方方法法滞滞后后这这种种变变化化，，主主要要即即属属于于此此。。

另一一种种则则属属于于执执行行性性的的缺缺陷陷，，是是执执行行不不到到位位、、或或执执行行走走样样儿儿造造成成的的。。它它由由运行行机机制制、人员员素素质质问问题题、监控控考考核核不不力力、审计计监监督督方方法法不不当当等所所导导致致。。

企业业由由于于这这些些缺缺陷陷的的存存在在，，致致使使企企业业对对外外部部环环境境的的适适应应性性下下降降、、整整体体协协调调能能力力恶恶化化、、经经济济效效益益不不理理想想。。下下面面试试作作分分解解剖剖析析。。运行管理机制制存在问题正象绝对健康康的人几乎不不存在一样，，绝对没有问问题的企业也也是几乎不存存在的，差别别只在于问题题有大有小。。其实，企业有有了问题并不不可怕，关键键在于企业的的内部是否具具有一种能不断发现问问题，进而解解决问题的自我完善的运运行管理机制制。该种机制若若用流程图示示意，则是下下面的一种循循环：发现问题题自我完善的运运行管理机制制图示受理问题题解决问题题（再）发现新新问题企业的日日常生生产经营营活动动影响目标实现的问题*********影响生产经营营的主要问题题什么是“问题”？现状标准问题－=企业业

“标准”：为确保任务务的完成和工工作质量的达达标而提出的的基本要求或或规范。什么是“标准”？

标准：是一种种要求或规范范。是对技术术、工艺、工工作、任务及及涉及到的人人机料法环等等诸要素应当当达到的水平平的描述与规规定。例如，涉及质质量管理的部部分标准有：：质量责任奖罚标准设备工模计量保证标准准技术质量检验标准质量问题分类标准客户期望值特殊标准机制正常运行行所需基本条条件

第一、管理信息渠道道必须畅通。。

第二、要形成一个内内部相互监督督的合理闭环环

第三、要形成一种有有形/无形的强制性性压力，使得得责任有人负负、事事有人人管

第四、关键部门的人人员要有足够够的解决问题题的能力素质质

第五、要有一套科学学的管理方法法作指导运行机制存在在问题的种种种表现

第一、管理信息渠道道不畅。企业发生了问问题，专业职职能部门处理理不当，导致致已经影响了了企业正常的的生产经营活活动，可是主主要决策人和和综合管理部部门从正常渠渠道却往往得得不到及时的的信息。

第二、企业内部推诿诿、扯皮现象象严重，但无无人能管。企业发生问题题，尤其是基基层发生问题题，常常找不不到受理部门门和人员；有有时，即使找找到了，问题题也迟迟得不不到解决、责责任难落实。。运行机制存在在问题的种种种表现

第三、“老好人”思想严重，很很多人不愿意意“告状”，任凭问题“肆虐”。原因大体有三三：一是怕“状”告不下来───白耽误误功夫；二是是怕“告状”得罪人───遭人报报复，导致以以后“穿小鞋”；三是自己也也有“短”儿，怕“告状”的结果是───“搬起石头砸自自己的脚”。

第四、严格追究违规规的，鲜见。。企业现行的管管理制度中对对企业人员的的行为规范大大都有明确规规定，但对违违规者能及时时发现并严格格追究的（只只要不是极为为严重），却却不多见。运行机制存在在问题的种种种表现

第五、目标制订得不不尽合理。以至于或经营营计划总实现现不好、问题题过多、解决决不了；或计计划都能完成成、没什么“问题”，但就是企业业效益总难令令人满意。

第六、综合部门普遍遍不具备“管理核心”的足够职能和和权利。不能对各部门门的工作质量量实行及时、、有效的监督督和考核。宏观环境的变变化及对企业业的要求我国宏观经济济体制的改革革、企业被推推向市场，导导致企业必须须转到以提提高经济效益益为中心的轨轨道上来。而国家给企业业“松绑”的结果，则迫迫使企业必须须直面激烈竞争争、满足客户户需求、快速速适应市场、、自主经营决决策、提高经经济效益；自觉地地去适应应市场需需要的变变化、不不断优化化产品结结构、以以使产品品适销对对路、物物美价廉廉、客户户满意、、企业具具有竞争争力。“寻找生存存夹缝”首要而紧紧迫为此，以以产品（（市场））决策为为核心的的企业发展展战略的动态管管理就成成为了企企业经营营管理的的现实问问题和重重点之一一。企业业必须根根据企业业自身的的特点（相比于于对手的的优、劣劣势）去适应市市场、适适应竞争争。这样，企企业就必必须很好好地去掌掌握外部部环境（（包括国国家政策策、市场场需求、、竞争对对手、供供应商、、协作伙伙伴等））的变化化，认真真分析它它对自身身经营活活动的影影响。企企业的经经营决策策不仅要要考虑“今天”的生存，，更重要要的是还还必须着着眼于“明天”的发展。。这无疑疑是市场场经济对对企业提提出的新新的管理理课题。。不适应市市场经济济提出的的课题目前我们们的多数数企业（包括很很多被公公认为相相当不错错的企业业）对此却表表现出来来五个主主要方面面的不适适应：第一，目标确定定。不善于于通过对对企业内内部条件件和外部部环境的的科学分分析去合合理建立立、修订订自身的的经营目目标，特特别是中中、长期期的战略略目标。。第二，问题诊断断。不善于于经常自自我诊断断影响企企业健康康发展的的主要问问题点。。不适应市市场经济济提出的的课题第三，短期经营营决策。例如价价格决策策、品种种决策等等。第四，不善于处处理由于于内部经经济利益益关系而而导致的的某些棘棘手问题题。（例如如质量扯扯皮问题题、虚盈盈实亏问问题、管管理基础础数据不不实问题题、重大大项目内内部协调调不力等等问题）），往往往无良策策应对、、迟解决决不了。。第五，体制、观观念制约约。例如产产权与员员工身份份问题；；竞争与与危机意意识、服服务意识识等。“不适应”的点滴表表现上述五个个主要方方面的不不适应问问题，综综合反映映了：目目前我国国工业企企业的管管理，普普遍不大大适应企企业转轨轨变型需需要的现现状。这些不适适应，还还会有种种种表现现，反映映在企业业经营的的大大小小小、方方方面面面。例如：对对某些信信息的反反应……又如：产产品的价价格决策策方法……诸如此类类，不一一而足……谁在分析析、利用用有用的的信息

《信息快讯讯》143期（2001.6.16）报道：8、“……今年一季季度，我我国纺织织工业产产销率比比去年同同期下降降1.81%，产成品品资金比比去年同同期增加加14.72%，有的企企业成品品库存多多达两个个月……”

这是一条条反映纺纺织行业业一季度度水平的的信息我不知在在座的裕裕华各位位，凡能能看到信信息中心心庄主任任摘编的的这条信信息时，，有何想想法？我我很想知知道：有有哪个部部门、哪哪位负责责人会“浮想联翩翩”，会比照照裕华去去思索、、对比、、分析某某些问题题？如何分析析、利用用有用的的信息

面对这条条信息，，我们应应当很自自然地想想到：“裕华一季季度的产产销率究究竟是多多少？与与行业平平均水平平±？”根据我们们现成的的数据`00:97.04%;`01(1-4月):88.03%（-9.28%）“裕华同期期的成品品库存是是多少？？与行业业平均水水平±？”根据我们们现成的的数据`00:1406万元;`01(1-4月):1886万元(+34.14%)“裕华的库库存是月月平均产产量的多多少倍？？”纱：500吨/1200吨=0.42个月布布：144万米/140万米=1.03个月

我们继而而又会想想到：“在销售淡淡季，相相当于两两个月产产量的库库存量，，究竟多多否？”“库存多少少为合理理？效益益较好的的对手究究竟库存存多少？？……(又有信息息表明：：行业中中如德棉棉等企业业的相对对库存量量均很大大，不知知属实否否？)裕华的价价格决策策方法颇颇值得商商榷

裕华的价价格决策策主要依依据财务务处的完完全成本本核算数数据，这这种做法法在激烈烈的市场场竞争中中，能否否用于科科学的经经营决策策，是颇颇值得商商榷的！！

在计划经经济环境境中，在在完全成成本的基基础上，，利用“成本加成成”的方法进进行产品品销售的的定价，，是可以以的。但但在激烈烈的竞争争中，在在多变的的因素环环境中，，这种方方法却极极可能会会导致经经营决策策的重大大失误。。

边际贡献献与量本本利分析析应是经经营决策策的重要要依据和和方法。。价格决决策若不不考虑规规模（产产销量））、固定定及变动动成本的的影响，，绝对是是存在严严重问题题的！量本利利相相关因因素素图示示费用产/销量成本费用用曲线（固定成成本总额额）销售收入入曲线Q2盈利区盈亏平衡衡点销量量盈亏平衡衡点。盈亏平衡衡点销收收0盈亏平衡衡点绝非非一成不不变！它它将受到到多因素素影响！！+（变动成成本曲线线）=销售单单价价变动动的的影响响费用产/销量成本费用用曲线（固定成成本总额额）销售收入入曲线2Q1Q2销售收入入曲线1盈利区2盈利区1盈亏平衡衡点销量量1盈亏平衡衡点销量量2盈亏平衡衡点1盈亏平衡衡点2。。盈亏平衡衡点销收收1盈亏平衡衡点销收收2提高售售价价如加强研研发、改改变产品品结构；；加强分分类、经经济供货货；特色色服务、、争取客客户；加加强营销销、选准准对象…售价变动动，未必必亏损！！变动成成本本变动动的的影响响费用产/销量成本费用用曲线2（固定成成本总额额）销售收入入曲线2Q1Q2盈利区2盈利区1盈亏平衡衡点销量量1盈亏平衡衡点销量量2盈亏平衡衡点1盈亏平衡衡点2。盈亏平衡衡点销收收1盈亏平衡衡点销收收2成本费用用曲线1。降低单位位变动成成本如强化成成本核算算与控制制、节约约降耗；；减少冗冗员、提提高工效效；改变变…固定费费用用总额额变变动的的影影响费用产/销量成本费用用曲线2（固定成成本总额额2）销售收入入曲线2Q1Q2盈利区2盈利区1盈亏平衡衡点销量量1盈亏平衡衡点销量量2盈亏平衡衡点1盈亏平衡衡点2。盈亏平衡衡点销收收1盈亏平衡衡点销收收2（固定成成本总额额1）成本费用用曲线1。降低固定定总额如改制-债砖股-息变利；剥剥离不良良资产；；剥离非非生产性性机构；；减员增增效…边际贡献献与定价价决策

完全成本本意义上上的“亏本”生意，一一定就不不能做吗吗？首先先可以肯肯定地说说：非也也！

边际贡献献与量本本利分析析是经营营决策的的重要依依据和方方法，在在企业的的短期经经营决策策中有广广泛应用用。

边际贡献献的概念念：＝产品边际际贡献产品销售售收入－产品变动动成本边际贡献献总额单位边际际贡献×销售量量＝利润润边际贡献献总额固定成本本总额＝－量本利分分析与短短期经营营决策量本利分分析在企企业短期期经营决决策中有有广泛的的应用：：

选择增产产哪一个个产品品品种？

决定产品品是“自制”还是“外包”？

决定亏损损产品是是否继续续生产？？

什么样的的产品组组合效益益最好？？

客户要求求对不同同产品有有不同幅幅度的降降价，降降价幅度度大的产产品定单单可否接接受？

某特定新新产品是是否投产产的决策策？

为增产申申请购置置某生产产设备是是否可以以批准？？具体内容容详见第第《四、4、（E）》部分适度质量量与质量量控制的的有效性性━━最低质量量成本点点的确定定“适度质量量”的提法为为什么科科学？低高质量水平平成本费用。质量成本本曲线预防成本本和鉴定定成本曲曲线外部损失失和内部部损失成成本曲线线Q0Q0Q2Q1从企业而言最最经济的质量量水平点适度质量与质质量控制的有有效性

处于控制状态态的工序，所所有产品质量量的结果分布布符合正态分分布规律。

μ±3σ（又被称为“6σ原则”）其中：μ（平均值）σ（标准差）可涵盖99.73%的范围（确保不良品品率低于0.3%）若：μ±2σ：涵盖范围95.5%μ±1σ：涵盖范围68.3%*质量控制与管管理的基本理理论之一。对裕华工序质质量控制的质质疑

如果裕华的关主工工序确实处于于控制状态，，则产品不合合格品数量不不应当>0.27%。但根据观察了了解，问题数数据大约远超超过上述比例例。若观察了解属属实，则意味味着一些关键键工序并未处处于有效的控控制状态。我们询问“主要重点工序序的能力指数数的实际值究究竟能达到多多少？”没有获得令人人信服的满意意答复。因此，我们认认为：重点工序的能能力指数是否否达标，十分分令人怀疑，，应当给予审审核！强化综合管理理、解决适应应问题要解决这些问问题，实质上上就是要教会会企业：如何在日趋激激烈的市场竞竞争中，对自自身实施有效效的动态管理理。这项管理，就就其具体内容容而言，属于于企业综合管理的基本范畴，，是目前企业业通过强化任任何其它专项管理都难以全面胜胜任的！行政领导班子子中的管理职职能缺位

现代经营，客客观要求应当当建立与完善善决策参谋职能、设立“参谋总长”职位。（经营如同作作战，一定要有强有有力的参谋部部作支持！）

班子结构形式式多样（“一正多副”、“一长三师”、“一正多副加三三师”等）。但却无人被被明确赋予“辅佐厂长统率率全局、运筹筹帷幄、搞好好技术－经济济工作最佳配配合与协调的的高级助手和和参谋总长的的职能”行政领导班子子中的管理职职能缺位

“存在决定意识识”━副职分兵兵把口，部门门立场突出。。即使将正主管某一方方面专业工作作的副职同时委委以“辅佐统率全局局”的重任，仍然然难以“高屋建瓴、运运筹帷幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或或技术的副总总担任，……）

“都负责”的结果是“都不负责”！-无主责！“都是重点”的结果则是“没有重点”！综合管理职能能欠缺（1）

第一、综合部部门普遍未能能在制订企业业经营目标方方面成为决策策者的得力参参谋。其原因因主要有：①未认识到“信息”早已成为四大大要素（人、、财、物、信信息）之一。。②决策层往往没没有认识到应当有专门的的人员经常去对企业业内部条件和和外部环境的的相关内容进进行科学的分分析、应当对对企业的经营营状况进行定期的诊断；没有认识到到信息的获取取和处理同样样需要资金的支持。③很多人不知道道究竟应当如何从事信息息工作。综合管理职能能欠缺（2）

第二、综合部部门普遍没有有把咨询诊断断工作作为自自己的主要工工作之一。诊断工作对企企业的“保键”和管理的完善善有着重要的的作用，是企企业“参谋部”重要的参谋职职能之一。其其最大的特点点是它的逆向向思维方式，，即是从管理理的输出效果果看问题，从从管理的环节节找原因，进进而提出改善善建议和方案案。这项工作作就象医生给给病人看病，，目的明确、、重点突出。。当然，它需需要“医生”有丰富的经验验、较高的理理论和很高的的技巧。既有认识问题题，又有素质质问题。综合管理职能能欠缺（3A）

第三、综合部部门在研究建建立企业内部部自我完善的的运行机制方方面普遍未能能充分发挥有有效的作用。。这里既有自身身能力和素质质问题，又有有它的职能、、职责及权限限方面的问题题。①对子系统的发发展和优化，，掌握不住适宜宜的度；而对确定“度”的原则───应是企业业综合经济效效益的提高、、应是企业整整体的相对最最优，则多数数人对此尚缺缺乏足够的认认识。综合管理职能能欠缺（3B）②权力权威不足足。综合管理理部门横向协协调、指挥、、控制的权力不够，在企业内部部各部门中尚尚缺乏必需的的权威。③多数综合管理理部门人员的的素质尚存在一一定问题，事实上难以以较好胜任综综合平衡的工工作。而不清清楚究竟怎样样才算、以及及怎样才能提提高企业的整整体效益，则则更是带有普普遍性的问题题。④职、责、权、、利不统一。结论

因此，我认为为正是由于上上述种种原因因，才使得吊吊扇生产眼看看就要误期，，甚至主管领领导睡不着觉觉、吃不下饭饭，亲临现场场也无济于事事；才使得三三联冲床的模模具能扯上两两年的皮也未未解决；才使使得Ｂ型产品品改进设计后后减利高达几几百万元，无无人知晓竟能能长达一年多多......显然，这种状状况必须尽快快改变！完善运行管理理机制

目的：在企业业内部建立起起能够自我完完善的运行管管理机制。

我们希望通过过一套严格的的科学管理程程序和手段，，首先提高管管理的效能，，提高企业对对市场的快速速反应能力和和提高对客户户（广义）的的满意度。强强调“小道理服从大大道理”、“局部服从全局局”。希望通过这这样的一个过过程，最终实实现裕华的管管理从“人治→法治→→无为而治”的转变与升华华。自我完善的运运行管理机制制图示发现问题题受理问题题解决问题题（再）发现新新问题企业的日日常生生产经营营活动动影响目标实现的问题*********影响生产经营营的主要问题题企业经营问题判定与对策原则客户期望标准－现现状=问题标准差距问题不经济不足过盈严格管理科学考核技术攻关企业经经营的的实实际现现状奋斗目标VE对“标准”的要求

绝对没有问题题的企业不存存在，除非标标准过低，那那将没有意义义。

标准也不能定定得过高，否否则问题满视视野，却根本本解决不了。。

标准要适度：：不能轻易达达到；但“蹦”一“蹦”，能“够”得着！何谓“适度”？我们在掌握这这个“度”的时候，应以以是否实现了了企业整体的相对最优（即是否取得得了预期的、、相对最佳的的效益）作为为衡量标准适适度与否的原原则。“相对”的提法，除了了符合马克思思主义的哲学学思想外，更更重要的是局局部与整体关关系的“系统论”思想的体现！！局部最优，绝绝不等同于整整体最优！科学的“适度”例子━━最低质量成本本点的确定“适度质量”的提法为什么么科学？低高质量水平成本费用。质量成本曲线线预防成本和鉴鉴定成本曲线线外部损失和内内部损失成本本曲线Q0Q0Q2Q1从企业而言最最经济的质量量水平点适度质量产品分级一个有效控制制过程的构成成要素控制单单元执行单单元取样反反馈单单元元被控对象控制过程程核心单元–分析加工处理理外部信息内部信息指令（应）严格执行、履履行职责实际执行情况况信息如何实现有效效的控制（1）下序部门门综合管管理部部门门协调/考评企业内部部各部部门日常常经营营活动成果考评上序成果考评职能处室执行效果考评执行部门职能服务考评所有部门之间相互制约计划/监督研究/参谋经营决策策层如何实现有效效的控制（2）受影响的反馈馈部门生产经营问题题信息反馈单单影响部门指令令目标实现的的外部问题相关责任任部门门对解决问题的的满意度打分分综合管管理部部门门监督/协调计划考评受理解决处理结果综合平衡后的的目标分解落实、执执行企业内部部各部部门日常常经营营活动成果对服务部门满意度打分对综合部门的考评依据2211研究/参谋如何实现有效效的控制（3）该方法的实施施，将通过附附件：《裕华生产经营营问题信息管管理制度》予以贯彻、执执行。由于裕华已经经通过了ISO9000认证，其中的的质量问题信信息反馈管理理，是规范之之一。因此，，我们建议该该方法及实施施细节并入质质量体系规范范统一考虑修修订、提升。。（已经提交裕裕华认证办））需要强调的几几项职能1、对决策层要具具有参谋职能能。此处包含两两层意思：一一是被动参谋谋，二是主动动参谋。2、统一计划、组组织、指挥、、协调、控制制的职能。在企业内部部，综合部门门必须成为具具有绝对权威威性的“控制中心”。该职能是保保证它能在企企业整体效益益上切实向厂厂长（经理））负责所必需需的职能。对对于各部门的的“例内”工作，它是依据企企业发展战略略和中、长期期规划，通过过年（季）度度综合计划（（含工厂方针针目标）的形形式下达的。。对于“例外”工作事项的协调、、处理、指挥挥，则是以“总参谋长”签发的、具有有“尚方宝剑”权力的临时指指令下达的，，企业内各部部门和人员都都必须无条件件执行，局部部服从全局。。因此而影响响的各有关部部门的原定工工作，经综合合部门总体审审定、权衡后后决定是否推推迟、或去消消、或修改。。六项需要强调的几几项职能3、研究“治本达标”之“招数”、提高管理效效能的职能。我们的很多多管理者已经经习惯于“应该如何”、“应该怎样”等，但恰恰就就没有去考虑虑：如果被管管理者“没有这样做”，你有无可能能发现以及怎怎样去实行有有效的监督！！综合部门研研究解决企业业管理中的问问题，不能只只采取简单的的“头痛医头、脚脚痛医脚”的做法。它是是一个出管理理“招数”的部门，它所所出的“招数”，应是能“牵一发而动全全身”之“招”、应是能治本本达标之“招”，应能使企业业不断自我完完善。只有有有了这样的“招数”，企业才能大大大地提高对对自身的有效效控制能力。。4、企业经营目标标的编制和动动态管理的职职能。这主要是管管理的计划和和预测职能，，关键是怎样样制订出符合合企业实际、、适应企业发发展和外部环环境需要的可可行目标。需要强调调的几项项职能5、内部管理理审计监监督职能能。运用科科学的监监察、审审计手段段，从企企业总体体的角度度出发，，对整个个生产经经营全过过程进行行科学监监督，是是在国家家、集体体、个人人三者间间利益关关系日益益被重视视的今天天，客观观上必须须赋予综综合部门门的一个个重要职职能。这这里应当当强调：：“审计”不只是一一般人意意识中的的传统的的财务审审计，还还必须加加上日常常的、不不定期的的管理审审计，这这种管理理审计的的重点，，包括了了检查企企业重要要管理制制度的落落实情况况和重要要的管理理基础数数字的审审核等内内容。需要强调的几几项职能6、组织机构的设设计、改革和和人员定编的的职能。企业管理工工作的改进，，往往要伴随随机构和人员员的适当变动动和调整。但但从实际情况况看，目前纯纯粹搞人事工工作的部门和和人员，大多多数对于企业业的转轨变型型在客观上对对管理机构和和人员需求的的变化，在认认识上往往存存在一定的差差距（或称为为滞后）。而而机构、人员员若不能恰当当地变化，则则势必要影响响到企业目标标的实现。建建议劳动人事事部门只承担担按岗位素质质要求配置合合适人选的职职能；而由综综合部门承担担组织机构设设计、改革和和人员的定编编职能。这种种分工方面的的改变，目的的是使组织机机构的设置能能真正符合企企业的任务目目标原则，以以切实起到促促进企业经济济效益不断提提高之作用。。〖说明〗如果在本次咨咨询中，裕华华能够接受我我们关于组建建人力资源开开发部的改善善建议，届时时，我们将对对“定岗定编”职能的归属，，根据实际情情况重新做适适当修订、调调整。综合管理职能能汇总概要

综合平衡中心心

指挥协调中心心

监督考评中心心

综合信息中心心

研究诊断中心心（决策参谋谋）

其他：定岗定定编、不管部部综合部门在企企业中的位置置总经理/厂长三总师师副总/副厂长综合管理部各专业处处室/车间调研诊断信息中心协调指挥监督考评决策层对对上下：：参指谋挥执调行控职执能行层层综合部门位置置设计说明

从结构图看，，其最主要的的特点是在厂厂级决策层和和专业职能部部门、执行机机构之间插入入了一个综合合管理的层次次。它是在计计划中心、信信息中心、考考核奖惩中心心、调研中心心的支持下，，成为企业的的调控中心和和厂长（经理理）的高级参参谋部。为了了充分发挥其其应有的作用用，无疑应当当赋予其充分分的权力。

从设计立意讲讲，与目前企企业的实际情情况相比较，，是在适当弱弱化分兵把口口的厂级副职职的某些直线线指挥权；是是在适当弱化化专业职能部部门的某些权权限；而与此此同时，则是是在强化辅佐佐厂长决策、、指挥的综合合管理部门的的权力。

这样做，旨在在改善国有资资本为主体的的大中型企业业对环境的快快速应变能力力；提高企业业的总体经济济效益。组织建设的指指导思想

因厂而异、因因地制宜；讲讲求实际、注注重效果

核心的问题是是企业的综合合管理有没有有一个实实在在在的“核心机构”？组织和人员员能否落实？？以及它怎样样去统率企业业的综合性管管理？

重塑企业的综综合管理部门门，将是一个个很复杂的系系统工程。按按前述所定职职能方案，立立即“动大手术”，效果不一定定理想，企业业决策层也未未必能够形成成共识而采纳纳之。这是具具有普遍性的的问题。

为此，我们建建议在企管处处、认证办、、信息中心的的基础上，适适当充实人员员组建综合管管理部。综合管理部门门的组织建设设

综合管理部作作为裕华的“不管部”，将成为裕华华全部综合管管理的“核心”部门，成为企企业的“总参谋部”。届时，将真真正赋予它握握有“尚方宝剑”的“钦差大臣”权力。为了平稳过渡渡和尽快发挥挥综合管理的的效能，我们们建议将综合合计划等一些些带有综合性性的专业工作作，交由原主主责部门-计划处负责，，适当拓展、、摸索就位。。同理，质量量检验与试验验室的归属，，也原则不动动，仅将终端端检验职能也也划归技术处处统一管理。。这样做，从目目前而言，可可能是一个较较好的、且有有很强操作性性的改良方案案。待今后时时机成熟，再再逐步对企业业的综合管理理体系进行科科学改造。届届时，质管办办将同时具备备质量管理、、专职检验、、理化试验三三项基本职能能。综合部门的组组织机构及主主要职能方案案综合管理理部信息中心企业管理处质量管理办综合统计IT中心质量管理体系内审质量监察研究诊断规划平衡督察协调经营问题信息息管理对综合部门的的人员素质要要求

综合部门人员员，既不能是是清一色只懂懂经济的人，，也不能是清清一色只懂技技术的人，要要二者兼顾考考虑、优化组组合。

对于综合分析析、协调控制制层人员，要要求其：管理理思路清楚；；头脑机敏、、不僵化、有有创造性思维维，善于接受受科学的新思思想、新思维维、新方法；；有较强的组组织、指挥、、协调能力；；干工作既要要能“浮”得起来、高瞻瞻远瞩，又要要能“沉”得下去、善于于抓“点”实干，有一股股“钉子”精神；既要能能听得进不同同意见，又要要有自己的主主见、不随波波逐流；公正正、无私、大大度、为人坦坦诚。

而对于一般职职能层人员，，则主要应踏踏实、肯干；；具有一丝不不苟的严细作作风；有分析析归纳能力；；有主动精神神。综合管理的权权力特点

赋予综合管理理部门这些必必备职能，根根本目的是为为了提高企业业的整体协调调能力，以谋谋求企业的最最佳效益。其其权力虽大，，但并不包揽揽企业管理的的一切内容，，而是侧重在在总体上协助助厂长运筹帷帷幄、抓住重重点；其地位位虽在各专业业管理部门之之上，但它并并不越俎代庖庖，而主要是是为了能控制制各专业管理理优化的“度”、着眼于影响响企业总体效效益的主要矛矛盾的解决，，为谋求企业业整体的相对对最优，而去去“弹”好“钢琴”。

从这个意义上上我们可以认认为：综合管管理是致力于于全面提高企企业经济效益益的一种重点点管理、难点点管理，是一一种促使企业业总体不断优优化的动态管管理。综合管管理部门是厂厂长搞好科学学决策，有效效地指挥、协协调、控制企企业各部门工工作的不可或或缺的得力助助手和参谋部部。综合管理业务务建设概论

综合管理的强强化，更多的的是思路的培培养。重点职职能是:目标的平衡&问题的发现及及解决；着眼点是:对客户的保证证和满足&对市场的快速速反应。

个人的作用是是非常重要的的！但综合管管理强调的是是部门职能及及作用的发挥挥，而非单纯纯个人行为

综合管理不是是为“管理”而管理，首要要的是“经营”，必须站在总总经理的角度度去兼顾各方方的利益实现现，最终达到到“多赢”

相同的课题、、不同的服务务

大策无形、模模式不定思路举例例

从令人头疼的的裕华产品质质量波动入手手，思考波动动的异常和控控制的可能性性，判定技术术、制造的保保证能力；及及对策思路（（怀疑cp/分级/检查标准的完完善和职能的的落实）

从对客户的承承诺入手，查查裕华规范中中的重要岗位位职能的执行行和落实

从客户满意度度入手，调查查裕华问题产产生的真正原原因，思考有有无职能部门门能力不足或或“滥用职权”的现象

围绕着如何打打破怪圈去做做-要敢于碰“硬”如何打破裕华华的怪圈？配棉不好好质量不好好原料供应问题题产品滞销销售部门流动资金不足足制造部门技术部门供应部门财务部门

质量管理职能能究竟由谁负负主责？谁能能回答我：除除此之外，还还有无其它问问题？（人/机/料/法/环/→影响波动孰轻轻孰重？）问题分类/比重/？其他工艺管理理与控制有无无问题？究竟有多少问问题源自配棉棉？定量的数据分分析？？资金配置有无无问题？自身问题何在在？营销到位吗？？销售计划科学学吗？工序能力足够够吗？标准合合理吗？哪些资金可以以盘活？为什么我说缺缺质管什么样算“滞销”？波动的实质/0.3%质疑解决质量波动动问题的另一一对策思路

据了解：处于波动中的的产品，据说说全部达到GB，但就是“客户不满意”时有发生！对此，我们可可否变换一个角度度思考：由于裕华产产品的总体质质量水平较高高，波动的结结果使得客户户对裕华不同同供货批次的的产品质量的的评价感觉反反差太大。在在裕华暂时（（甚至可能相相当长一段时时期）无法根根本克服波动动问题的时候候，我们建议议：是否可以以试行一下：：对所有产品品进一步实行行企业标准的分分级划类：如再将产品品分为“企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更多级级别，并实行行“优质优价”。与此同时，，我们向客户户销售时，严严格、准确记记录曾经供货货的档次，作作为客户关系系管理的一项项内容。这样样，必将减少少质量波动感感，提高客户户满意度。法治化是必经经之路经验管理理制度管理理进行科学的企业文化管理理是使企业达到到“无为而治”境地的有效手手段！文化管理理人治治法治治无为而治治+网络化才可能实现组组织机构的真真正扁平化！！作坊式生产机械化生产新经济时代综合管理的指指标体系

进行综合管理理，要抓“龙头”指标──总总资产报酬酬率。能把企业方方方面面的主要要工作串起来来、能把各主主要经济、技技术指标有机机联系在一起起的指标方可可称为“龙头”指标。按这个个标准衡量，，企业综合经经济效益的“龙头”指标应当是总总资产报酬率率。总资产报酬率率＝（净净利润＋＋利息费用用）／资资产总额（（净）

其他指标：除“龙头”指标外，综合合管理应当关关注的指标还还有一些非常常重要的指标标，如资本保值增值值率（是股东们最关关心的指标之之一）等，但由于于这些指标在在综合管理的的分析、诊断断中与“龙头”指标所起的作作用不同，因因此，我们把把它们归纳在在一起共同构构成综合管理理的指标体系系。综合管理的指指标体系

其他指标（续续）：但由于这些指指标在综合管管理的分析、、诊断中与“龙头”指标所起的作作用不同，因因此，我们把把它们归纳在在一起共同构构成综合管理理的指标体系系。①资本保值值增值率⑥⑥实实现利润及及占公司总额额百分比②工资利润润率⑦⑦销售收收入及占公司司总额百分比比③销售收入入费用率⑧⑧重重大安全事事故否决指标标④流动资产产周转